en yleensä pidä liikaa käytetystä termistä ” muutosjohtaminen.”Onnistuneita muutoksia on johdettava koko organisaation johtajien ekosysteemeillä. Muutosvisiota tukevien toimintojen hoitaminen edellyttää kuitenkin huolellista johtamista.

useimmat organisaatiomuutosponnistelut kestävät kauemmin ja maksavat enemmän kuin johtajat ja esimiehet ennakoivat. Itse asiassa McKinsey and Companyn tutkimus osoittaa, että 70 prosenttia kaikista muunnoksista epäonnistuu.

miksi?

monista syistä, joista olen kirjoittanut aiemmissa artikkeleissani: heikko kulttuuri, joka ei ole linjassa mission kanssa, osallistumisen ja sisäänoston puute, voimakkaan vision aliviestiminen, huonon vision yliviestiminen, liian vähän koulutusta tai resursseja ja niin edelleen. Mutta yksi hyvin kriittinen tiesulku, joka seisoo muutoksen vision toteutumisen tiellä, on se, mitä kutsun muutoksen taisteluväsymykseksi.

Muutostaisteluväsymys johtuu monista tekijöistä, kuten työntekijöiden mieliä vaivanneista aiemmista epäonnistumisista ja vaivalloisen muutosprosessin aikana tehdyistä uhrauksista. Kun muutos on huonosti johdettu, väsymys voi tarttua nopeasti. Eikä vain 70% organisaatiomuutoksista epäonnistu, vaan että epäonnistumisprosentti voi jopa kasvaa. IBM: n vuonna 2008 tekemän tutkimuksen mukaan tarve johtaa muutosta kasvaa, mutta kykymme tehdä sitä kutistuu. Siksi ihmiset usein masentuvat ja lopulta luovuttavat. Vaikka yritykset ottavat suuria harppauksia muutoskulttuurin rakentamisessa ja muutostaisteluun valmistautumisessa, väsymys voi suistaa urheimmatkin muutospyrkimykset raiteiltaan.

kun muutospyrkimykset ovat aiemmin epäonnistuneet, ihmiset kyynistyvät usein. He alkavat mutista hengityksessään: ”tässä sitä taas mennään … ”tai” tässä tulee toinen kuukauden maku … ”tai, kuten eräs keskimmäinen johtaja kerran sanoi minulle,” pidämme matalaa profiilia, kunnes tämä villitys hälvenee.”

johtajien ja henkilökunnan on hirveän vaikea motivoitua, kun he uskovat, että uusin projekti From on high ’ sta tulee kuolemaan aivan kuten edellinen – riippumatta siitä, mitä he tekevät. Pelko tekee muutoksesta äärimmäisen henkilökohtaista. Ihmiset pelkäävät tulojensa puolesta. He ovat huolissaan perheistään. He miettivät, miten heidän uralleen käy. Kun ihmiset pelkäävät, he eivät kirjaimellisesti kuule tai ajattele samoin. Heidän on paljon vaikeampi ottaa tärkeää tietoa, kun heidän mielensä horjuu. Tämä voi olla suuri häiriötekijä, joka heikentää tiimisi kykyä keskittyä ja pysyä tuottavana … juuri silloin, kun niitä eniten tarvitaan.

entisenä Navy SEAL-erikoisjoukkojen jäsenenä voin vakuuttaa, että tämä on keskeinen syy koulutuksemme kovuuteen. Kaikki mitä teet on elävää tulta, eläviä räjähteitä. Kun liikkuu dynaamisesti tappotalon läpi tappaen kohteita, nuo eivät ole paukkupatruunoita, joita ammumme. Yksikin virhe ja ihmisiä voidaan ampua. Kun olet Arkansasin aavikolla tai pelloilla suorittamassa maasotaharjoitusta, juokset ja ammut kuusitoista tuntia päivässä. Se on kuuma, uuvuttava ja kovaääninen. Ja kun väsyy, virheitä voi sattua. Mutta intensiteetin taso palvelee tiettyä tarkoitusta. Valmistautumaan sotaan. Kuten Navy SEAL eetos sanoo, ” me koulutamme sotaan ja taistelemme voittaaksemme.”

