spotkania oceniające wyniki mogą być stresujące. Może się wydawać, że przygotowujesz się do konfrontacji, ale może to nie jest takie trudne, jak myślisz.

zebraliśmy podejście, które może pomóc każdemu w bardziej efektywnych spotkaniach wydajności. Jeśli chcesz czuć się pewniej i komfortowo, a jednocześnie prowadzić lepsze, bardziej produktywne rozmowy z pracownikami podczas zbliżających się Spotkań z oceną wydajności, oto od czego zacząć.

jak zorganizować spotkanie

nadaj ton i porządek obrad

celem przeglądu wydajności-i co powinieneś wyjaśnić od początku-jest rozmowa przez to, co działa, a co nie, w celu pomocy pracownikowi, menedżerowi i firmie w osiągnięciu ich celów.

pracownik powinien zrozumieć, że celem spotkania jest ustalenie, co może i powinien zrobić, aby odnieść sukces w przyszłości.

podziel się z góry tym, jak zamierzasz zorganizować spotkanie. Jak widać, wierzymy w to, aby zacząć od celów, przejść do mocnych stron, a zakończyć rozmową na temat ulepszeń.

zacznij od celów

tak, dobrze przeczytałeś. Chociaż może wydawać się bardziej naturalne, aby zakończyć z ustalaniem celów na przyszłość-dodajemy, że omówienie celów najpierw pomoże lepiej oprawić resztę rozmowy o ocenie wydajności.

ustalenie celów pracownika powinno pomóc w ustaleniu i poinformowaniu całej dyskusji o mocnych stronach, osiągnięciach i sposobach poprawy.

jeśli rozumiesz motywacje pracownika, późniejsze dyskusje na temat ulepszeń będą bardziej owocne. Zamiast mówić: „Chciałbym, żebyś był lepszy w X”, będziesz w stanie powiedzieć: „myślę, że jeśli będziesz lepszy w X, może to znacznie pomóc ci osiągnąć Twoje cele Y.”

również, jeśli odkryjesz znacznie źle ustawione cele w tym momencie, ważne jest, aby zająć się tymi pierwszymi. Jeśli chcesz, aby pracownik był przyszłym liderem, ale jest tu tylko po to, aby liczyć czas, aż ich kariera artystyczna zacznie się rozwijać, to zmieni to resztę rozmowy.

dyskutuj o osiągnięciach

daj pracownikom szansę na poparcie siebie w pierwszej kolejności. Pomoże to również lepiej zrozumieć, co pracownik uważa za wysoką wydajność. Znowu może jest tam niewspółosiowość.

Ramki wszelkich osiągnięć z „dlaczego” ma znaczenie, aby pomóc umieścić je z ich wpływu na zespół i organizację. Pomoże to skupić dyskusję, gdy jest łatwiej, tak aby gdy temat zamienia się w słabości, ton został już ustawiony.

na przykład, pracownik może opowiadać świetne dowcipy wokół chłodnicy wody i każdy może się zgodzić, że jest to wielka siła, ale kiedy skupimy się na tym, dlaczego, stawia to żarty na ich słusznym miejscu.

Rozwiąż mocne strony, wzmacniaj te, które uważasz za ważne dla organizacji. Odepchnij, jeśli pracownik ma obsesję na punkcie osiągnięć, które nie są tak wpływowe.

trzymaj się percepcji i twardych faktów, nie etykietuj. Prawda jest taka, że nie możesz wiedzieć, kim jest pracownik jako osoba, wszystko, co wiesz, to własne postrzeganie i fakty. Nawet jeśli twoja etykieta jest poprawna, nie możesz tego udowodnić. Rozmowy na temat etykiet szybko przekształcają się w niemożliwe do wygrania argumenty.

zawsze naciskaj na konkretne przykłady. Nie pozwól, aby Twoi pracownicy wykazali kilka postrzeganych mocnych stron bez ich tworzenia kopii zapasowych. Mocne strony są tak cenne, jak osiągnięcia, które generują.

dyskutuj o ulepszeniach

podczas omawiania ulepszeń ważne jest, aby dać pracownikowi szansę na samoświadomość i przedstawienie własnych pomysłów na poprawę. Pracownik będzie znacznie bardziej skłonny do otrzymania konstruktywnej informacji zwrotnej i odejdzie od przeglądu w pełni wykupionego na rzecz wprowadzenia niezbędnych ulepszeń, jeśli początkowo poruszy ten pomysł.

podobnie jak osiągnięcia, zawsze tworzysz ulepszenia za pomocą „dlaczego” – jak zwiększona, zoptymalizowana wydajność pracownika wiąże się z jego wpływem na zespół lub firmę. Podanie konkretnych przykładów jest również pomocnym narzędziem w tej części przeglądu, aby uniknąć błędnej interpretacji.

Wielkie, abstrakcyjne pojęcia, takie jak” przywództwo”, pozostawiają wiele miejsca na zamieszanie i niepewność. W naszym poście poświęconym krytyce, którą doceniają pracownicy, sugerujemy, że identyfikacja konkretnych problemów i skupienie się na konkretnych rozwiązaniach pomaga również zaangażować pracowników w znalezienie rozwiązania.

wreszcie, Zamknij spotkanie, negocjując plan i harmonogram, aby powrócić do ulepszeń. Nie zaszkodzi również potwierdzić mocne strony i osiągnięcia pracownika, zwłaszcza dobrych wykonawców. Wyjaśnij, że twoje intencje krytyczne i informacje zwrotne mają na celu wyjaśnienie oczekiwań, zapewnienie kierunku na nadchodzący rok i pomoc pracownikowi w przejściu z dobrego do wielkiego.

rozmowy do ’ s and don’ts

Do:

• przygotujcie się. Uzyskaj i przynieś niezbędne materiały i dane, aby być dobrze poinformowanym o wynikach pracownika, mocnych stronach i osiągnięciach przed rozpoczęciem rozmowy.
• bądź bezpośredni, rzeczowy i zorientowany na szczegóły. Szczera rozmowa toruje drogę do skutecznych ocen wydajności. Zamiast posmarowywać przegląd słabymi wykonawcami, użyj interakcji twarzą w twarz, aby wezwać do poprawy. Celowe wskazywanie zachowań związanych z pracą, które chcesz, aby pracownik przestał, zaczął lub kontynuował.
• Posłuchaj. Zadawaj pytania i upewnij się, że pracownik może podzielić się swoimi przemyśleniami, poglądami i postrzeganiem własnych wyników. Zrozum, że zmiana może być wstrząsająca dla pracowników i zachowaj spokój, jeśli emocje się nasilą.

Nie:

• poczekaj do formalnego przeglądu. Jeśli zaobserwowałeś problemy z wydajnością u pracownika, upewnij się, że utrzymujesz stały system informacji zwrotnej i komunikacji, aby nie było niespodzianek w ocenie wydajności.
• Rozmowa podczas oceny wyników powinna koncentrować się na ogólnej wydajności pracy pracownika w oparciu o konkretne, związane z pracą kryteria-a nie jego nastawienie, osobowość lub charakter. Skup się na pracy, nie na osobie.
• skup się na negatywnych zachowaniach. Upewnij się, że angażujesz się w rozwiązywanie problemów, a nie tylko wskazujesz problemy. Pracownicy oczekują informacji zwrotnych, które skierują ich we właściwym kierunku, a są szanse, że chcą odgrywać równie dużą rolę w znajdowaniu rozwiązań, jak ty.