Earned Value Analysis (EVA) is een tool voor het controleren van uw project voortgang. Key performance indicators (KPI) omlijnen het huidige schema en de kostensituatie. Earned value management (EVM) en earned value project / performance management (EVPM) zijn synoniemen voor EVA. Met behulp van earned value analysis met Microsoft Project is een krachtige methode van project controle.

In dit artikel leert u hoe u de verdiende waarde en de bijbehorende key performance indicators kunt bepalen. Verder vindt u hoe u deze kunt portretteren in Microsoft Project om een berekening van de huidige status van uw project inclusief prognoses te krijgen.

• definitie: Wat is verdiende waardeanalyse?
• Algemene informatie over verdiende waardeanalyse
• verdiende waardeanalyse met Microsoft Project
• conclusie

definitie: Earned Value Analysis

de Earned Value Analysis is een controlemethode. Ongeacht de omvang en complexiteit van het project, biedt het duidelijke prestatie – indicatoren voor de voortgang van het project-met behulp van geplande en werkelijke waarden met betrekking tot kosten, tijd en prestatiebereik. Bovendien laat de EVA prognoses met betrekking tot het einde van het project en de kosten toe. De verdiende waarde wordt berekend op basis van de som van de geplande inspanningen voor het prestatiebereik dat op een bepaalde streefdatum is bereikt. Deze waarde is de belangrijkste berekeningsbasis voor de KPI ‘ s.

de resultaten en voordelen van de methode zijn als volgt:

• geldige verklaring betreffende de huidige status van het project
• prognose berekend om het planningsrisico te minimaliseren
• begrijpelijk formaat als basis voor beslissingen van belanghebbenden

ontdek hoe u de voortgang van het Project kunt bijhouden met Projectstatusrapporten.

Algemene informatie over Earned Value Analysis

bij de evaluatie van de huidige stand van zaken van een project doen zich de volgende vragen voor::

• Wat is de huidige inspanning?
• Wat is er tot nu toe geleverd?
• wat had de overeenkomstige inspanning moeten zijn?
• Wanneer eindigt het project?
• wat zal de totale inspanning zijn?

eenvoudige Kostenvariantie

om het verschil tussen de geplande en de werkelijke inspanning tot vandaag te bepalen, hebt u een basislijn als referentie nodig. Deze basislijn moet worden vastgesteld nadat de planning is voltooid, maar vóór de eerste wijziging en actualisering met feitelijke gegevens.

onmisbaar voor EVA: Stel een baseline direct na voltooiing van de planning.

het verschil tussen de geraamde gecumuleerde en de werkelijke waarde tot de huidige datum leidt tot een tekort of een overschot in het project. Dit weerspiegelt de huidige financiële toestand van het project en is een zeer interessant cijfer voor het betalingsplan. Maar het geeft niet aan hoe goed het project doet, omdat de fase van voltooiing niet in aanmerking wordt genomen.

de eenvoudige kostenvariantie is relevant voor het betalingsplan, maar niet voor de werkelijke toestand van het project.

in geval van een overschot vraagt u zich af:

• zijn de kosten werkelijk lager dan gepland, of is het project niet zover gevorderd als had moeten?

in geval van een tekort rijst de vraag of:

• de inspanningen zijn tot nu toe groter geweest of
• het project is verder gevorderd dan gepland, dat wil zeggen dat er meer is bereikt.

en in beide gevallen is het relevant wat dit betekent voor::

• totale kosten die te verwachten zijn
• einddatum van het Project

Uiteraard kunt u deze vragen alleen betrouwbaar beantwoorden als u weet welke inhoud tot nu toe daadwerkelijk is geleverd.

onze tip: U bent momenteel niet van plan de kosten voor werkmiddelen in uw projecten? U mist de werkelijke uurtarieven van de middelen of zijn niet toegestaan om ze te laten zien? Als dat zo is, is dit misschien interessant voor u:

• u kunt alle resources een uurtarief van EUR 1 toewijzen zonder grote inspanning en EVA alleen relevant maken voor het eigenlijke werk. De echte kosten worden weggelaten.
• belangrijke opmerking: Dit werkt alleen als u nergens anders reële kosten plant. In dat geval zouden de verhouding en de berekening van het verdieningspercentage onjuist zijn.

er zijn veel gebruikers die op deze manier zeer goed gebruik kunnen maken van earned value analysis, omdat hun projectkosten sowieso volledig worden gecontroleerd via het hulpbronnenwerk.

verdiende waarde

verdiende waarde (EV) legt nu een verband tussen het stadium van fysieke voltooiing op de statusdatum en de overeenkomstige geplande inspanning. Dit toont voor de status Datum welke inspanning was gepland voor het daadwerkelijk uitgevoerde werk.

de verdiende waarde wordt berekend vanaf het stadium van fysieke voltooiing en de oorspronkelijk geplande inspanning.

