henkilöstöresurssit strategisena kumppanina

vaikka monilla HR: n toiminnoilla on alkanut olla strateginen rooli seuraajajohtamisen, tietämyksen säilyttämisen ja muiden koko yrityksen kattavien aloitteiden ohjaamisessa, tällaisille toiminnoille on vielä mahdollisuus parantaa ja todella muuttaa keskeisiä vaikuttajia ja päätöksentekijöitä. Organisaatioiden pakottava tarve ylläpitää monipuolista lahjakkaiden johtajien joukkoa, kaapata asiantuntemusta poistuvilta työntekijöiltä ja ulkoistaa liiketoimintoja keskittyäkseen ydinominaisuuksiin on korostanut HR-toiminnon merkitystä. Ne, jotka haluavat pysyä relevantteina, keskittyvät tukemaan strategisesti organisaatioitaan ja niiden palvelemia asiakkaita.

yrityksen HR-toiminto määrittää strategisen sävyn ja tarjoaa erityisosaamista ja-ohjausta, kun taas HR-generalistit toteuttavat ja sopeutuvat tiettyjen liiketoimintaryhmien tarpeisiin. Yritysten henkilöstöhallinnon määrittelemien toimintapoliittisten direktiivien ja eri liiketoimintayksiköiden erilaisten tarpeiden välillä vallitsee terve jännite, mutta parhaat toimijat pystyvät saavuttamaan terveen tasapainon, koska he ymmärtävät syvällisesti nykyiset HR-käytännöt, yritysstrategian ja liiketoimintatavoitteet. Esimerkiksi Texas Instrumentsin (TI) johto ja henkilöstöhallinto ovat tehneet strategisen aloitteen, jonka tavoitteena on vähentää liikevaihdon kustannuksia ja matalaa moraalia, jotka johtuvat liiketoimintasykliin liittyvästä laajentumisesta ja supistumisesta käyttämällä ulkoistettuja työntekijöitä joustavamman työvoiman tarjoamiseksi.

näin ollen johdon ja HR: n välille luotu strateginen kumppanuus ei ole orgaaninen lopputulos, vaan se saavutetaan tarkoituksella—yleensä jonkin tarpeen tai liiketoiminnan edistäjän seurauksena, joka saa organisaation ryhtymään tarkoituksellisiin toimiin tämän tarpeen tyydyttämiseksi. Jotta HR voisi olla tehokas strateginen kumppani missä tahansa organisaatiossa, HR-ammattilaisten on ymmärrettävä kaksi asiaa: 1) yrityksen liiketoiminta ja 2) HR-työ alkaa liiketoiminnasta, ei HR.

liiketoiminnan tuntemus, strategian tukeminen ja kyky kääntää jokainen toiminta strategisiksi tavoitteiksi ennen parhaiden käytäntöjemme johtajien menestystä. Tätä prosessia ei myöskään voida saattaa päätökseen yhdessä yössä. Esimerkiksi MITRE Corporation (MITRE) aloitti muutosprosessin vuonna 1998 ja seurasi uudelleenjärjestelyä vuotta myöhemmin. He arvioivat, että prosessi vei 18 kuukautta tutkimusta ja vuoden lisää kumppanimallin pilotointiin kahdessa organisaatiossa.

yrityksen strategiseksi kumppaniksi tulemisen toinen näkökohta on organisaatio – /liiketoimintastrategioiden tukemisen osoittaminen mukautumalla näihin strategioihin. Tällainen yhdenmukaistaminen antaa HR: lle paremmat mahdollisuudet tuottaa arvoa, mikä osoittaa siten uskottavuutta. Kasvava uskottavuus lisää luottamusta, mikä vahvistaa henkilöstöosaston asemaa strategisena kumppanina organisaatiossa.

kun kaikkia yhteistyökumppaneita pyydettiin kuvailemaan HENKILÖSTÖSUHDETTA yritysstrategiaan, he totesivat, että HENKILÖSTÖORGANISAATIO on tärkeä kumppani joko yritysstrategian kehittämisessä tai toteuttamisessa, ja kolme heistä ilmoitti osallistuvansa molempiin (kuvio 1). Yrityskumppanit ovat ”best practice partners” ja Sponsoriorganisaatiot ovat yrityksiä, jotka maksoivat tutkimuksen sponsoroinnista.

