Human Resources als strategische Partner

hoewel veel HR-functies een strategische rol zijn begonnen te spelen bij het begeleiden van opvolgingsbeheer, kennisbehoud en andere ondernemingsbrede initiatieven, is er nog steeds gelegenheid voor dergelijke functies om belangrijke influencers en besluitvormers te verbeteren en echt te transformeren. De dringende noodzaak voor organisaties om een gevarieerde pool van getalenteerde leiders te behouden, de expertise van vertrekkende werknemers te vangen en transactieactiviteiten uit te besteden om zich te concentreren op kerncapaciteiten, heeft het belang van de HR-functie vergroot. Degenen die relevant willen blijven, zullen zich richten op het strategisch ondersteunen van hun organisaties en de klanten die ze bedienen.

de HR-functie zet de strategische toon en biedt gespecialiseerde kennis en richting, terwijl HR-generalisten implementeren en aanpassen aan de behoeften van specifieke bedrijfsgroepen. Er bestaat een gezonde spanning tussen de beleidsrichtlijnen bepaald door corporate HR en de diverse behoeften van verschillende business units, maar de beste praktijkmensen zijn in staat om een gezonde balans te bereiken door hun diepgaande kennis van de huidige HR-praktijken, bedrijfsstrategie en divisiedoelstellingen. Bij Texas Instruments (TI) hebben de leiding en HR bijvoorbeeld een strategisch initiatief genomen dat gericht is op het verlagen van de omzetkosten en een laag moreel als gevolg van expansie en krimp in verband met de conjunctuurcyclus door uitbestede werknemers te gebruiken om een flexibeler personeelsbestand te bieden.

bijgevolg is het strategisch partnerschap tussen executive leadership en HR geen organisch resultaat; het wordt met opzet bereikt—meestal als gevolg van een behoefte of een zakelijke drijfveer die de organisatie ertoe aanzet om doelbewuste actie te ondernemen om aan die behoefte te voldoen. Om een effectieve strategische partner in elke organisatie te zijn, moeten de HR-professionals twee dingen begrijpen: 1) de business van het bedrijf en 2) dat HR-werk begint bij het bedrijf en niet HR.

kennis van het bedrijf, ondersteuning van de strategie en het vermogen om elke activiteit te vertalen naar strategische doelstellingen zijn de basis van het succes van onze best practice-leiders. Bovendien kan dit proces niet van de ene op de andere dag worden afgerond. Bijvoorbeeld, de MITRE Corporation (MITRE) begon een transformatieproces in 1998 en volgde met reorganisatie een jaar later. Ze schatten dat het proces 18 maanden onderzoek en een extra jaar kostte om het partnermodel in twee organisaties te testen.

een ander aspect van het worden van een strategische partner met het bedrijf is het aantonen van steun voor organisatorische/zakelijke strategieën door aanpassing aan deze strategieën. Een dergelijke afstemming Stelt HR in een betere positie om waarde te leveren, wat op die manier geloofwaardigheid bewijst. Meer geloofwaardigheid leidt tot meer vertrouwen, wat de positie van de HR-afdeling als strategische partner in de organisatie versterkt.

toen werd gevraagd de HR-relatie met de bedrijfsstrategie te beschrijven, gaven alle partners aan dat de HR-organisatie een belangrijke partner is bij de ontwikkeling of implementatie van de bedrijfsstrategie, en drie van hen gaven aan dat zij bij beide betrokken is (Figuur 1). Corporate Partners zijn de “best practice partners” en de Sponsor organisaties zijn de bedrijven die betaald hebben om de studie te sponsoren.