Zo kan zij de stand van zaken van het project realistisch bepalen en een prognose voor de toekomst afleiden.

onderstaande afbeelding toont de ontwikkeling van de geplande kosten en de werkelijke kosten tot de statusdatum en het stadium van de fysieke voltooiing van de taak waaruit de verdiende waarde wordt afgeleid.

• de rode curve toont de progressie van de kosten ten opzichte van de geplande werkzaamheden (Bcws – begrote kosten van geplande werkzaamheden) oplopend tot het niveau van de geplande totale kosten (BAC – Budget bij voltooiing).
• de gele lijn geeft de werkelijke kosten weer die tot de huidige datum zijn opgeteld (ACWP – werkelijke kosten van uitgevoerde werkzaamheden).
• de volgende Gebroken gele lijn illustreert de verwachte progressie tot het geschatte einde in termen van de verwachte kosten (EAC – geschat bij voltooiing).

nadat de leveringspunten tot de huidige datum (daadwerkelijke levering) zijn vastgesteld, wordt het resultaat teruggestuurd naar de oorspronkelijke planning (geplande levering). Dit is waar de werkelijke fase van de fysieke voltooiing van de baan kan worden vastgesteld, die aanzienlijk achterblijft bij de verwachtingen.

zo is het mogelijk om uit de groene plancurve te lezen welke waarde de werkelijke levering volgens het plan heeft. Dit is de verdiende waarde of ook BCWP-begrote kosten van uitgevoerde werkzaamheden.De verdiende waarde vertegenwoordigt derhalve de kosten die volgens de oorspronkelijke planning noodzakelijk zouden zijn geweest om het stadium van fysieke voltooiing te bereiken dat op de statusdatum werd bereikt.

in tegenstelling tot de werkelijke kosten vertegenwoordigt de verdiende waarde het stadium van de fysieke voltooiing van het project.

derhalve is, in tegenstelling tot de werkelijke kosten, de verdiende waarde (EV) een strikt financiële factor die de huidige fase van fysieke voltooiing van het project vertegenwoordigt. Het EV-nummer op zich is niet echt informatief en kan niet worden vergeleken met andere projecten.

maar EV is een perfecte basis om de werkelijk interessante prestatie-indicatoren voor prognoses af te leiden. Het kan worden gebruikt om de plausibiliteit van het resterende plan voor de items die nog moeten worden geleverd te controleren. Zo kunt u het risico op verdere planningsfouten minimaliseren.

geïnteresseerd in rapportage? Meer informatie over de 5 belangrijkste PPM-rapporten.

reële Kostenvariantie

reële Kostenvariantie (CV = BCWP – ACWP) geeft het verschil weer tussen de werkelijke kosten en de verdiende waarde. Het wordt gebruikt om de efficiëntie van projecten te beschrijven. Het kan ook worden berekend in procent (CV% = /BCWP) en is dus een cijfer dat kan worden vergeleken tussen projecten.

reële kostenvariantie kan bovendien worden berekend als een kostenprestatie-Index (CPI = BCWP / ACWP):

• het is gelijk aan 1, indien alles in orde is
• indien het lager is dan 1, waren de kosten voor de verkregen resultaten te hoog
• indien het hoger is dan 1, de uitgevoerde werkzaamheden kosten minder dan gepland.

een CPI van 0,8 duidt dus op een kostenstijging, terwijl een CPI van 1,2 een kostenverlaging betekent.