ei tajua, kuinka hyvin koulutettu ja valmistautunut on ennen ensimmäistä tulitaistelua. Treeni on suunniteltu lieventämään pelkoa ja väsymystä, jotta pysyt keskittyneenä. Joten säilytät kyvyn liikkua, ampua ja kommunikoida tehokkaasti tiiminä – kanavoimalla luonnollisen taipumuksen pelkoon keskittyneeksi aggressioksi.

vaikka monet amerikkalaiset eivät ehkä tajunneet sitä, 28. joulukuuta 2015 merkitsi Yhdysvaltain hallituksen mukaan Afganistanin sodan virallista loppua. Tuo sota on ollut Yhdysvaltain historian pisimpään jatkunut konflikti – mutta huolimatta ilmoituksista, että muodollinen konflikti oli ohi, Amerikan sota siellä on kaikkea muuta kuin päättynyt. Tuo hämmentävä ero – että muodolliset taisteluoperaatiot ovat ohi, mutta että Yhdysvallat on edelleen aseellisessa konfliktissa – on monella tapaa esimerkki Obaman ulkopolitiikan pysyvästä perinnöstä.

Jemenistä Pakistaniin, Irakiin ja Syyriaan ja Afganistaniin hallinto vähätteli jatkuvasti toimiaan – jotkut tunnustivat ja jotkut salailivat – sanoen, että sodat ovat (lähes) ohi, säilyttäen samalla käytännössä kaikki sodassa olevan maan valtaoikeudet. Tai kuten Kabulissa asuva toimittaja Matt Aikins kerran asian ilmaisi viitaten Afganistaniin: ”sodan’ muodollinen ’loppu merkitsee’ epävirallisen ’ sodan alkua ilman päämäärää tai päämäärää, joka perustuu siihen olettamukseen, että emme ole enää sodassa.”

mutta ovatko nämä ristiriidat todella ohi? Muutama viikko sitten Irakin pääministeri julisti voiton Isisistä Mosulissa. Mutta mitä kulman takana on? Lisää riitelyä? Humanitaarinen kriisi? Voi vain kuvitella, millaisen taisteluväsymyksen monet urheat miehemme ja naisemme puolustusvoimissa kokevat. Mutta toisin kuin monet liike-elämän järjestöt, armeijassa on joka päivä laumoittain uusia alokkaita-energisiä ja valmiina viemään taistelun vihollista vastaan. Kokeneet sotilaat kääntyvät takaisin siviilielämään ja uusi veri ottaa vallan.

valitettavasti tällaisella liikevaihdolla voi olla haitallinen vaikutus muutosponnistelujen aikana ja yrityksen kulttuuriin yleensä. Joten miten parhaat johtajat ja esimiehet lievittävät muutoksen taisteluväsymystä, pitävät pelon loitolla ja pitävät joukkueen mukana ja energisenä?

tekemällä kaksi asiaa: tunnistamalla ja juhlistamalla varhaisia onnistumisia sekä luomalla kulttuurielämyksiä, jotka tukevat näkemystä ja pitävät muutosjunan raiteillaan.

tässä esimerkki.