HR en het strategische proces

cruciaal voor het functioneren van HR als strategische partner is de rol van de HR-afdeling in het strategische proces. Niet alleen is het belangrijk voor HR om deel te nemen aan het corporate strategic planning proces om meer inzicht te krijgen in de zakelijke behoeften voor het komende jaar, het is ook belangrijk om haar eigen agenda en focus af te stemmen op de corporate agenda om HR ‘ s positie als strategische partner te ondersteunen.

belangrijke vragen om ervoor te zorgen dat HR een belangrijke speler is in het strategische proces van de organisatie zijn onder meer::

• welke organisatorische capaciteiten moet onze organisatie hebben om een concurrentievoordeel te behalen en/of te behouden?
• welke vaardigheden hebben HR-personeel nodig om de marktvraag op korte en lange termijn te kunnen begrijpen en hierop te kunnen reageren?
• hoe organiseren we HR-activiteiten om maximale waarde te leveren?
• hoe creëren we een HR-strategie die een agenda bepaalt voor hoe HR ons bedrijf zal helpen slagen?

wil HR een echte partner in het strategische proces zijn, dan moet zij de formulering en uitvoering van de strategie even serieus nemen als een lijnmanager. Daarom is het integreren van HR als onderdeel van de bedrijfskalender van cruciaal belang voor het succes van het strategisch partnerschap. HR-partners hebben de neiging om op twee manieren deel te nemen aan de operationele conjunctuurcyclus. Ten eerste formuleren ze HR-strategieën die bijdragen aan de strategische doelstellingen van het bedrijf in dezelfde periode dat business units hun doelstellingen ontwikkelen. De strategische HR-doelstellingen van Texas Instrument omvatten bijvoorbeeld onderwerpen als “flexibiliteit van het personeel en ramp readiness,” of meer in het algemeen “om de automotive resultaten te verbeteren.”Ten tweede, organisatie en leiderschap beoordelingen worden meestal uitgevoerd in hetzelfde tijdsbestek als business en operationele beoordelingen.

het ontwikkelen van leiders

het beoordelen van prestaties en het erkennen van het potentieel van leiders zijn strategische sleutels tot de toekomst van een bedrijf. In best-practice organisaties, het vermogen om de resultaten beschreven in het strategisch plan te leveren wordt afgewogen tegen een waardering van iemands potentieel voor verdere groei en ontwikkeling. Een overzicht van beide variabelen is een serieus en regelmatig onderdeel van het strategieproces.General Mills is een pertinent voorbeeld van hoe een bedrijf deze variabelen kan aanpakken omdat het sterk gelooft in de ontwikkeling van werknemers, in feite zo sterk dat een instrument genaamd het individuele ontwikkelingsplan (IDP) de kern van de ontwikkelingsstrategie van het bedrijf vormt. Het IDP-proces is ontworpen om management en HR te helpen de behoeften van werknemers te begrijpen en deze behoeften te vertalen in een gedefinieerd loopbaantraject. De IDP is een samenwerkingsproces dat gebruik maakt van 360-graden feedback.

waarden en competenties liggen aan de basis van leiderschapsontwikkeling. De best practice partners in de studie hebben de neiging om het proces van het ontwikkelen van leiders te beginnen met een basis van de belangrijkste bedrijfswaarden en vervolgens gericht op de belangrijkste competenties die groeiden uit de waardebasis en de strategische missie. Genworth begon bijvoorbeeld met de waarden van het bedrijf en zocht naar “technische vaardigheden, persoonlijke attributen, zakelijk inzicht en interpersoonlijke, team-en leiderschapscompetenties” (Figuur 2).

Figuur 2: Wat Genworth zoekt

met inherente waarden op hun plaats, moeten werknemers beschikken over essentiële competenties voor leiderschapsontwikkeling. Best-practice organisaties beginnen de leiderschapsontwikkeling door ervoor te zorgen dat werknemers de waarden van het bedrijf begrijpen en belichamen.