Real Schedule Variance

Real Schedule Variance (SV = BCWP – BCWS) toont het verschil tussen geplande kosten en verdiende waarde. Het verduidelijkt de financiële kloof tussen de behaalde resultaten en de geplande resultaten. Indien berekend in procent (SV% = / BCWP), is het ook een cijfer dat kan worden vergeleken tussen projecten. De variantie van het schema zal in ieder geval invloed hebben op de tijd.

het kan ook worden berekend met behulp van de Schedule Performance Index (SPI = BCWP/BCWS):

• het is gelijk aan 1, als alles in orde is
• als het lager is dan 1, lopen de kosten voor de verkregen resultaten achter op schema
• als het hoger is dan 1, ligt het uitgevoerde werk voor op schema.

een SPI van 0,8 geeft een vertraging aan, terwijl een SPI van 1,2 een versnelling aangeeft.

Forecast

u hebt een bijgewerkt schema gemaakt en nieuwe totale kosten berekend na het bijwerken van het projectplan door werkelijke waarden, stadia van voltooiing en een nieuwe resterende inspanning in te voeren.

u kunt uw nieuwe kosten vergelijken met de geschatte waarde (EAC – geschat bij voltooiing). Afhankelijk van het resulterende verschil moet u uw planning heroverwegen en eventueel ook herzien.

maar voordat u dit doet, moet u aannames maken over verdere ontwikkelingen om u in staat te stellen de prognose te berekenen.

• Vanaf nu volgens plan: EAC = WKUW + (BAC – GKUW)
• Uitvoeren als voorheen: EAC = WKUW + (BAC – GKUW) / (CPI * SPI)
• Geen verdere plannen variantie: EAC = WKUW + (BAC – GKUW) / CPI
  (nota: dit is de formule die gebruikt wordt door Microsoft Project)

Abonneren op de TPG Blog Nieuwsbrief en mis nooit meer een blog post.

de derde optie is de door Microsoft Project berekende optie. De eerste twee kunnen worden berekend met behulp van aangepaste formules.

de statusupdate omvat ook de variantie tussen de prognose en de geplande totale kosten (variantie bij voltooiing VAC = BAC – EAC). Deze variantie moet ook worden berekend in procenten, als het moet worden vergeleken met andere projecten (VAC% = / BAC).

voorgestelde lezing: PMO-rapporten voor Project-en portefeuillebeheer

vergelijkbaarheid van projecten

de tot nu toe genoemde indices en procentuele waarden kunnen in fasen worden verdeeld en worden weergegeven door verkeerslichtindicatoren rood / geel / groen. Hierdoor kunnen gebruikers in een projectoverzicht snel vaststellen welke key performance indicators niet goed zijn.

Verkeerslichtaanwijzers en opsplitsing in fasen maken het gemakkelijker om de belangrijkste prestatie-indicatoren in het oog te houden.

in de regel zijn acties gekoppeld aan de verschillende kleuren die moeten worden genomen als de kleur verandert:

• in het geval van ongunstige waarden, de Gekoppelde actie is meestal te informeren, of escaleren naar, het bestuur.
• te goede waarden kunnen aanleiding geven tot herziening van het plan of liever openbaarmaking of verwijdering van geplande buffers.

het kan voorkomen dat een CPI > 1 samenvalt met een SPI < 1 of omgekeerd. De Betekenis kan ook grafisch worden geïllustreerd. De diameter van de afzonderlijke projecten kan in dit geval de geplande kosten vertegenwoordigen. Dit maakt ook de beoordeling van de absolute variantie mogelijk.

How Earned Value Analysis with Microsoft Project Works

om te beginnen moet u weten: Microsoft Project berekent verdiende waarde voor alle taken die:

• geplande kosten (basiskosten in het project van de lidstaten),
• hun aanvang vóór de statusdatum,
• een voltooiingsfase die groter is dan nul.

om samen te vatten: dit werkt alleen als u een baseline opslaat nadat de planning is voltooid en voor de eerste update.

hier is hoe u het doet:

onder Opties / Advanced / Earned Value opties voor dit project kunt u een van de elf basislijnen selecteren die beschikbaar zijn voor de berekening van de verdiende waarde.

op dezelfde plaats kunt u ook selecteren welk veld u wilt gebruiken voor de voltooiing in de EVA:

• veld % voltooid
• veld fysiek % voltooid

let op: voor een beter begrip noemen we het veld % fysiek compleet in dit artikel. Echter, in Microsoft Project de veldnaam is eigenlijk fysiek % voltooid.

