Performance review meetings kan stressvol zijn. Het kan voelen alsof je je klaarmaakt voor een confrontatie … maar misschien is het niet zo moeilijk als je zou denken.

We hebben een aanpak samengebracht die iedereen kan helpen om effectievere prestatiebijeenkomsten te houden. Als u op zoek bent naar meer vertrouwen en comfort terwijl u betere, productievere gesprekken met medewerkers in uw komende prestaties beoordeling meetings, hier is waar te beginnen.

hoe een vergadering te structureren

toon en agenda

het doel van de prestatiebeoordeling–en wat u vanaf het begin duidelijk moet maken–is om te bespreken wat werkt en wat niet, met als doel de werknemer, de manager en het bedrijf te helpen hun doelen te bereiken.

de werknemer moet begrijpen dat het doel van de bijeenkomst is vast te stellen wat hij kan en moet doen om in de toekomst succesvol te zijn.

deel vooraf hoe u van plan bent de bijeenkomst te structureren. Zoals je zult zien geloven we in het starten met doelen, naar sterke punten en eindigen met een gesprek over verbeteringen.

begin met doelen

Ja, dat leest u goed. Hoewel het misschien natuurlijker lijkt om te eindigen met het stellen van doelen voor de toekomst, stellen we dat het bespreken van doelen eerst zal helpen om de rest van het performance review gesprek beter te kaderen.

het vaststellen van de doelstellingen van de werknemer moet helpen bij het opzetten en informeren van de hele discussie over sterke punten, prestaties en manieren om te verbeteren.

als u de motivatie van een werknemer begrijpt, zullen de latere discussies over verbeteringen vruchtbaarder worden. In plaats van te zeggen, “Ik zou graag willen dat je beter bent bij X,” kun je zeggen, “Ik denk dat als je beter wordt bij X het een lange weg zou kunnen gaan om je te helpen je doelen van Y.”

te bereiken. Als je wilt dat een werknemer een toekomstige leider wordt, maar ze zijn hier om de tijd te tellen tot hun kunstcarrière begint, dan zal dat de rest van het gesprek veranderen.

bespreek prestaties

geef werknemers de kans om eerst voor zichzelf te pleiten. Dit zal u ook helpen beter te begrijpen wat de werknemer gelooft is hoge prestaties. Misschien is er weer een verkeerde uitlijning.

kaderen alle prestaties met de “waarom” het belangrijk is om hen te helpen met hun impact op het team en de organisatie. Dit zal helpen bij de focus van de discussie wanneer het gemakkelijker is, zodat wanneer het onderwerp draait om zwakheden de toon is al ingesteld.

bijvoorbeeld, een werknemer kan grote grappen vertellen rond de waterkoeler, en iedereen kan het erover eens dat het een grote kracht is, maar wanneer we ons richten op het waarom, plaatst het de grappen op hun rechtmatige plaats.

richt uw aandacht op de sterke punten die u belangrijk vindt voor de organisatie. Duw terug als de werknemer fixeert op prestaties die je niet gelooft zijn zo impactvol.

blijf bij percepties en harde feiten, niet labelen. De waarheid is dat je niet kunt weten wie de werknemer is als persoon, alles wat je weet is je eigen percepties en feiten. Zelfs als je label correct is, kun je het niet bewijzen. Gesprekken over labels degraderen snel in niet te winnen argumenten.

druk altijd op concrete voorbeelden. Laat uw werknemers lijst van een bos van waargenomen sterke punten zonder back-up. Sterke punten zijn slechts zo waardevol als de prestaties die ze genereren.

verbeteringen bespreken

bij het bespreken van verbeteringen is het belangrijk om de werknemer de kans te geven zelfbewust te zijn en zijn eigen ideeën voor verbetering naar voren te brengen. Werknemer zal veel meer kans om constructieve feedback te ontvangen, en lopen weg van een beoordeling Volledig gekocht-in aan het maken van noodzakelijke verbeteringen als ze het idee in eerste instantie.

net als prestaties, altijd frame verbeteringen met de “waarom” – hoe de toegenomen, geoptimaliseerde prestaties van de werknemer in verband met hun impact op hun team of bedrijf. Het geven van concrete voorbeelden is ook een nuttig instrument in dit deel van de herziening, om verkeerde interpretaties te voorkomen.

grote, abstracte concepten zoals” leiderschap ” laten veel ruimte voor verwarring en onzekerheid. In onze post over het leveren van kritiek die werknemers waarderen, stellen we voor dat het identificeren van specifieke problemen en het focussen op specifieke oplossingen helpt om medewerkers te betrekken rond het vinden van een oplossing.Tot slot sluit u de vergadering af door te onderhandelen over een plan en een tijdschema om de verbeteringen opnieuw te bekijken. Het kan geen kwaad om ook de sterke punten en prestaties van de werknemer te bevestigen, vooral uw goede performers. Maak duidelijk dat uw bedoelingen achter kritiek en feedback zijn om verwachtingen te verduidelijken, om richting te geven voor het komende jaar, en om de werknemer te helpen over te stappen van goed naar Groot.

gesprek do ’s en don’ ts

Do:

• kom voorbereid. Verkrijg en breng de nodige materialen en gegevens om al goed geïnformeerd te zijn over de prestaties, sterke punten en prestaties van de werknemer voordat het gesprek begint.
• direct, feitelijk en detailgericht zijn. Een eerlijk gesprek maakt de weg vrij voor effectieve prestatiebeoordelingen. In plaats van het verbloemen van de beoordeling voor slechte performers, gebruik maken van de face-to-face interactie aan te roepen tot verbetering. Opzettelijk wijzen op werkgerelateerde gedrag dat u wilt dat de werknemer te stoppen, start, of doorgaan.
• opzettelijk luisteren. Stel vragen en zorg ervoor dat de werknemer om zijn of haar gedachten, standpunten en percepties van hun eigen prestaties te delen. Begrijp dat verandering schokkend kan zijn voor werknemers, en blijf kalm als emoties worden versterkt.

niet gebruiken:

• wacht tot de formele beoordeling. Als u prestatieproblemen bij een werknemer hebt waargenomen, zorg er dan voor dat u een doorlopend systeem van feedback en communicatie onderhoudt, zodat er geen verrassingen zijn in de prestatiebeoordeling.
• verwarren de taak met de persoon. Uw gesprek tijdens prestatiebeoordelingen moet worden gericht op de algehele werkprestaties van een werknemer op basis van specifieke, werkgerelateerde criteria-niet hun houding, persoonlijkheid, of karakter. Concentreer je op het werk, niet op de persoon.
• Focus op negatief gedrag. Zorg ervoor dat je bezig bent met oplossingen, niet alleen wijzen op problemen. Medewerkers willen feedback die hen in de juiste richting drijft, en de kans is groot dat ze net zo ‘ n grote rol willen spelen bij het vinden van oplossingen als jij.