met een basis die is gebaseerd op de waarden van het bedrijf, kunnen de competenties van werknemers worden erkend en bevorderd door een partnerschap tussen bedrijven, specifieke bedrijven en het individu. De meeste voorbeelden van beste praktijken erkennen het concept van “corporate property”, waarin het ontwikkelen van de carrière van belangrijke leidinggevenden wordt gezien als corporate responsibility. Dit betekent dat de best gekwalificeerde persoon voor een belangrijke sector of business unit baan kan worden gegeven een ontwikkelingsopdracht om iemand van een ander bedrijf te helpen, zelfs wanneer een opvolger binnen het bedrijf is voorbereid voor die baan. Tegelijkertijd wordt van die persoon verwacht dat hij/zij zijn / haar deel van het partnerschap beheert door te reageren op feedback, op belangrijke gebieden te verbeteren en belangen en beperkingen te communiceren.

het partnerschap zal in staat zijn belangrijke momenten voor ontwikkeling te identificeren die bekend staan als overgangspunten. Specifieke ontwikkelingsactiviteiten zijn vaak gekoppeld aan een dreigende behoefte of aan een nieuw soort uitdaging. Deze overgangspunten bieden vitale ” leermomenten.”In het General Mills-programma voor nieuw aangestelde managers leert de CEO bijvoorbeeld een deel van het programma. Hij deelt vaak zijn eigen 360-feedback over gebieden die hij probeert te verbeteren en benadrukt het belang van IDP ‘ s.

Transitiepunten bieden bedrijven een uitgelezen kans om de loopbaanervaringen van individuele werknemers te analyseren en te herzien en dienovereenkomstig ontwikkelingsplannen op te stellen. Met een vroege identificatie van potentiële leiders, kunnen bedrijven effectiever plannen voor toekomstige leiderschapsontwikkelingsactiviteiten. Door gebruik te maken van belangrijke transitiepunten, kunnen bedrijven ontwikkelingskansen maximaliseren, waardoor leiderschapsontwikkelingscapaciteiten worden verbeterd.

het werven en behouden van Talent

het bijbrengen van waarden en het ontwikkelen van vaardigheden van werknemers is slechts een deel van HR’ s taak om capabele individuen te helpen groeien en hun talenten te ontwikkelen. Het werven en behouden van talent is ook erg belangrijk en is een topprioriteit voor deelnemende best-practice bedrijven. Elk bedrijf begrijpt het belang van het aantrekken en behouden van toptalent vanwege de overtuiging dat “het krijgen van de juiste mensen op de bus” waarschijnlijk zal leiden tot betere prestaties van werknemers en zakelijk succes op lange termijn.

aanwerving begint of eindigt niet met aanwerving. Zelfs in bedrijven die een deel van hun werving uitbesteden , maakt het aanwervingsbesluit deel uit van een geïntegreerd systeem. Dit proces begint met een zorgvuldig doordachte identificatie van welke soorten vaardigheden nodig zullen zijn om de opkomende strategische doelen van het bedrijf uit te voeren. MITRE is een onafhankelijke non-profit organisatie die zich bezighoudt met wetenschappelijke en technische activiteiten voor verschillende overheidsorganisaties. Vanwege de sterke technische nadruk van het bedrijf, voorspelt MITRE zijn werving nodig heeft drie tot vier jaar in de toekomst. Het proces gaat verder met een Gemaakt “on boarding” proces dat vervolgens linkt aan de beoordeling en ontwikkelingsactiviteiten eerder besproken in dit artikel.

sommige bedrijven voeren een “risicobeoordeling” uit om te bepalen welke kritieke personen het meest waarschijnlijk het bedrijf zullen verlaten, hetzij vanwege beperkte interne kansen, hetzij vanwege externe aanbiedingen die meer kansen bieden om vooruitgang te boeken. TI hanteert het concept van “re-recruiting” voor zeer mobiele belangrijke middelen. General Mills (GM) voorziet elke nieuwe huurder van een mentor om hen te helpen wennen aan de organisatie. GM is van mening dat elke werknemer een goede baas verdient omdat “mensen bedrijven niet verlaten, ze verlaten managers.”Het basisconcept voor onze voorbeelden wordt uitgedrukt met het motto: “begin goed en stop niet.”