de actualisering van het veld % voltooid is gewoonlijk gekoppeld aan de actualisering van het werk van de middelen, d.w.z. aan het werk in het veld % voltooid. Dit maakt niet noodzakelijk een verklaring mogelijk over het stadium van fysieke voltooiing van de taak.

om deze link te verwijderen, kunt u de bijbehorende eigenschap uitschakelen, taakstatus bijwerken, bronstatus bijwerken, onder Bestand / Opties / schema voor dit project.

verwijder het verband tussen het werk van de middelen en het veld % voltooid om een verklaring te verkrijgen met betrekking tot het stadium van fysieke taak voltooiing.

maar let op: zelfs dan kan het zijn dat u niet de juiste resultaten behaalt, omdat % voltooid onlosmakelijk verbonden is met de huidige en resterende duur. Wat weer niet overeenkomt met het daadwerkelijk uitgevoerde werk.

onze tip: Als algemene regel is het duidelijker om het veld % Physical Complete te gebruiken, omdat het onafhankelijk is van alle andere waarden. Hiermee kunt u de werkelijke fase van voltooiing in te voeren zonder dat de update van de duur, het werk of de kosten.

bijwerken van het Project

eerst is het raadzaam om de statusdatum in de projectinformatie in te stellen en deze eventueel ook als verticale lijn in het Gantt-diagram te laten weergeven via Opmaak / rasterlijnen.

de juiste actualisering van alle taken is de tweede voorwaarde voor een correcte berekening van de verdiende waardeanalyse. Om dit te bereiken moet je de huidige uren en kosten invoeren, evenals het resterende werk en de duur van waaruit % werk voltooid of % voltooid wordt berekend.

moeilijk onderscheid te maken tussen projectversies van lidstaten en hun verschillen? Lees artikel.

als gevolg hiervan moeten de voortgangslijnen van alle lopende taken tot de statusdatum reiken. De onnauwkeurigheid bij het berekenen van de verdiende waarde met % voltooid is te wijten aan de omstandigheid dat het gebruik van de tijd niet noodzakelijk overeenkomt met de fysieke taak voltooiing.

als u de berekeningsmethode van de verdiende waarde instelt op % fysiek voltooid, moet dit veld worden bewerkt voor elke taak die is gestart of voltooid.

hierbij moet u een regel definiëren die precies aangeeft hoe deze waarden moeten worden ingevoerd.

• percentagevermeldingen met één cijfer hoeven meestal niet nauwkeurig te worden ingevuld en zullen waarschijnlijk worden onderzocht.
• in dit geval hangt de onnauwkeurigheid verder af van het aantal lopende taken.
• taken die niet zijn gestart of voltooid, moeten eenvoudig worden ingevuld als 0% of 100%.

Lees onze andere MS Project Tip die u vertelt hoe u Resource Engagements in Project 2016 kunt gebruiken!

berekening in Microsoft Project

de berekening van de verdiende waarde is in principe hetzelfde voor beide methoden.

de geplande kosten of basiskosten (field Base. Kosten) worden verzameld volgens % voltooid of % fysiek voltooid naast de geplande duur van dag tot dag.

voorbeeld: als een taak 800 EUR aan basiskosten per dag over 4 dagen en 50% voltooiing heeft, worden de basiskosten opgeteld tot 50% van de geplande duur. In dit geval bedraagt het totaal 2 dagen met 800 EUR per stuk, dat wil zeggen 1600 EUR.

de prognose in Microsoft Project wordt berekend volgens het derde hierboven genoemde geval:
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI

om de berekening op het scherm te volgen, selecteert u een Gantt-grafiek in de bovenaanzicht en View / Task Usage voor de onderaanzicht en toont u de kolommen zoals weergegeven in de onderstaande figuur.

blijf bij ons voorbeeld: U hebt vier taken met een duur van elk 4 dagen, waarvan de uitgangssituatie op dinsdag begint en 800 EUR per dag kost-aangezien u 8 uur per dag één bron gebruikt met elk een uurtarief van 100 EUR. De geplande totale kosten van elke taak bedragen derhalve 3200 EUR.

de statusdatum is vastgesteld op woensdagavond en de taken zijn op verschillende manieren bijgewerkt om de logica van de berekening te kunnen verklaren aan de hand van een reële situatie.

berekening met % voltooid

alle taken zijn ingesteld op de verdiende waarde methode % voltooid.

taak a (“Vorgang A”) wordt volgens plan uitgevoerd en bereikt een voltooiingsgraad van 50% op de ingestelde statusdatum.