HR ja strategiaprosessi

HR: n toiminnan strategisena kumppanina kannalta ratkaisevaa on HR-osaston rooli strategisessa prosessissa. Sen lisäksi, että HR: n on tärkeää osallistua yhtiön strategiseen suunnitteluprosessiin, jotta se ymmärtää paremmin tulevan vuoden liiketoiminnan tarpeita, on myös tärkeää mukauttaa oma kalenterinsa ja keskittyä yhtiön agendaan tukemaan HR: n asemaa strategisena kumppanina.

keskeisiä kysymyksiä, joilla varmistetaan, että HR on keskeinen toimija organisaation strategisessa prosessissa, ovat seuraavat:

• mitä organisatorisia valmiuksia organisaatiollamme täytyy olla saavuttaakseen ja / tai säilyttääkseen kilpailuedun?
• mitä valmiuksia HR-henkilöstö tarvitsee ymmärtääkseen ja vastatakseen lyhyen ja pitkän aikavälin markkinoiden vaatimuksiin?
• miten järjestämme HR-toiminnan mahdollisimman arvokkaaksi?
• miten luomme HR-strategian, joka asettaa agendan sille, miten HR auttaa yritystämme menestymään?

jotta henkilöstöhallinto olisi todellinen kumppani strategiaprosessissa, sen on suhtauduttava strategian muotoiluun ja toteuttamiseen yhtä vakavasti kuin linjajohtajan. Siksi HR: n sisällyttäminen osaksi yrityskalenteria on ratkaisevan tärkeää strategisen kumppanuuden onnistumisen kannalta. HR-kumppaneilla on tapana osallistua liiketoiminnan kiertoon kahdella tavalla. Ensinnäkin he laativat HENKILÖSTÖSTRATEGIOITA, jotka edistävät yrityksen strategisia tavoitteita samaan aikaan, kun liiketoimintayksiköt kehittävät tavoitteitaan. Esimerkiksi Texas instrumentin strategisiin HR-tavoitteisiin kuuluvat sellaiset aiheet kuin” työvoiman joustavuus ja ramppivalmius ”tai pikemminkin” autojen tulosten parantaminen.”Toiseksi organisaatio-ja johtajuuskatsaukset tehdään tyypillisesti samassa aikataulussa kuin liiketoiminta-ja toimintakatselmukset.

johtajien kehittäminen

suorituskyvyn tarkasteleminen ja johtajien potentiaalin tunnistaminen ovat strategisia avaimia yrityksen tulevaisuuteen. Parhaiden käytäntöjen organisaatioissa kyky tuottaa strategisessa suunnitelmassa esitettyjä tuloksia tasapainotetaan arvostamalla henkilön mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä edelleen. Molempien muuttujien tarkastelu on vakava ja säännöllinen osa strategiaprosessia.

General Mills on osuva esimerkki siitä, miten yritys voi käsitellä näitä muuttujia, koska se uskoo vahvasti työntekijöiden kehittämiseen, itse asiassa niin vahvasti, että yksilöllisen kehityksen suunnitelma (Individual Development Plan, IDP) on yrityksen kehitysstrategian ytimessä. IDP-prosessi on suunniteltu auttamaan johtoa ja HR: ää ymmärtämään työntekijöiden tarpeita ja muuttamaan nämä tarpeet määritellyksi urapoluksi. IDP on yhteistyöprosessi, joka hyödyntää 360 asteen palautetta.

arvot ja osaaminen ovat johtamisen kehittämisen perusta. Tutkimuksen best practice-kumppanit pyrkivät aloittamaan yritysjohtajien kehittämisprosessin keskeisten yritysarvojen pohjalta ja keskittymään sitten arvopohjasta ja strategisesta missiosta kasvaneeseen avainosaamiseen. Esimerkiksi Genworth aloitti yrityksen arvoista ja etsi ”teknisiä taitoja, henkilökohtaisia ominaisuuksia, bisnesosaamista sekä ihmissuhde -, tiimi-ja johtamisosaamista” (kuva 2).

kuva 2: Mitä Genworth etsii

kun luontaiset arvot ovat olemassa, työntekijöillä on oltava olennaista osaamista johtamisen kehittämiseen. Parhaiden käytäntöjen organisaatiot aloittavat johtamisen kehittämisen varmistamalla, että työntekijät ymmärtävät ja ilmentävät yrityksen arvoja.

