Les réunions d’évaluation du rendement peuvent être stressantes. On peut avoir l’impression que vous vous préparez à une confrontation but mais ce n’est peut-être pas aussi difficile que vous le pensez.

Nous avons rassemblé une approche qui peut aider n’importe qui à organiser des réunions de performance plus efficaces. Si vous souhaitez vous sentir plus en confiance et à l’aise tout en ayant des conversations meilleures et plus productives avec vos employés lors de vos prochaines réunions d’évaluation du rendement, voici par où commencer.

Comment structurer une réunion

Donner le ton et l’ordre du jour

L’objectif de l’examen du rendement – et ce que vous devez préciser dès le début – est de parler de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, dans le but d’aider l’employé, le manager et l’entreprise à atteindre leurs objectifs.

L’employé doit comprendre que le but de la réunion est d’établir ce qu’il peut et doit faire pour réussir à l’avenir.

Partagez dès le départ comment vous avez l’intention de structurer la réunion. Comme vous le verrez, nous croyons qu’il est important de commencer par des objectifs, de passer aux points forts et de terminer par une conversation sur les améliorations.

Commencez par des objectifs

Oui, vous avez bien lu. Bien qu’il puisse sembler plus naturel de finir par fixer des objectifs pour l’avenir, nous soutenons que discuter d’abord des objectifs aidera à mieux encadrer le reste de la conversation sur l’évaluation du rendement.

L’établissement des objectifs de l’employé devrait aider à établir et à éclairer toute la discussion sur les forces, les réalisations et les moyens de s’améliorer.

Si vous comprenez les motivations d’un employé, les discussions ultérieures sur les améliorations seront plus fructueuses. Plutôt que de dire: « J’aimerais que vous soyez meilleurs à X », vous pourrez dire: « Je pense que si vous vous améliorez à X, cela pourrait vous aider grandement à atteindre vos objectifs de Y. »

De plus, si vous découvrez des objectifs très mal alignés à ce stade, il est important de les aborder en premier. Si vous voulez qu’un employé soit un futur leader, mais qu’il soit juste là pour compter le temps jusqu’à ce que sa carrière artistique décolle, cela changera le reste de la conversation.

Discuter des réalisations

Donner aux employés une chance de se défendre d’abord. Cela vous aidera également à mieux comprendre ce que l’employé croit être une haute performance. Encore une fois, il y a peut-être un désalignement là-bas.

Encadrez toutes les réalisations avec le « pourquoi » il est important de les aider à les situer avec leur impact sur l’équipe et l’organisation. Cela aidera à concentrer la discussion lorsque c’est plus facile, de sorte que lorsque le sujet se tourne vers les faiblesses, le ton est déjà donné.

Par exemple, un employé pourrait raconter de bonnes blagues autour du refroidisseur d’eau, et tout le monde pourrait convenir que c’est une grande force, mais lorsque nous nous concentrons sur le pourquoi, cela met les blagues à la place qui leur revient.

Abordez les points forts au fur et à mesure qu’ils sont mis en valeur, renforcez ceux que vous estimez importants pour l’organisation. Repoussez si l’employé se fixe sur des réalisations que vous ne croyez pas aussi percutantes.

Tenez-vous aux perceptions et aux faits concrets, n’étiquetez pas. La vérité est que vous ne pouvez pas savoir qui est l’employé en tant que personne, tout ce que vous savez, ce sont vos propres perceptions et faits. Même si votre étiquette est correcte, vous ne pouvez pas le prouver. Les conversations sur les étiquettes se dégradent rapidement en arguments irréalisables.

Toujours pousser pour des exemples concrets. Ne laissez pas vos employés énumérer un tas de forces perçues sans les sauvegarder. Les forces ne sont aussi précieuses que les réalisations qu’elles génèrent.

Discutez des améliorations

Lorsque vous discutez des améliorations, il est important de donner à l’employé une chance d’être conscient de lui-même et d’apporter ses propres idées d’amélioration. L’employé sera beaucoup plus susceptible de recevoir des commentaires constructifs et de s’éloigner d’un examen entièrement approuvé pour apporter les améliorations nécessaires s’il soulève l’idée au départ.

Comme les réalisations, encadrez toujours les améliorations avec le « pourquoi » – comment les performances accrues et optimisées de l’employé sont liées à leur impact sur son équipe ou son entreprise. Donner des exemples concrets est également un outil utile dans cette partie de l’examen, afin d’éviter les erreurs d’interprétation.

De grands concepts abstraits tels que le « leadership » laissent beaucoup de place à la confusion et à l’incertitude. Dans notre article sur les critiques que les employés apprécient, nous suggérons que l’identification de problèmes spécifiques et la concentration sur des solutions spécifiques aident également les employés à trouver une solution.

Enfin, clôturez la réunion en négociant un plan et un calendrier pour revoir les améliorations. Cela ne fait pas de mal de réaffirmer également les forces et les réalisations de l’employé, en particulier vos bons résultats. Indiquez clairement que vos intentions derrière les critiques et les commentaires sont de clarifier les attentes, de fournir une orientation pour l’année à venir et d’aider l’employé à passer de bon à grand.

Conversation à faire et à ne pas faire

À faire:

• Préparez-vous. Obtenir et apporter le matériel et les données nécessaires pour être déjà bien informé sur la performance, les forces et les réalisations de l’employé avant le début de la conversation.
• Soyez direct, factuel et axé sur les détails. Une conversation honnête ouvre la voie à des examens de performance efficaces. Au lieu de sucrer l’examen pour les mauvais résultats, utilisez l’interaction en face à face pour appeler à l’amélioration. Soyez intentionnel pour signaler les comportements liés au travail que vous souhaitez que l’employé arrête, commence ou continue.
• Écoutez intentionnellement. Posez des questions et assurez-vous de permettre à l’employé de partager ses pensées, ses points de vue et ses perceptions de sa propre performance. Comprenez que le changement peut être choquant pour les employés et restez calme si les émotions s’intensifient.

Ne pas faire:

• Attendez l’examen officiel. Si vous avez observé des problèmes de performance chez un employé, assurez-vous de maintenir un système continu de rétroaction et de communication afin qu’il n’y ait pas de surprises dans l’évaluation du rendement.
• Confondre le travail pour la personne. Votre conversation lors de l’évaluation du rendement doit être axée sur le rendement global d’un employé en fonction de critères spécifiques liés à son emploi – et non sur son attitude, sa personnalité ou son caractère. Concentrez-vous sur le travail, pas sur la personne.
• Concentrez-vous sur les comportements négatifs. Assurez-vous de vous engager autour de solutions, pas seulement de signaler des problèmes. Les employés veulent des commentaires qui les propulsent dans la bonne direction, et il est probable qu’ils souhaitent jouer un rôle tout aussi important dans la recherche de solutions que vous.