• dit betekent dat de verdiende waarde 1.600 EUR bedraagt bij 50% van de geplande en werkelijke looptijd.
• CPI en SPI zijn beide 1, aangezien de werkelijke kosten overeenkomen met de basiskosten (basis. Kosten).
• de prognose komt overeen met zowel het basisscenario als de huidige planning op 3200 EUR.

taak B (“Vorgang B”) begint een dag te laat en met slechts 4 uur – in plaats van de geplande 8 uur. Toch wordt 50% voltooiing gemeld voor deze taak. Dit zorgt ervoor dat de voortgangsregel voorbij de statusdatum komt en dat de overdracht in de berekening wordt genegeerd.

• slechts 25% van de geplande looptijd wordt gecumuleerd, wat resulteert in slechts één dag bij 800 EUR.
• de CPI is gelijk aan 2, aangezien dit werd bereikt met een kostprijs van slechts 400 EUR.
• de SPI wordt berekend als 0.5, omdat slechts de helft van de geplande prestatie van 1.600 euro is geleverd.
• volgens bovenstaande formule is de raming 1.600 EUR. Dienovereenkomstig zal het echte resterende werk worden uitgevoerd tegen de helft van de prijs, d.w.z. 400+(3,200-800)/2= 1.600 EUR.
• de kosten van de huidige planning bedragen nu 2800 EUR als gevolg van de uitgevoerde 4 uur en de 8 uur op de resterende 3 dagen, die niet zijn verschoven.

taak C (“Vorgang C”) toont de correct bijgewerkte taak B. Als 50% voltooiing werd bereikt in 4 uur op slechts één dag, de duur moet worden verminderd van 4 naar 2 dagen. Dat is de reden waarom de voortgang lijn bereikt alleen precies tot de status datum.

• dit resulteert in een verdiende waarde van 1.600 EUR.
• de CPI komt op een waarde van 4, omdat in 4 van de 16 uur slechts een kwart van de kosten werd verzameld.
• de SPI bedraagt 1, aangezien nog steeds alleen de geplande werkzaamheden van 1.600 EUR werden uitgevoerd op de datum van de status.
• de prognose is 800 EUR, aangezien de tweede dag ook kan worden bereikt met de prestaties van de eerste dag.
• de kosten van de huidige planning bedragen nu 1.200 EUR als gevolg van de 4 uur die op de eerste dag zijn uitgevoerd en de resterende 8 uur van de tweede dag, die niet zijn verschoven.

taak D (“Vorgang D”) begint een dag eerder dan gepland, maar met 8 uur per dag wordt slechts 50% voltooid.

• dit resulteert in een verdiende waarde van 1.600 EUR.
• de CPI komt slechts op 0,67 als gevolg van de derde extra inspanning.
• de SPI is 1 vanwege de verwachte 1.600 EUR.
• de raming bedraagt 4.800 EUR, aangezien een derde van de extra inspanning wordt verwacht.
• de huidige basiskosten bedragen eveneens 4.800 EUR, aangezien de duur reeds is verlengd tot 6 dagen met elk 8 uur.

in de samenvattingstaak (“Sammelvorgang”) worden de geplande waarde en de verdiende waarde berekend uit de som van de subtaken, terwijl % voltooid wordt berekend uit de werkelijke positie van de huidige start en de huidige duur. De waarden voor CPI, SPI en EAC worden opnieuw berekend in de samenvattingstaak, zodat EAC niet de som van de subtaken hier is.

als u dit zelf wilt berekenen, let er dan op dat u de weergegeven waarde van de CPI niet gebruikt, omdat grote afrondingsverschillen met slechts twee decimalen kunnen resulteren. Bereken in plaats daarvan met de waarden BCWP/ACWP. In dit geval zou dat zijn 4,800+(12,800-5,600)/(5,600/4,800)=10,971.4.