yrityksen arvoihin perustuvan perustan avulla työntekijöiden osaamista voidaan tunnistaa ja edistää yritysten, tiettyjen yritysten ja yksilön välisen kumppanuuden kautta. Useimmat parhaiden käytäntöjen esikuvat tunnistavat käsitteen ”yritysomaisuus”, jossa avainjohtajien urakehitys nähdään yritysvastuullisuutena. Tämä tarkoittaa sitä, että avainalan tai liiketoimintayksikön tehtävään parhaiten pätevöityneelle henkilölle voidaan antaa kehitystehtävä jonkun toisen yrityksen työntekijän avustamiseksi, vaikka kyseiseen tehtävään olisi valmennettu jatkaja yrityksen sisällä. Samalla kyseisen henkilön odotetaan hoitavan osuutensa kumppanuudesta vastaamalla palautteeseen, parantamalla keskeisillä osa-alueilla sekä viestimällä kiinnostuksen kohteista ja rajoituksista.

kumppanuus pystyy tunnistamaan kehityksen keskeiset hetket, joita kutsutaan siirtymäpisteiksi. Erityiset kehitystoimet ovat usein sidoksissa lähestyvään tarpeeseen tai uudenlaiseen haasteeseen. Nämä siirtymäkohdat tarjoavat tärkeitä ” opettavaisia hetkiä.”Esimerkiksi General Mills-ohjelmassa vastanimitetyille johtajille toimitusjohtaja opettaa osan ohjelmasta. Hän jakaa usein oman 360-palautteensa alueista, joita hän yrittää parantaa, ja korostaa maan sisäisten pakolaisten merkitystä.

Siirtymäpisteet tarjoavat yrityksille selkeän mahdollisuuden analysoida ja tarkastella yksittäisten työntekijöiden urakokemuksia ja luoda niiden mukaisesti kehittämissuunnitelmia. Potentiaalisten johtajien varhaisen tunnistamisen avulla yritykset pystyvät entistä tehokkaammin suunnittelemaan tulevia johtamisen kehittämistoimia. Hyödyntämällä keskeisiä siirtymäkohtia yritykset voivat maksimoida kehitysmahdollisuudet ja siten parantaa johtamisen kehittämisvalmiuksia.

lahjakkuuksien rekrytointi ja säilyttäminen

arvojen juurruttaminen ja työntekijöiden kykyjen kehittäminen on vain yksi osa HR: n työtä auttaa kyvykkäitä henkilöitä kasvamaan ja kehittämään kykyjään. Osaajien rekrytointi ja säilyttäminen on myös erittäin tärkeää, ja se on parhaiden käytäntöjen mukaisten yritysten ensisijainen tavoite. Jokainen yritys ymmärtää, miten tärkeää on houkutella ja säilyttää huippuosaajia, koska uskotaan, että” oikeiden ihmisten saaminen bussiin ” johtaa todennäköisesti parempaan työntekijöiden suorituskykyyn ja pitkän aikavälin liiketoiminnan menestykseen.

rekrytointi ei ala eikä pääty palkkaamiseen. Myös yrityksissä , jotka ulkoistavat osan rekrytoinneistaan, palkkaamispäätös on osa integroitua järjestelmää. Tämä prosessi alkaa huolellisesti harkitulla tunnistamisella siitä, millaisia taitoja tarvitaan yrityksen kehittyvien strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi. MITRE on itsenäinen, voittoa tavoittelematon yhtiö, joka harjoittaa tieteellistä ja teknistä toimintaa eri valtion organisaatioille. Yrityksen vahvan teknisen painotuksen vuoksi MITRE ennustaa rekrytointitarpeen olevan kolmesta neljään vuotta tulevaisuuteen. Prosessi jatkuu muotoillulla ”on boarding” – prosessilla, joka sitten linkittyy tässä artikkelissa aiemmin käsiteltyihin arviointi-ja kehitystoimintoihin.

jotkut yritykset tekevät ”riskinarvioinnin” määrittääkseen, ketkä kriittiset ihmiset todennäköisimmin jättävät yrityksen joko sisäisten mahdollisuuksien rajallisuuden tai ulkoisten tarjousten vuoksi, jotka tarjoavat paremmat etenemismahdollisuudet. TI harjoittaa ”re-recruiting” – käsitettä erittäin liikkuvien avainresurssien osalta. General Mills (GM) tarjoaa jokaiselle uudelle palkkaajalle mentorin, joka auttaa heitä sopeutumaan organisaatioon. GM: n mielestä jokainen työntekijä ansaitsee hyvän pomon, koska ”ihmiset eivät jätä yrityksiä, he jättävät johtajia.”Esikuviemme peruskäsite ilmaistaan mottona:” Aloita oikein äläkä lopeta.”