Allison, visionäärinen nouseva johtaja globaalissa pakkausyrityksessä, on juuri ylennetty varatoimitusjohtajaksi. Hänet on myös nimitetty osaksi transformation task force-työryhmää, joka johtaa yhtiön uuden uudelleenbrändäystehtävän strategiaa. Visiona on muuttaa sisäinen ja ulkoinen brändinäkemys ”tylsästä vanhasta pakkausyrityksestä” innovatiiviseksi toimialajohtajaksi, jonka tavoitteena on houkutella uusia asiakkaita ja uusia lahjakkuuksia. Strategiaan kuuluu kaikkea yritysostoista ja toiminnan uudistamisesta brändinsä ilmeen ja tunnelman täydelliseen uudistamiseen. Käytännössä heistä oli tulossa uusi yritys.

yhdessä ensimmäisistä task force-kokouksista Allison osallistuu, hän päättää tarkkailla, kuunnella ja oppia. Muutos on ollut käynnissä vasta neljä kuukautta, joten on runsaasti aikaa vahvistaa hänen vaikutusvaltaansa prosessissa.

lopulta hän piipahtaa ja kysyy kokonaissuunnitelmasta, prioriteeteista ja mahdollisista alustavista virstanpylväistä, jotka on tunnistettu ”low hanging fruitiksi.”Talousjohtaja, joka on myös yhtiön arvostettu johtaja, heittää ympäriinsä melko epäselviä vastauksia suunnitelmasta palkata suuri luova toimisto ja muutamia toiminnallisia parannuksia, jotka virtaviivaistavat heidän pakkausten suunnittelukeskustaan. Mikään niistä ei ole tarkka eikä aikasidonnainen.

” Kuka siis on vastuussa kaikista näistä aloitteista ja mistä he tietävät, milloin he ovat saavuttaneet joitakin näistä tavoitteista?”kysyikö hän?

kävi nopeasti ilmi, että mitään näistä ei ollut selkeästi määritelty. Muutos yritys oli ottamassa ei ollut mikään pieni tehtävä millään tavalla ja näytti siltä, että vaikka heillä oli kaukonäköisyyttä luoda työryhmä ja vaikutusvaltaiset johtajat olivat täysin mukana, heillä ei ollut vielä aivan hallita, miten käsitellä kaikki tämä. Konsulttien tuomisesta keskusteltiin, mutta se tulisi äärimmäisen kalliiksi, eikä sijoitus olisi toimitusjohtajan mielestä sen arvoinen.

” tiedän, että olen ollut täällä vasta pari vuotta, mutta haittaako ketään, jos selitän edellisessä yrityksessäni kokemiani kokemuksia? Hän kysyi.

” kaikin keinoin. Olemme pelkkänä korvana!”sanoi talousjohtaja.

” No, meillä oli edessämme hyvin samanlainen muodonmuutos, jonka tiesimme kestävän ainakin neljä vuotta. Realistisesti tiesimme, että se kestäisi luultavasti kauemmin. Ylemmät toimihenkilöt kokosivat tämänkaltaisen työryhmän, johon kuului ylempiä johtajia ja vankka läpileikkaus avainhenkilöistä koko yhtiössä. Noin vuosi ponnistelujen jälkeen olimme edistyneet jonkin verran, mutta emme niin paljon kuin olimme toivoneet. Muutosevankelistit, jotka eivät kuuluneet työryhmään, mutta edistivät aktiivisesti työtä koko riveissä, alkoivat menettää toivoaan. Kyynikot alkoivat vähitellen rohkaistua koetuista epäonnistumisista.”Hän sanoi.

hän kertoo, että he päättivät lopulta pumpata tauot ja tehdä nopean analyysin siitä, mikä ei toiminut. Tehtyään niin työryhmä tajuaa, että he edistyivät enemmän kuin edes tajusivat. Jos näin oli, se tarkoitti, ettei moni seurassa voinut mitenkään tietää, mitä pikavoitot olivat.

miksi?

koska suunnitteluprosessin aikana he eivät olleet tunnistaneet ja edes valmistaneet erityisiä varhaisia virstanpylväitä, jotka voitaisiin saavuttaa ja juhlia kuuden ja kahdentoista kuukauden merkeissä. Kenelläkään ei ollut erityistä omistusta alkuvaiheen voittoihin, joita voitaisiin hyödyntää kertomaan heidän tarinansa edistyksestä. Lisäksi, vaikka yritys oli läpikäymässä täydellistä toiminnallista ja kulttuurista uudistusta, mikään kulttuurikokemus ei ollut muuttunut vastaamaan uutta visiota.

