Las reuniones de revisión de la actuación profesional pueden ser estresantes. Puede parecer que te estás preparando para una confrontación maybe pero tal vez no sea tan difícil como crees.

Reunimos un enfoque que puede ayudar a cualquier persona a tener reuniones de rendimiento más efectivas. Si desea sentirse más seguro y cómodo mientras mantiene conversaciones mejores y más productivas con los empleados en sus próximas reuniones de revisión de rendimiento, aquí está por dónde comenzar.

Cómo estructurar una reunión

Establecer el tono y la agenda

El objetivo de la revisión de desempeño, y lo que debe dejar claro desde el principio, es hablar sobre lo que funciona y lo que no, con el propósito de ayudar al empleado, al gerente y a la empresa a lograr sus objetivos.

El empleado debe entender que el propósito de la reunión es establecer lo que puede y debe hacer para tener éxito en el futuro.

Comparta por adelantado cómo pretende estructurar la reunión. Como verás, creemos en comenzar con objetivos, pasar a fortalezas y terminar con una conversación sobre mejoras.

Empieza con metas

Sí, lo has leído bien. Si bien puede parecer más natural terminar con el establecimiento de objetivos para el futuro, consideramos que discutir primero los objetivos ayudará a enmarcar mejor el resto de la conversación de revisión de rendimiento.

Establecer las metas del empleado debe ayudar a establecer e informar toda la discusión sobre las fortalezas, los logros y las formas de mejorar.

Si comprende las motivaciones de un empleado, las discusiones posteriores sobre mejoras serán más fructíferas. En lugar de decir: «Me gustaría que fueras mejor en X», podrás decir: «Creo que si eres mejor en X, podría ayudarte en gran medida a alcanzar tus objetivos de Y».

Además, si descubres objetivos muy desalineados en este punto, es importante abordarlos primero. Si quieres que un empleado sea un futuro líder, pero solo está aquí para contar el tiempo hasta que su carrera artística despegue, entonces eso cambiará el resto de la conversación.

Discuta los logros

Dé a los empleados la oportunidad de abogar por sí mismos primero. Esto también le ayudará a comprender mejor lo que el empleado cree que es un alto rendimiento. De nuevo, tal vez haya desalineación allí.

Enmarque cualquier logro con el «por qué» importa para ayudar a colocarlos con su impacto en el equipo y la organización. Esto ayudará a enfocar la discusión cuando sea más fácil para que cuando el tema se convierta en debilidades, el tono ya se haya establecido.

Por ejemplo, un empleado podría contar chistes geniales alrededor del enfriador de agua, y todos podrían estar de acuerdo en que es una gran fortaleza, pero cuando nos enfocamos en el por qué, coloca los chistes en el lugar que les corresponde.

Aborde las fortalezas a medida que se plantean, refuerce las que considera importantes para la organización. Rechace si el empleado se fija en logros que usted no cree que tengan el mismo impacto.

Apégate a las percepciones y a los hechos concretos, no etiquetes. La verdad es que no puedes saber quién es el empleado como persona, todo lo que sabes son tus propias percepciones y hechos. Incluso si tu etiqueta es correcta, no puedes probarlo. Las conversaciones sobre etiquetas se degradan rápidamente en argumentos que no se pueden ganar.

Presione siempre para obtener ejemplos concretos. No permita que sus empleados enumeren un montón de fortalezas percibidas sin respaldarlas. Las fortalezas son tan valiosas como los logros que generan.

Discutir mejoras

Al hablar de mejoras, es importante darle al empleado la oportunidad de ser consciente de sí mismo y plantear sus propias ideas para mejorar. Los empleados tendrán muchas más probabilidades de recibir comentarios constructivos y de alejarse de una revisión totalmente aceptada para hacer las mejoras necesarias si plantean la idea inicialmente.

Al igual que los logros, siempre encuadre las mejoras con el «por qué»: cómo el rendimiento mejorado y optimizado del empleado se relaciona con su impacto en su equipo o empresa. Dar ejemplos concretos también es una herramienta útil en esta parte de la revisión, a fin de evitar interpretaciones erróneas.

Conceptos grandes y abstractos como» liderazgo » dejan mucho espacio para la confusión y la incertidumbre. En nuestra publicación sobre la entrega de críticas que los empleados aprecian, sugerimos que identificar problemas específicos y centrarse en soluciones específicas ayuda a involucrar a los empleados en la búsqueda de una solución también.

Finalmente, cierre la reunión negociando un plan y un calendario para revisar las mejoras. No hace daño reafirmar también las fortalezas y los logros del empleado, especialmente sus buenos resultados. Deje en claro que sus intenciones detrás de las críticas y los comentarios son aclarar las expectativas, proporcionar orientación para el próximo año y ayudar al empleado a pasar de lo bueno a lo bueno.

Hacer y no hacer en una conversación

Hacer:

• Ven preparado. Obtenga y traiga los materiales y datos necesarios para estar bien informado sobre el desempeño, las fortalezas y los logros del empleado antes de que comience la conversación.
• Sea directo, objetivo y orientado a los detalles. Una conversación honesta allana el camino para revisiones de rendimiento efectivas. En lugar de endulzar la revisión para los que tienen un desempeño deficiente, use la interacción cara a cara para pedir mejoras. Sea intencional para señalar los comportamientos relacionados con el trabajo que desea que el empleado detenga, inicie o continúe.
• Escucha intencionalmente. Haga preguntas y asegúrese de permitir que el empleado comparta sus pensamientos, puntos de vista y percepciones de su propio desempeño. Comprenda que el cambio puede ser discordante para los empleados y mantenga la calma si las emociones se intensifican.

No:

• Espera a la revisión formal. Si ha observado problemas de desempeño en un empleado, asegúrese de mantener un sistema continuo de comentarios y comunicación para que no haya sorpresas en la evaluación del desempeño.
• Confunda el trabajo con la persona. Su conversación durante las revisiones de rendimiento debe centrarse en el rendimiento laboral general de un empleado basado en criterios específicos relacionados con el trabajo, no en su actitud, personalidad o carácter. Concéntrate en el trabajo, no en la persona.
• Enfócate en los comportamientos negativos. Asegúrese de que está buscando soluciones, no solo señalando problemas. Los empleados quieren comentarios que los impulsen en la dirección correcta, y es probable que deseen desempeñar un papel tan importante en la búsqueda de soluciones como usted.