yksi tapa, jolla nämä yritykset ”eivät lopeta”, on kiinnittää suurta potentiaalista henkilökuntaa kohtaan erityistä huomiota, vaikka heille ei aina kerrottaisikaan syytä. Parhaiden käytäntöjen yritykset tunnistavat 5-20 prosenttia (10 prosenttia vaikuttaa yleisimmältä) johtajistaan korkeiksi potentiaaleiksi ja tarjoavat heille lisää kehitysmahdollisuuksia. Vaikka tällaisille mahdollisille johtajille todennäköisesti kerrotaan, että heidän suorituksensa (kuluvana vuonna) sijoittavat heidät valikoituun luokkaan, monet yritykset epäröivät kertoa johtajille, että heidät on nimetty ”hi pos” – nimikkeeksi, koska johto on huolissaan motivaation vähentämisestä sen elintärkeän 80 prosentin osalta henkilöstöstä, joka ei saa tätä tunnustusta, tai ”oikeus” – mentaliteetin luomisesta voideltujen keskuudessa. Huolimatta muodollisen avoimuuden puutteesta tällä alalla, eräs johtaja huomautti, ” jos he eivät tajua, että he ovat korkean potentiaalin listalla, ehkä he eivät ole .”

menestyksen arviointi

HR-liiketoiminnan strategisen kumppanuuden merkityksen tunnustaminen, johtamisen kehittäminen sekä osaajien rekrytointi ja säilyttäminen voivat johtaa yrityksen kehittämiseen. Mutta miten yritykset voivat mitata muutoksia yksittäisten työntekijöiden suorituksissa? Mikään ei vahvista strategisia tavoitteita enemmän kuin mittaaminen ja kytkökset kannustinpalkkioihin. Pyrkiessään vähentämään korkean potentiaalin ja ”elintärkeän 80 prosentin” liikevaihtoa TI seuraa henkilöstön lähtöjen prosenttiosuutta neljännesvuosittain ja pyrkii ” täyttämään 100 prosenttia avoimista työpaikoista tunnistetuilla seuraajilla.”Solar Turbines on tietokoneistettu ”HR dashboard”, joka näyttää suorituskykystandardit palkkasuhteille, sairausvakuutuksen kustannuksille ja työn hyväksymisasteille. Vaikka parhaiden käytäntöjen yritykset käyttävät joitakin yhteisiä toimenpiteitä, Keskeiset arviointiperusteet vaihtelevat huomattavasti tietyn yrityksen strategisen painoarvon mukaan.

mittauksia verrataan historiallisesti, sisäisesti ja ulkoisesti. Suurin osa otoksemme avainyrityksistä haluaa osoittaa kehitystä vuodesta toiseen keskeisissä tuloksellisissa mittareissaan. Nykyisten ja aikaisempien tulosten vertaaminen sellaisiin käsitteisiin kuin” liikevaihdon väheneminen”,” rekrytointikustannukset palkkausta kohti ”tai” työntekijöiden sitoutumiskyselyn pisteet ” ovat yleisiä tapoja määrittää, tapahtuuko edistystä. Vaikka nämä ovat yrityksen sisäisten henkilöstön suorituskykymittareiden perusta, monet opiskelukumppanimme haluavat nähdä, miten he pärjäävät näissä mittauksissa suhteessa vertailuyrityksiin. Mitre tarkastelee esimerkiksi muita Gallup-ja Fortune-kyselyihin osallistuneita laadullisia mittareita. TI: llä on lista 15 kilpailijasta, joita he mittaavat. General Mills vertaa joitakin avaintoimenpiteitään muihin ”best places to work” – yrityksiin. Tyypillisesti objektiivisia toimenpiteitä, kuten kustannuksia tai liikevaihtoa, tasapainotetaan työntekijöiden mielipidetutkimusten avulla, joilla arvioidaan HR-aloitteiden onnistumista.

Critical Success Factors for the Present and Future

Providing a pipeline of strategically linked, competent leaders is the primary critical success factor of Human Resources. Edesmennyt Peter Drucker sanoi kerran, että liiketoiminnan perimmäinen tarkoitus on ” luoda asiakas.”Kaikella kunnioituksella johtamisajattelijoiden dekaania kohtaan, uskomme, että avainjohtaminen on vielä perusteellisempaa. Ilman hyvää johtamista laatu ja innovaatiot kärsivät ja asiakkaita katoaa. Kenraali Mills kuvailee sen mottoa seuraavasti: ”se on johtaja, tyhmä!”joka korostaa, että ylivertainen johtajuus on kriittinen tekijä kaikessa liiketoiminnan menestymisessä. Suurin osa HR: n hallinnollisista näkökohdista on tarpeen, jotta ihmiset pysyvät tietyssä organisaatiossa. Kuitenkin ymmärtäminen taitoja, että YRITYS tarvitsee löytää, houkutella, palkata ja johtaa näitä työntekijöitä samalla kehittää kykyjä johtaa muodostaa haaste rakentaa ja ylläpitää organisaation tulevaisuutta.