” odota, mitä tarkoitat kulttuurielämyksillä?”yksi tiimin jäsen kysyi Allisonilta.

” se voi olla melkein mitä tahansa yrityksen kokouksista ja sisäisistä viestintästrategioista offsite-tapahtumiin ja istumajärjestykseen. Mikä tahansa kokemus, joka joko tukee haluttua kulttuuria ja näkemystä tai heikentää sitä.”Hän vastasi.

työryhmä päätti silloin ja siellä yksimielisesti, että heillä on vielä paljon tehtävää ennen kuin mennään eteenpäin. Tästä piti tulla pitkä muutostaistelu ja niihin piti varautua. Varhaiset voitot oli tunnistettava ja niistä oli tiedotettava laajasti koko organisaatiossa, ja uusia kulttuurikokemuksia tarvittiin vastaamaan heidän visiotaan innovatiivisena toimialajohtajana.

tämänkaltaiset tarinat eivät ole harvinaisia ja miksi niin monet muunnokset epäonnistuvat pitkällä aikavälillä. Ilman pikavoittojen juhlimista ja visiota tukevien kulttuurielämysten luomista tai muuttamista ihmisten on hyvin vaikea uskoa missioon. Sitten iski väsymys ja pelko.

alkuaikojen onnistumisten tunnistamisen ja juhlimisen tarkoitus

alkuaikojen virstanpylväiden ja pikavoittojen tunnistaminen alkaa tehtävän suunnitteluprosessin aikana. Jos näitä hankkeita ei ole selkeästi määritelty, aikaa sitovat ja tiettyjen ihmisten omistamat mahdollisuudet juhlia varhaisia onnistumisia heikkenevät. Se alkaa yksinkertaisilla kysymyksillä, kuten:

mitkä ovat tärkeimmät prioriteettimme tämän muutoksen ensimmäisten kahdestatoista kahteenkymmeneeneljään kuukauteen?

mitä hankkeita-jotka osoittavat mitattavissa olevaa edistystä-voimme suunnitella saatettavamme päätökseen kuuden ja kahdentoista kuukauden aikana? Tai jopa aiemmin?

kuka näitä projekteja aikoo omistaa? Kuka on tilivelvollinen, vastuullinen ja tietoinen?

mikä on sisäisen viestinnän strategiamme, kun saavutamme nämä tavoitteet?

esimerkiksi, jos yksi varhaisista virstanpylväistä tehokkuuden lisäämiseksi on ottaa käyttöön uusi yhteistyöohjelmisto, Jaa kyseinen projekti mikroprojekteiksi, joilla on tietty eräpäivä. Määritä budjetti. Tutkimus. Kustannusanalyysi. Työkalun valinta. Toteutus ja koulutus. Sitten juhlia näitä voittoja linjassa viestinnän ylhäältä sekä kertoa tarinoita saavutuksista. Anna tunnustusta ihmisille, jotka saivat sen aikaan. Aseta sitten erityiset mittarit työkalun tehokkuuden mittaamiseksi. Katso tietoja ja raportoi edistymisestä.

nämä ovat konkreettisia ja mitattavissa olevia askeleita kohti muutoksen edistymisen osoittamista. Tämä juontaa juurensa johtajien ja esimiesten roolien eroihin. Johtajat pitävät visiota silmällä ja linjaavat, miten sinne päästään, kun taas johtajat varmistavat, että tämäntyyppiset hankkeet saadaan tehtyä.

mitä tarkoituksia varhaisten onnistumisten tunnistamisella ja juhlimisella sitten on?

ensin tämä vahvistaa muutoksen vision ja antaa työryhmälle ja evankelistoille ammuksia argumenttinsa tueksi, pitää aluksella olevat voimat ja sammuttaa kieltäjät.