de som van de huidige planning bedraagt 12.000 EUR, vergeleken met de 10.972 EUR van het totaal in de samenvattende taak en de 10.400 EUR, de som van de EAC ‘ s van alle taken. Het zou daarom zinvol zijn om de planning van de inspanningen voor de tot nu toe goed verlopen taken een beetje naar beneden te herzien, zodat de vertraging van één dag kan worden verholpen – eventueel door een herschikking van de middelen.

berekening met % fysiek voltooid

met dezelfde gegevens na het overschakelen naar% fysiek voltooid en het invoeren van “50% fysiek voltooid” voor alle taken, krijgt u bijna hetzelfde resultaat als met de vorige methode.

taak B (“Vorgang B”) heeft nu verschillende resultaten voor earned value, indices en forecast, aangezien de carry-over van 50% voorbij de statusdatum niet wordt ingekort. In dit geval is, ongeacht de situatie, 50% de helft van de geplande prestatie, d.w.z. 1.600 EUR. Dit is hoe de SPI komt op 1 en de CPI op 4 zoals in Taak C-ongeacht de verdere planning voor de rest van deze taken.

In de samenvattingstaak (“Sammelvorgang”) kunt u nu een voorspelling vinden die overeenkomt met de som van de subtaken.

de verdiende waarde zelf kan alleen worden geïnterpreteerd als u het budget van het project kent. Bovendien is het niet te vergelijken tussen verschillende projecten. Het is daarom zinvoller om de indices en de procentuele variantie van de prognose als informatie over de projectstatus door te geven aan anderen.

deze waarden zijn gemakkelijk in te delen en staan los van de tijdschema’ s en budgetten van de projecten.

het maakt niet uit hoe lang het project duurt – een CPI van 0,5 zal uw naam net zo prominent maken in het bedrijf als een CPI van 1,5.

conclusie-Earned Value Analysis with Microsoft Project

In dit artikel hebt u geleerd dat Earned Value Analysis met Microsoft Project een krachtig hulpmiddel is om de voortgang van uw project te volgen. Je hebt geleerd over het concept en hoe het te gebruiken.

om de verdiende waarde in Microsoft Project te berekenen, is een optie om het veld % Complete te gebruiken. Met deze aanpak kunt u bepalen of de tijd die u tot de statusdatum aan een project hebt besteed, overeenkomt met de geplande tijd.

de tweede optie is om het veld Physical % Complete te gebruiken voor EVA met Microsoft Project. Dit is de methode die wij aanbevelen, omdat deze nagaat of u in de tijd die u aan een project hebt besteed, daadwerkelijk de geplande fase van de fysieke voltooiing van de taak heeft bereikt (bijvoorbeeld de geplande mijlpaal van het project).

Tip: De vaardigheid van het begrijpen van verdiende waarde en ook de indices is niet erg gebruikelijk. Zorg ervoor dat u altijd controleert of de ontvanger van de gegevens de relevante informatie daaruit kan afleiden. Het is altijd beter om de hierboven getoonde illustraties door te geven dan louter cijfers.

In uw functie als projectmanager, raden wij u aan earned value analysis te gebruiken om de plausibiliteit van uw eigen planning te controleren – het zal uw planningsrisico minimaliseren.

gebruikt u Earned Value Analysis met Microsoft Project? Wat is uw ervaring met deze aanpak? Laat een reactie hieronder.

over de auteur: Johann Strasser, een gecertificeerde ingenieur, is sinds 2001 managing partner bij TPG the Project Group. Na vele jaren als ontwikkelingsingenieur in de automobiel-en energiesector, werkte Johann Strasser tien jaar als zelfstandig trainer en consultant op het gebied van projectmanagement. Tijdens zijn ambtstermijn was hij ook projectmanager voor softwareprojecten in de bouwsector en verzorgde hij planning-en kostenbeheerondersteuning voor grootschalige bouwprojecten. Bij TPG past hij zijn expertise in productontwikkeling en consulting services toe voor internationale klanten. Zijn speciale focus ligt op PMO, projectportfolio ‘ s, hybride projectmanagement en resource management. Al vele jaren deelt hij zijn kennis via presentaties, seminars, artikelen en webinars.

u kunt meer lezen over Johann Strasser op LinkedIn en XING.