Yhteenveto

menestys ”parhaiden” henkilöstökäytäntöjen kehittämisessä edellyttää, että HR-ammattilaiset pystyvät käyttämään useita hattuja ja tasapainottamaan kilpailevia vaatimuksia ajalleen ja uskollisuudelleen. Tässä tutkimuksessa parhaiden käytäntöjen yhteistyökumppaneiden erottavana ominaisuutena oli heidän perinteiseen HR-käytäntöön tuomansa Erinomaisuus ja kattavuus. APQC: n tutkimusryhmä ja aineasiantuntija yllättyivät hieman huomatessaan, että parhailla HR-alan harjoittajilla ei ole mitään ”salaisia aseita.”He tekevät vähän sellaista, mitä ei yleisesti tunnusteta osaksi HR: n peruskaanonia, mutta he tekevät kaiken hyvin. He olivat jatkuvasti hyviä suorittamaan kaikki perusasiat enemmän kuin he olivat innovatiivisia käyttää uusia, ainutlaatuisia lähestymistapoja.

mahdollisten lähestyvien myrskyjen varalta teollisuuskapteenien ja heidän luutnanttiensa on aloitettava suuntaamalla ponnistelunsa tehokkaiden henkilöstöstrategioiden kehittämiseksi miehistön jäsenten kouluttamiseksi, jotta he onnistuisivat pysymään pinnalla ja pitämään omat käsityöläisyrityksensä vahingoittumattomina liiketoiminnan muutoksen myrskyissä, jotta pitkän aikavälin tavoitteensa tehokkaasta liikkeenjohdosta voidaan toteuttaa.

koska kyse on pitkäaikaisesta toiminnasta, on kiinnitettävä huomiota siihen, että nuoremmille upseereille tarjotaan mahdollisuuksia kehittyä ja olla valmiita kantamaan suurempaa vastuuta. Edistyminen kohti päämäärää täytyy mitata tarkasti, jotta voidaan olla varmoja siitä, että resurssit vastaavat toivottua edistystä. Tutkimuksen parhaiden käytäntöjen osapuolet eivät kokeneet tyynempiä meriä. He keskittyivät perimmäiseen tavoitteeseen ja pystyivät kehittämään seuraavan sukupolven johtajia paremmin kuin vertailuyritykset.

Robert M. Fulmer, Ft, on Duke Corporate Educationin akateeminen johtaja ja ansioitunut vieraileva professori Pepperdinen yliopistossa. Johtamisen kehittämisen maailmanasiantuntija Toht. Fulmer on suunnitellut ja pitänyt seminaareja 23 maassa ja kuudella mantereella. Hänen tutkimus-ja kirjoitustyönsä ovat keskittyneet tulevaisuuden johtamisen, strategian toteuttamisen ja johtamisen kehittämisen haasteisiin strategisen muutoksen vipuvoimina. Hänet nimettiin yhdeksi top 50 executive coachers 2004 Handbook of Best Practices in Executive Coaching. Hänen kirjoituksiaan on luettu laajasti sekä akateemisissa että ammatillisissa piireissä. Häneen voi ottaa yhteyttä osoitteessa [email protected].

vuonna 2001 Pohjois-Carolinan yliopistosta Chapel Hillissä valmistunut Steven Genson on asunut ja työskennellyt ulkomailla vuoden ajan Belgiassa, matkustanut Georgian tasavaltaan tekemään finanssipoliittista tutkimusta ja työskennellyt kehittämässä digitaalisen terveydenhuollon liiketoimintatapausta Washingtonissa toimivan systeemisen yhteentoimivuuden komission kanssa. Genson suoritti yhteiset Master of Business Administration/Master of Public Policy-tutkinnot Pepperdinessä huhtikuussa 2006. Ota häneen yhteyttä [email protected].

vuonna 1977 perustettu APQC on jäsenlähtöinen voittoa tavoittelematon järjestö, joka palvelee noin 500: aa organisaatiota ympäri maailmaa. Viimeisen vuosikymmenen aikana APQC on tehnyt konsortiovertailututkimuksia useilla liiketoiminnan toiminnallisilla alueilla ja tieteenaloilla.

takaisin huipulle