een van de manieren waarop deze bedrijven “niet stoppen” is door speciale aandacht te geven aan hoog potentieel personeel, ook al wordt hun niet altijd verteld waarom. Best practice bedrijven identificeren van 5 tot 20 procent (10 procent lijkt het meest gebruikelijk) van hun managers als hoog potentieel en bieden hen extra mogelijkheden voor ontwikkeling. Hoewel dergelijke potentiële leiders waarschijnlijk zullen worden verteld dat hun prestaties (voor het lopende jaar) plaatst hen in een select Categorie, veel bedrijven aarzelen om leiders te vertellen dat ze zijn aangewezen als “hi pos”, omdat het management zich zorgen maakt over demotivatie van de vitale 80 procent van het personeel die niet winnen van deze erkenning of over het creëren van een “recht” mentaliteit onder de gezalfde. Ondanks het gebrek aan formele transparantie op dit gebied, merkte een executive op: “als ze niet erachter komen dat ze op de lijst met hoge potentiële, misschien zijn ze niet .”

beoordeling van succes

erkenning van het belang van het strategisch partnerschap HR-business, leiderschapsontwikkeling en werving en behoud van talent kan leiden tot verbeteringen in het bedrijf. Maar hoe kunnen bedrijven veranderingen in de individuele prestaties van het personeel meten? Niets versterkt strategische doelstellingen meer dan meting en banden met prestatiebeloning. In een streven naar het verminderen van de omzet onder high potentials en de “vitale 80 procent,” ti bewaakt het percentage van het personeel vertrekt op kwartaalbasis en heeft een doel van “het vullen van 100 procent van de openingen met geïdentificeerde opvolgers.”Solar Turbines heeft een geautomatiseerde” HR dashboard “dat de prestatienormen voor de salarisratio’ s, kosten van de ziektekostenverzekering, en het werk acceptatie tarieven weergeeft. Hoewel sommige gemeenschappelijke maatregelen worden gebruikt door de beste praktijken bedrijven, de belangrijkste evaluatiepunten variëren aanzienlijk afhankelijk van de strategische nadruk van een bepaald bedrijf.

metingen worden Historisch, intern en extern vergeleken. De meeste van de belangrijkste bedrijven in onze steekproef willen van jaar tot jaar vooruitgang laten zien in hun belangrijkste prestatiemaatstaven. Het vergelijken van huidige en vroegere scores op concepten zoals” verlaging van omzetcijfers”,” wervingskosten per huur, “of” employee engagement survey scores ” zijn gebruikelijke manieren om te bepalen of er vooruitgang wordt geboekt. Hoewel deze de basis vormen voor de interne prestaties van het personeel van een bedrijf, willen veel van onze studiepartners zien hoe ze het doen met deze maatregelen ten opzichte van vergelijkingsbedrijven. Bijvoorbeeld, MITRE kijkt naar andere deelnemers aan de Gallup en Fortune surveys voor kwalitatieve metingen. TI heeft een lijst van 15 concurrenten tegen wie zij meten. General Mills vergelijkt enkele van hun belangrijkste maatregelen met andere “best places to work” – bedrijven. Doorgaans worden objectieve maatregelen, zoals kosten of omzet, afgewogen tegen input uit opinieonderzoeken van werknemers om het succes van HR-initiatieven te beoordelen.

kritische succesfactoren voor het heden en de toekomst

het leveren van een pijplijn van strategisch op elkaar afgestemde, competente leiders is de belangrijkste kritische succesfactor van Human Resources. Wijlen Peter Drucker zei ooit dat het uiteindelijke doel van het bedrijfsleven is om ” een klant te creëren.”Met alle respect voor de decaan van management thinkers, we geloven dat het hebben van key leadership op zijn plaats nog basaler is. Zonder goed leiderschap zullen kwaliteit en innovatie eronder lijden en zullen klanten verdwijnen. General Mills beschrijft zijn motto als ” het is de manager, Dom!”wat benadrukt dat superieur leiderschap een cruciaal element is voor elk zakelijk succes. De meeste administratieve aspecten van HR zijn nodig om de mensen in een bepaalde organisatie te houden. Echter, het begrijpen van de vaardigheden die het bedrijf nodig heeft om dit personeel te vinden, aan te trekken, in dienst te nemen en te leiden, terwijl tegelijkertijd het ontwikkelen van hun vaardigheden om te leiden vormt de uitdaging van het bouwen en onderhouden van de organisatie voor de toekomst.

