het duurt niet lang in het management voordat u merkt dat u probeert iemands gedrag te veranderen. Als je geluk hebt, is het een kleine verandering. Maar vaak probeer je een grotere, persoonlijkheidsgedreven verandering aan te moedigen. Goede managers proberen allerlei manieren om anderen aan te moedigen om te veranderen, meestal door middel van ondersteuning en uitdaging, zoals ik schreef over hier.

toch zijn veel pogingen om andere te veranderen mislukt. Het is immers al moeilijk genoeg om onszelf te veranderen, zelfs als we gemotiveerd zijn. Het kan ons laten afvragen of we het gedrag van een werknemer kunnen veranderen, en verder, kunnen we het probleem erger maken?

de manier waarop we werknemers coachen kan een deel van het probleem zijn. We hechten veel waarde aan de kracht van motivatie, ervan uitgaande dat medewerkers zullen veranderen als we een goede zaak maken. We besteden onze energie aan het tonen van iemand waarom ze moeten veranderen, als de kans groot is, weten ze het al. Daarnaast hebben we de neiging om onze coaching op te leggen aan anderen zonder uitnodiging. We kunnen het gedragsprobleem niet volledig begrijpen binnen een bredere context en het grotere plaatje missen. Wat allemaal demoraliserend kan zijn.Verder, zoals Robert Kegan en Lisa Lahey van Harvard aangeven, hebben mensen vaak een niet-communicerende, concurrerende betrokkenheid bij een verandering. Een concurrerende inzet is een onbewust doel dat direct in strijd is met het gestelde doel van een individu. Neem bijvoorbeeld Jason, een projectmanager die er niet in slaagt om een high-profile opdracht af te ronden. Hoewel hij een slimme, getalenteerde, hardwerkende man is die regelmatig vrijwilligers aanbiedt om kleinere projecten te leiden, kan hij eigenlijk verslappen bij deze grote opdracht omdat hij zich zorgen maakt over het risico van zo ‘ n zichtbare rol in zijn bedrijf.

wanneer werknemers een concurrerende verplichting hebben, zijn zij immuun voor veranderingen. Al onze beste protesten vallen aan dovemansoren omdat de werknemer zich sterker inzet om niet te veranderen – om redenen die hij of zij zeer geldig acht.

er is geen twijfel dat er een aantal factoren spelen die verandering moeilijk maken. Toch veranderen mensen, en dat doen ze in voorspelbare patronen. U kunt uw vermogen om verandering in anderen te ondersteunen verbeteren door het uitbreiden van uw repertoire van strategieën. Hier zijn vijf manieren om effectieve verandering in anderen te ondersteunen.

in de praktijk zowel coaching als feedback te geven.

zoals Karlyn Borysenko uitlegt, is er een verschil tussen feedback en coaching, en beide zijn nodig om een werknemer te helpen belangrijke veranderingen door te voeren: “Feedback is top-down communicatie die bedoeld is om onmiddellijk gedrag aan te passen. Coaching is een samenwerkend, continu proces dat bedoeld is om medewerkers in de loop van de tijd te ontwikkelen.”

om uw werknemer te helpen prestatieverbetering te bereiken, ” wilt u onmiddellijk gedrag corrigeren dat succes in de weg staat en hen helpen de vaardigheden te ontwikkelen die hun professionele carrière vooruit zullen helpen.”

zet de bal voor de werknemer.

niemand kan een andere persoon dwingen te veranderen – het moet vrijwillig zijn. Een manager kan de werknemer echter sterk helpen het pad voor verandering te zien.

zorg voor coaching en feedback en geef de werknemer vervolgens ruimte. Niemand houdt ervan om gedwongen te worden om dingen te doen, vooral als het gaat om het veranderen van diepgeworteld gedrag. Als de werknemer het gevoel heeft dat je de verandering micromanageert, zullen ze je vaak stilleggen en tevreden stellen.

Focus op één probleem tegelijk.

Executive coaches structureren de opdrachten zodanig dat cliënten zich moeten concentreren op niet meer dan drie kwesties in een typische zes maanden durende opdracht. En soms is dat te veel. Als het op ontwikkeling aankomt, is focus alles.

een manager kan een aantal problemen met een werknemer hebben geïdentificeerd, maar proberen ze allemaal in één keer op te lossen zal meer onthouding en overweldiging veroorzaken dan verandering. Identificeer het primaire gedrag dat je wilt veranderen en werk daar alleen aan. Als u een paar dingen die je wilt dat de persoon om te werken aan, dan prioriteren wat het belangrijkste is, zodat ze tijd orde van de veranderingen.

Identificeer de belemmeringen voor het succes van de werknemer.In Harvard Business Review zegt Joseph Grenny dat grote managers zich richten op het helpen van werknemers om hun “vaardigheidsbarrières” te overwinnen in plaats van te veel nadruk te leggen op hun gebrek aan motivatie.

bijvoorbeeld, als een werknemer moeite heeft om georganiseerd te blijven, kan het effectiever zijn om haar te voorzien van instrumenten en strategieën voor het beheren van haar agenda en takenlijst. Deze aanpak werkt veel beter dan de veronderstelling dat het probleem is gewoon een kwestie van motivatie. Zoals Grenny het treffend uitdrukt: “als je mensen probeert te motiveren die niet in staat zijn, creëer je geen verandering; je creëert depressie.”

Focus op het grotere plaatje.

de Context is kritiek. Meestal werkt slecht gedrag niet in een vacuüm; er zijn waarschijnlijk andere individuen of omstandigheden die het ondersteunen. Hoe reageren andere werknemers op het gedrag van deze werknemer? Krijgt hij promoties en onderscheidingen waardoor hij denkt dat hij uitblinkt? Zijn de verwachtingen van uw werkplek te veeleisend? Deelt hij bepaalde grote veronderstellingen die zijn visie op de werkplek beïnvloeden? Welke concurrerende verbintenissen zouden er kunnen zijn?

neem een stap terug van het gedrag en kijk naar de grotere context waarin hij opereert. De mogelijkheid om de milieu-bijdragers te zien en te erkennen met de werknemer, kan de deur openen naar een dieper gesprek over hoe verder te gaan.

deel uw gedachten hier of @kristihedges.

Kristi Hedges is een leiderschapscoach, spreker en auteur van Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others. Vind haar op kristihedges.com en @kristihedges.