Performance review møter kan være stressende. Det kan føles som om du gir deg opp for en konfrontasjon-men kanskje er det ikke så vanskelig som du tror.

Vi samlet en tilnærming som kan hjelpe alle med å ha mer effektive prestasjonsmøter. Hvis du ønsker å føle deg mer trygg og komfortabel mens du har bedre, mer produktive samtaler med ansatte i de kommende prestasjonsgjennomgangsmøtene dine, er det her du skal begynne.

hvordan strukturere et møte

Sett tonen og agendaen

målet med resultatvurderingen-og hva du bør gjøre klart fra begynnelsen-er å snakke gjennom hva som fungerer og hva som ikke er, med det formål å hjelpe den ansatte, lederen og selskapet med å nå sine mål.

den ansatte skal forstå at formålet med møtet er å fastslå hva de kan og bør gjøre for å lykkes fremover.

Del på forhånd hvordan du har tenkt å strukturere møtet. Som du vil se, tror vi på å starte med mål, flytte til styrker og slutte med en samtale om forbedringer.

Start med mål

ja, du leste riktig. Selv om det kan virke mer naturlig å avslutte med å sette mål for fremtiden-vi sender at diskutere mål først vil bidra til å bedre ramme resten av ytelse gjennomgang samtale.

Etablering av ansattes mål bør bidra til å sette opp og informere hele diskusjonen om styrker, prestasjoner og måter å forbedre.

hvis du forstår en ansattes motivasjoner, vil det gjøre de senere diskusjonene om forbedringer mer fruktbare. I stedet for å si, «jeg vil at Du skal være bedre På X,» vil du kunne si, «jeg tror at hvis Du blir bedre På X, kan Det gå langt for Å hjelpe Deg med Å nå Dine Mål For Y.»

Også, hvis du avdekker sterkt feiljusterte mål på dette punktet, er det viktig å ta opp disse først. Hvis du vil at en ansatt skal være en fremtidig leder, men de er bare her for å telle tid til deres kunstkarriere tar av, så vil det forandre resten av samtalen.

Diskuter prestasjoner

Gi ansatte en sjanse til å argumentere for seg selv først. Dette vil også hjelpe deg med å bedre forstå hva den ansatte mener er høy ytelse. Igjen er det kanskje feiljustering der.

Frame eventuelle prestasjoner med «hvorfor» det betyr noe for å hjelpe plassere dem med deres innvirkning på teamet og organisasjonen. Dette vil bidra til å fokusere diskusjonen når det er lettere, slik at når emnet vender seg til svakheter, er tonen allerede satt.

for eksempel kan en ansatt fortelle gode vitser rundt vannkjøleren, og alle kan være enige om at det er en stor styrke, men når vi fokuserer på hvorfor, setter det vitsene på sin rettmessige plass.

Adressestyrker når de blir tatt opp, forsterker du de som du føler betyr noe for organisasjonen. Trykk tilbake hvis ansatt fikserer på prestasjoner som du ikke tror er like effektive.

Hold deg til oppfatninger og harde fakta, ikke merk. Sannheten er at du ikke kan vite hvem den ansatte er som person, alt du vet er dine egne oppfatninger og fakta. Selv om etiketten din er riktig, kan du ikke bevise det. Samtaler om etiketter brytes raskt ned til unwinnable argumenter.

trykk alltid på konkrete eksempler. Ikke la dine ansatte liste av en haug med oppfattede styrker uten å sikkerhetskopiere dem. Styrker er bare så verdifulle som prestasjonene de genererer.

Diskuter forbedringer

når du diskuterer forbedringer, er det viktig å gi den ansatte en sjanse til å være selvbevisst og få opp sine egne ideer for å forbedre. Ansatte vil være mye mer sannsynlig å motta konstruktiv tilbakemelding, og gå bort fra en anmeldelse fullt kjøpt inn for å gjøre nødvendige forbedringer hvis de reiser ideen først.

som prestasjoner, ramme alltid forbedringer med «hvorfor» – hvordan medarbeiderens økte, optimaliserte ytelse knytter seg til deres innvirkning på teamet eller firmaet. Å gi konkrete eksempler er også et nyttig verktøy i denne delen av anmeldelsen, for å unngå feiltolkning.

store, abstrakte begreper som «lederskap» gir god plass til forvirring og usikkerhet. I vårt innlegg om å levere kritikk som ansatte setter pris på, foreslår vi at det å identifisere spesifikke problemer og fokusere på spesifikke løsninger bidrar til å engasjere ansatte rundt å finne en løsning også.

slutt møtet Ved å forhandle en plan og en tidslinje for å se på forbedringer. Det gjør ikke vondt for å også bekrefte ansattes styrker og prestasjoner, spesielt dine gode utøvere. Gjør det klart at dine intensjoner bak kritikk og tilbakemeldinger er å avklare forventninger, å gi retning for det kommende året, og for å hjelpe den ansatte flytte fra god til stor.

Samtale gjøre og ikke gjøre

Gjøre:

• kom forberedt. Få tak i og ta med nødvendige materialer og data for å være godt informert om medarbeiderens ytelse, styrker og prestasjoner før samtalen begynner.
• Være direkte, saklig og detaljorientert. En ærlig samtale baner vei for effektive ytelsesvurderinger. I stedet for å sugarcoating anmeldelsen for dårlige utøvere, bruk ansikt til ansikt interaksjon for å ringe for forbedring. Vær bevisst på å påpeke arbeidsrelatert atferd som du vil at den ansatte skal stoppe, starte eller fortsette.
• Lytt med vilje. Still spørsmål og sørg for å la den ansatte til å dele sine tanker, synspunkter og oppfatninger av sine egne prestasjoner. Forstå at endring kan være rystende for ansatte, og forbli rolig hvis følelser blir økt.

Ikke:

• Vent til den formelle revisjonen. Hvis du har observert ytelsesproblemer i en ansatt, må du sørge for at du opprettholder et løpende system for tilbakemelding og kommunikasjon, slik at det ikke er noen overraskelser i ytelsesvurderingen.
• Forvirre jobben for personen. Samtalen din under ytelsesvurderinger bør være fokusert på en ansattes generelle arbeidsytelse basert på spesifikke jobbrelaterte kriterier-ikke deres holdning,personlighet eller karakter. Fokuser på jobben, ikke personen.
• Fokus på negativ oppførsel. Pass på at du engasjerer deg rundt løsninger, ikke bare peker på problemer. Ansatte ønsker tilbakemeldinger som driver dem i riktig retning, og sjansene er de ønsker å spille like stor rolle i å finne løsninger som deg.