samenvatting

om “beste” human resources-praktijken te kunnen ontwikkelen, moeten HR-professionals in staat zijn om meerdere hoeden te dragen en concurrerende eisen op het gebied van tijd en loyaliteit in evenwicht te brengen. De onderscheidende kwaliteit van de best practice partners in dit onderzoek was de uitmuntendheid en volledigheid die zij brachten naar traditionele HR-praktijken. Het APQC studieteam en vakexpert waren enigszins verrast te ontdekken dat de beste HR-beoefenaars geen “geheime wapens” hebben.”Ze doen weinig dat niet algemeen wordt erkend als onderdeel van de basic HR canon, maar ze doen het allemaal goed. Ze waren consequent goed in het uitvoeren van alle basics meer dan ze waren innovatief in het gebruik van nieuwe, unieke benaderingen.

om potentiële stormen te weerstaan, moeten kapiteins van de industrie en hun luitenants beginnen met het afstemmen van hun inspanningen om effectieve personeelsstrategieën te ontwikkelen om bemanningsleden te helpen succesvol te blijven drijven en hun respectieve ambachtelijke—bedrijven—intact te houden door de stormen van veranderingen in het bedrijfsleven, teneinde hun langetermijndoelstellingen van effectief bedrijfsmanagement te voltooien.

aangezien dit een inspanning op lange termijn is, moet aandacht worden besteed aan het bieden van mogelijkheden voor junior officieren om zich te ontwikkelen en klaar te zijn om een grotere verantwoordelijkheid op te nemen. Vooruitgang naar het doel moet nauwkeurig worden gemeten om er zeker van te zijn dat de middelen worden afgestemd op de gewenste vooruitgang. De best practice partners in dit onderzoek hebben geen kalmere zeeën ervaren. Ze waren meer gericht op het uiteindelijke doel en beter in staat om de volgende generatie leiders te ontwikkelen dan de vergelijking bedrijven.Robert M. Fulmer, PhD, is een academisch directeur bij Duke Corporate Education en een onderscheiden gastprofessor aan de Pepperdine University. Een wereld expert in leiderschapsontwikkeling, Dr. Fulmer heeft executive seminars ontworpen en gegeven in 23 landen en op zes continenten. Zijn onderzoek en schrijven zijn gericht op toekomstige uitdagingen van management, implementatie van strategie en leiderschapsontwikkeling als hefbomen voor strategische verandering. Hij werd in 2004 uitgeroepen tot een van de top 50 executive coaches in het Handboek van Best Practices in Executive Coaching. Zijn geschriften zijn op grote schaal gelezen in zowel academische als professionele kringen. Hij kan worden gecontacteerd op [email protected] Genson, afgestudeerd in bedrijfskunde aan de Universiteit van North Carolina in Chapel Hill in 2001, woonde en werkte een jaar in België in het buitenland, reisde naar de Republiek Georgië voor onderzoek naar financieel beleid en werkte samen met de Commission on Systemic Interoperability in Washington D. C. Aan de ontwikkeling van een business case voor digitale gezondheidszorg. De Heer Genson voltooide zijn gezamenlijke Master of Business Administration/Master of Public Policy graden aan Pepperdine in April 2006. Contacteer hem op [email protected].

APQC, opgericht in 1977, is een non-profit organisatie die actief is in ongeveer 500 organisaties wereldwijd. In het afgelopen decennium heeft APQC consortium benchmarking studies uitgevoerd in een verscheidenheid van business functionele gebieden en disciplines.

terug naar boven