toinen, se antaa kaivattua vauhtia taistelun muutosväsymykseen ja pitää joukkueen vireessä. Kun ihmiset näkevät ja kuulevat edistyksestä ja ymmärtävät tarkalleen, miten edistys tukee eteenpäin siirtymistä kohti menestystä, he pysyvät tunneperäisesti yhteydessä syyhyn.

kolmas, kuten mikä tahansa projektinhallintaprosessi, varhaiset virstanpylväät voivat antaa arvokasta tietoa siitä, mikä toimii ja miten suunnitelmaa voidaan joutua muuttamaan.

tarkoituksena luoda näkemystä tukevia kulttuurielämyksiä

tämä alkaa kulttuurivetoisesta muutosmallista, josta olen aiemmin kirjoittanut. Kun suoritetaan viljelmän diagnostista analyysiä, määritetään, mitkä kulttuurin näkökohdat tukevat näkemystä, heikentävät näkemystä tai eivät lisää todellista vaikutusta kumpaankaan suuntaan. Sitten sinun täytyy päättää, mitä tarvitsee lopettaa, alkaa jatkaa.

puhuin esimerkiksi erään suuren tuotantoyhtiön toimitusjohtajan kanssa, jolla oli uudistettu visio vastuuvelvollisuuden ja yhteistyön parantamisesta nopean laajentamisen suunnitelmien tukemiseksi. Niiden R&D-jako olisi keskeinen rooli on onnistunut loppuun muutos. Mutta kun vierailet heidän toimistoissaan, näet vain koppien valtameren, jossa on korkeat seinät ja joukko pieniä kokoustiloja, jotka ympäröivät tilan ulkopuolta. Jokainen istuu työpöytänsä ääressä kuulokkeet korvillaan tekemässä työtään. Vaikka tämä toimistoasetelma on melko yleinen ja toimii hyvin monille yrityksille, se ei näytä sopivan hyvin visioon vastuullisuudesta ja yhteistyöstä.

kysyin häneltä, onko kiinnostusta ja budjettia muuttaa tila sellaiseksi, joka huutaa yhteistyötä. Vastahakoisesti he päättivät luoda budjetin ja palkata paikallisen toimistotilojen suunnitteluyrityksen. Annoin hänelle joitakin ehdotuksia sen perusteella, mitä olimme tehneet yhdessä yrityksessäni. Tulos oli hämmästyttävä.

kaikki vanhat kopit poistettiin niiden tilalle työpisteiden verkostoksi, joka loi ekosysteemin muodolliselle ja epäviralliselle yhteistyölle. Ihmiset voisivat todella nähdä ja puhua toisilleen ilman Google Chat kommunikoida henkilön kaksi kuutiota yli! Kaikissa ulkotiloissa oli suuret lasi-ikkunat-yhteistyö tuli näkyvämmäksi. Keskellä suurta tilaa oli jopa suuri Lasiseinien ympäröimä sotahuone. Yhdessä nurkassa oli mukava olohuonetila sohvineen, papupusseineen, piknikpöytä ja taulutelevisio. TV: tä käytettiin suoratoistona muiden toimistojen välillä. Seinät maalattiin uudelleen ja peitettiin katkelmilla uudesta kulttuurista ja visioista. Se oli mahtavaa.

näin yritys loi uusia kulttuurielämyksiä, jotka nimenomaan tukivat visiota yhteistyön parantamisesta. Ei tarvittu paljon tulkintaa, että kaikki toimistossa ymmärsivät, miksi näin tehtiin. Uuden fiiliksen pystyi aistimaan.

varhaisten onnistumisten tunnistaminen ja juhliminen sekä näkemystä tukevien kulttuurikokemusten luominen auttavat lieventämään väsymystä ja pelkoa ja pitämään joukkueen vireessä.