ei kestä kauan johdossa, ennen kuin huomaat yrittäväsi muuttaa jonkun käyttäytymistä. Hyvällä tuurilla kyse on pienestä taidon vaihdosta. Usein yrität kuitenkin kannustaa suurempaan, persoonallisuusvetoiseen muutokseen. Hyvät esimiehet yrittävät kaikin tavoin kannustaa muita muutokseen, yleensä tuen ja haastamisen kautta, kuten kirjoitin tässä.

silti monet yritykset muuttaa toisia epäonnistuvat. Loppujen lopuksi on tarpeeksi vaikeaa muuttaa itseään, vaikka olisimme motivoituneita. Se voi jättää meidät miettimään, jos voimme todella muuttaa työntekijän käyttäytymistä ollenkaan,ja edelleen, voisimmeko pahentaa asiaa?

työntekijöiden valmentaminen voi olla osa ongelmaa. Arvostamme suuresti motivaatiovoimaa olettaen, että työntekijät muuttuvat, Jos teemme hyvän asian. Vietämme energiamme näyttämällä jollekulle, miksi hänen täytyy muuttua, kun mahdollisuudet ovat, he jo tietävät. Lisäksi meillä on tapana tyrkyttää valmennustamme muille ilman kutsua. Emme ehkä täysin ymmärrä käyttäytymisongelmaa laajemmassa kontekstissa ja kaipaamme laajempaa kuvaa. Ne kaikki voivat lannistaa.

edelleen, kuten Harvardin Robert Kegan ja Lisa Lahey huomauttavat, ihmisillä on usein kommunikoimaton, kilpaileva sitoutuminen muutokseen. Kilpaileva sitoutuminen on alitajuinen tavoite, joka on suoraan ristiriidassa yksilön ilmoittaman tavoitteen kanssa. Ajatellaanpa esimerkiksi Jasonia, projektipäällikköä, joka ei onnistu saamaan korkean profiilin tehtävää päätökseen. Vaikka hän on fiksu, lahjakas, ahkera kaveri, joka säännöllisesti vapaaehtoistyötä johtaa pienempiä projekteja, hän saattaa itse asiassa laiskotella tämän ison tehtävän, koska hän on huolissaan riski niin näkyvä rooli hänen yritys.

kun työntekijällä on kilpaileva sitoumus, hän on immuuni muutokselle. Kaikki parhaat protestimme kaikuvat kuuroille korville, koska työntekijä on sitoutunut vahvemmin olemaan vaihtamatta-hänen mielestään erittäin pätevistä syistä.

ei ole epäilystäkään siitä, että on olemassa useita tekijöitä, jotka tekevät muutoksesta vaikeaa. Silti ihmiset muuttuvat, Ja he tekevät sen ennalta-arvattavissa kaavoissa. Voit parantaa kykyäsi tukea muutosta muissa laajentamalla strategioiden repertuaariasi. Tässä viisi tapaa tukea tehokasta muutosta toisissa.

omaksua käytäntö, jossa annetaan sekä valmennusta että palautetta.

kuten Karlyn Borysenko selittää, palautteen ja valmennuksen välillä on ero, ja molempia tarvitaan auttamaan työntekijää tekemään tärkeitä muutoksia: ”palaute on ylhäältä alas suuntautuvaa viestintää, jonka tarkoituksena on välittömästi muuttaa käyttäytymistä. Coaching on yhteistoiminnallinen, jatkuva prosessi, jonka tarkoituksena on kehittää työntekijöitä ajan myötä.”

auttaaksesi työntekijääsi saavuttamaan suorituskyvyn parantamisen”, haluat välittömästi korjata käyttäytymismalleja, jotka ovat tulossa menestyksen tielle, ja auttaa heitä kehittämään taitoja, jotka vievät heidän työuraansa eteenpäin.”

laita pallo työntekijän kentälle.

kukaan ei voi pakottaa toista ihmistä muuttumaan – sen täytyy olla vapaaehtoista. Esimies voi kuitenkin suuresti auttaa työntekijää näkemään muutospolun.

Anna valmennusta ja palautetta, anna sitten työntekijälle tilaa. Kukaan ei halua olla pakotettu tekemään asioita, varsinkin kun se tulee muuttaa juurtunut käyttäytymistä. Jos työntekijä kokee, että muutoksessa ollaan mikromanagereita, he usein sulkevat ovensa ja rauhoittelevat.

keskity yhteen asiaan kerrallaan.

Johtovalmentajat jäsentävät toimeksiannot siten, että asiakkaat saavat keskittyä enintään kolmeen asiaan tyypillisessä kuuden kuukauden sitoutumisessa. Joskus se on liikaa. Kun on kyse kehittämisestä, keskittyminen on kaikki kaikessa.

esimies on saattanut tunnistaa useita ongelmia työntekijän kanssa, mutta yrittämällä korjata ne kaikki kerralla luo enemmän tyytymättömyyttä ja ylivoimaa kuin muutos. Tunnista ensisijainen käyttäytyminen haluat muuttaa ja työstää vain sitä. Jos sinulla on muutamia asioita haluat henkilö työskennellä, sitten priorisoida, mikä on tärkeintä, jotta he voivat aikaa tilata muutoksia.

tunnista työntekijän menestymisen esteet.

Harvard Business Review ’ ssä Joseph Grenny sanoo, että suuret johtajat keskittyvät auttamaan työntekijöitä pääsemään yli ”kyvykkyysesteistään” sen sijaan, että painottaisivat liikaa motivaation puutetta.

esimerkiksi jos työntekijällä on vaikeuksia pysyä järjestäytyneenä, hänelle voi olla tehokkaampaa tarjota työkaluja ja strategioita kalenterin ja tehtävälistan hallintaan. Tämä lähestymistapa toimii paljon paremmin kuin olettaen, että kysymys on vain motivaatiosta. Kuten Grenny osuvasti ilmaisee, ” jos yrität motivoida ihmisiä, joilla ei ole kykyä, et luo muutosta; luot masennusta.”

keskity kokonaiskuvaan.

konteksti on kriittinen. Suurimman osan ajasta, huono käyttäytyminen ei toimi tyhjiössä; on todennäköisesti muita yksilöitä tai olosuhteet tukevat sitä. Miten muut työntekijät reagoivat tämän työntekijän käytökseen? Saako hän ylennyksiä ja huomionosoituksia, jotka saavat hänet ajattelemaan olevansa ylivertainen? Ovatko työpaikkasi odotukset liian vaativia? Jakaako hän tiettyjä isoja oletuksia, jotka vaikuttavat hänen näkemyksiinsä työpaikasta? Mitä kilpailevia sitoumuksia voisi olla?

Ota askel taaksepäin käytöksestä ja katso laajempaa kontekstia, jossa hän toimii. Se, että näkee ympäristövaikuttajat ja tunnustaa heidät yhdessä työntekijän kanssa, voi avata oven syvällisemmälle keskustelulle siitä, miten edetä.

Jaa ajatuksesi täällä tai @kristihedges.

Kristi Hedges on Johtajuusvalmentaja, puhuja ja kirjailija Power of Presence: avaa potentiaalisi vaikuttaa ja sitouttaa muita. Etsi hänet kristihedges.com ja @kristihedges.