Præstationsvurderingsmøder kan være stressende. Det kan føles som om du er klar til en konfrontation-men måske er det ikke så svært, som du tror.

vi samlede en tilgang, der kan hjælpe enhver med at have mere effektive præstationsmøder. Hvis du ønsker at føle dig mere selvsikker og komfortabel, mens du har bedre, mere produktive samtaler med medarbejdere i dine kommende præstationsanmeldelsesmøder, her er hvor du skal starte.

sådan struktureres et møde

sæt tonen og dagsordenen

målet med præstationsanmeldelsen-og hvad du skal gøre klart fra starten-er at tale igennem, hvad der fungerer, og hvad der ikke er, med det formål at hjælpe medarbejderen, lederen og virksomheden med at nå deres mål.

medarbejderen skal forstå, at formålet med mødet er at fastslå, hvad de kan og bør gøre for at lykkes fremadrettet.

Del på forhånd, hvordan du agter at strukturere mødet. Som du vil se, tror vi på at starte med mål, flytte til styrker og slutte med en samtale om forbedringer.

Start med mål

ja, du læste rigtigt. Selvom det kan virke mere naturligt at afslutte med at sætte mål for fremtiden-vi indsender, at diskussion af mål først vil hjælpe med til bedre at ramme resten af samtalen om præstationsanmeldelse.

etablering af medarbejderens mål skal hjælpe med at oprette og informere hele diskussionen om styrker, præstationer og måder at forbedre sig på.

hvis du forstår en medarbejders motivationer, vil det gøre de senere diskussioner om forbedringer mere frugtbare. I stedet for at sige,” Jeg vil gerne have, at du er bedre til at være, “vil du kunne sige,”Jeg tror, at hvis du bliver bedre til at være det, kan det gå langt med at hjælpe dig med at nå dine mål for Y.”

også, hvis du afdækker stærkt forkert justerede mål på dette tidspunkt, er det vigtigt at adressere dem først. Hvis du vil have en medarbejder til at være en fremtidig leder, men de er bare her for at tælle tid, indtil deres kunstkarriere starter, så vil det ændre resten af samtalen.

Diskuter resultater

Giv medarbejderne en chance for at gå ind for sig selv først. Dette vil også hjælpe dig med bedre at forstå, hvad medarbejderen mener er høj ydeevne. Igen er der måske forkert justering der.

Indram eventuelle resultater med “hvorfor” det betyder noget at hjælpe med at placere dem med deres indflydelse på teamet og organisationen. Dette vil hjælpe med at fokusere diskussionen, når det er lettere, så når emnet bliver til svagheder, er tonen allerede indstillet.

for eksempel kunne en medarbejder fortælle gode vittigheder omkring vandkøleren, og alle kunne være enige om, at det er en stor styrke, men når vi fokuserer på hvorfor, sætter det vittighederne på deres retmæssige sted.

adresse styrker som de er opdraget, styrke dem, du føler noget for organisationen. Skub tilbage, hvis medarbejderen fikserer resultater, som du ikke mener er lige så effektive.

Hold dig til opfattelser og hårde fakta, ikke mærke. Sandheden er, at du ikke kan vide, hvem medarbejderen er som person, alt hvad du ved er dine egne opfattelser og fakta. Selvom din etiket er korrekt, kan du ikke bevise det. Samtaler om etiketter nedbrydes hurtigt til uvindelige argumenter.

tryk altid på konkrete eksempler. Lad ikke dine medarbejdere liste en masse opfattede styrker uden at bakke dem op. Styrker er kun lige så værdifulde som de resultater, de genererer.

Diskuter forbedringer

når man diskuterer forbedringer, er det vigtigt at give medarbejderen en chance for at være selvbevidst og frembringe deres egne ideer til forbedring. Medarbejder vil være meget mere tilbøjelige til at modtage konstruktiv feedback, og gå væk fra en anmeldelse fuldt købt til at foretage nødvendige forbedringer, hvis de rejser ideen oprindeligt.

ligesom præstationer skal du altid ramme forbedringer med “hvorfor” – hvordan medarbejderens øgede, optimerede ydeevne hænger sammen med deres indflydelse på deres team eller virksomhed. At give konkrete eksempler er også et nyttigt værktøj i denne del af gennemgangen for at undgå fejlfortolkning.

store, abstrakte begreber som” lederskab ” giver masser af plads til forvirring og usikkerhed. I vores indlæg om at levere kritik, som medarbejderne sætter pris på, foreslår vi, at identificering af specifikke problemer og fokus på specifikke løsninger også hjælper medarbejderne med at finde en løsning.

endelig lukke mødet ved at forhandle en plan og en tidslinje for at revidere forbedringer. Det skader ikke også at bekræfte medarbejderens styrker og præstationer, især dine gode kunstnere. Gør det klart, at dine intentioner bag kritik og feedback er at afklare forventningerne, give retning for det kommende år og hjælpe medarbejderen med at gå fra godt til godt.

samtale gør og må ikke

gør:

• kom forberedt. Få og medbring de nødvendige materialer og data for allerede at være velinformerede om medarbejderens præstationer, styrker og præstationer, før samtalen begynder.
• vær direkte, faktuel og detaljeorienteret. En ærlig samtale baner vejen for effektive præstationsanmeldelser. I stedet for at sugarcoating anmeldelsen for dårlige kunstnere, Brug Ansigt til ansigt interaktion for at opfordre til forbedring. Vær bevidst om at påpege arbejdsrelateret adfærd, som du vil have medarbejderen til at stoppe, starte eller fortsætte.
• lyt med vilje. Stil spørgsmål og sørg for at give medarbejderen mulighed for at dele sine tanker, synspunkter og opfattelser af deres egen præstation. Forstå, at forandring kan være skurrende for medarbejderne, og forbliv rolig, hvis følelser bliver øget.

ikke:

• vent til den formelle gennemgang. Hvis du har observeret præstationsproblemer hos en medarbejder, skal du sørge for at opretholde et løbende system med feedback og kommunikation, så der ikke er nogen overraskelser i præstationsvurderingen.
• forvirre jobbet for personen. Din samtale under præstationsanmeldelser skal være fokuseret på en medarbejders samlede arbejdsindsats baseret på specifikke, jobrelaterede kriterier-ikke deres holdning, personlighed eller karakter. Fokuser på jobbet, ikke personen.
• fokus på negativ adfærd. Vær sikker på at du engagerer dig i løsninger, ikke bare påpege problemer. Medarbejdere ønsker feedback, der driver dem i den rigtige retning, og chancerne er, at de ønsker at spille lige så stor en rolle i at finde løsninger som dig.