een belangrijk onderdeel van elke baan is het werk dat u wordt toegewezen—uw dagelijkse verantwoordelijkheden. Voor Corporate law firm associates, dit heeft historisch betekende dat het werk toegewezen aan u door partners op het kantoor. Zoals men zou verwachten, en zoals elke beoefenende advocaat weet, dit zet een premie op het ontwikkelen van relaties met partners-met name degenen die het meest interessante en cutting-edge werk. Derek Davis, een langdurige corporate law partner en de uitvoerend directeur van de Harvard Law School Center over de advocatuur, legt uit:

toen ik via verschillende bedrijfs-advocatenkantoren op de proppen kwam, was het van vitaal belang om diepgaande en zinvolle relaties te ontwikkelen met de partners, omdat zij degenen waren die u van uw werk voorzien. En partners wilden de beste medewerkers om hun werk te doen.

omdat deze opzet zo ‘ n hoge premie legt op het ontwikkelen van relaties tussen medewerkers en de partners die het werk toewijzen, is er een impliciete voorkeur naar die medewerkers die deze relaties het gemakkelijkst kunnen vaststellen (en daarin het werk krijgen). Davis, een minderheidsadvocaat die bij drie grote corporate advocatenkantoren partnerships is aangegaan, benadrukt:

bij het ontwikkelen van relaties met de partners kwam het grootste deel zeker neer op uw vaardigheden als advocaat—het kennen van uw vak. We zouden onszelf echter voor de gek houden als we dachten dat dat alles is wat speelt in hoe relaties worden ontwikkeld—en daarin hoe werk wordt toegewezen. Golfen. Sport kijken. Het creëren van persoonlijke verbindingen over gedeelde interesses. Deze deden er ook toe.Bas Boris Visser, een partner en wereldwijd hoofd innovatie en bedrijfsverandering bij Magic Circle-firma Clifford Chance, sluit zich aan bij de opmerkingen van Davis. “De traditionele manier waarop advocatenkantoren werken,” legt Visser uit, ” is dat een partner min of meer kiest met welke medewerkers hij of zij wil werken. Het talent en de capaciteiten van een medewerker zijn van cruciaal belang en de belangrijkste selectiecriteria, maar onbedoeld worden mensen soms aangetrokken tot degenen waarmee ze denken dat ze het makkelijkst kunnen werken—degenen die aan dezelfde universiteit hebben gestudeerd, in dezelfde sport zitten, dezelfde interesses hebben.”

“rekrutering is deel één van het verhaal. Maar het is een trilogie. Het gaat ook om behoud en promotie”, zegt Derek Davis van Harvard Law School.

het impliciete probleem van de toewijzing van werk op deze manier is echter dat het risico bestaat dat een segment van medewerkers achterblijft—mogelijk om redenen die niets te maken hebben met hun technische vaardigheden als jurist. “Als je een hoge kwaliteit advocaat en zijn gelukkig genoeg om in een categorie die partners gemakkelijk betrekking hebben op—Ik ben generaliseren hier, maar het is niet een stuk om te zeggen dat de meerderheid van de huidige partners zijn van middelbare leeftijd en enigszins extraverte blanke mannen-je zou kunnen hebben gemaakt,” Visser merkt op. “Maar laten we zeggen partners vinden het moeilijker om zich te verhouden tot u om welke reden dan ook. Dan kan het moeilijker zijn om in die eerste groep mensen te zijn die snel gekozen worden om door de partners aan de interessantste banen te werken.”

Davis herhaalt het sentiment van Visser:

Partners zien zichzelf vaak in de medewerkers waaraan zij werk toewijzen. Dat betekent dat als je niet dezelfde kenmerken of interesses had, het veel moeilijker was om vertrouwensrelaties op te bouwen. Er was niets actief kwaadaardigs aan, maar we kunnen niet ontkennen dat het gebeurde.Het punt dat Visser en Davis naar voren brengen is dat, zelfs als advocatenkantoren een gevarieerde populatie van medewerkers in dienst nemen, er toch nog steeds een noodzaak is om ervoor te zorgen dat deze jonge advocaten de mogelijkheden hebben om uit te blinken zodra ze het bedrijf bereiken—wat moeilijk is gezien de relatieve raciale en genderhomogeniteit van de gelederen van het partnerschap. Een 2016 National Association for Law Placement (NALP) studie blijkt dat hoewel enige vooruitgang is geboekt op het inhuren van diverse medewerkers, deze winsten zijn niet geëvenaard met vergelijkbare aantallen in partnerschap niveaus. Bijvoorbeeld, volgens de NALP steekproef, vrouwen vertegenwoordigen slechts 22 procent van alle partners, ondanks het vertegenwoordigen van 45 procent van alle medewerkers. Met betrekking tot minderheden is slechts 8 procent van de partners minderheden, ondanks het feit dat bijna 23 procent van de medewerkers minderheden zijn. Op een meer korrelig niveau, minderheid vrouwen maken iets minder dan 3 procent van de partners, ondanks het vertegenwoordigen van bijna 12,5 procent van de medewerkers. Bij elkaar opgeteld zijn gemiddeld meer dan 78 procent van de partners in de NALP-studie mannen en meer dan 92 procent is geen minderheid. Davis merkt op: “rekrutering is deel een van het verhaal. Maar het is een trilogie. Het gaat ook om behoud en promotie.”

deze cijfers tonen duidelijk aan dat er weliswaar iets meer diversiteit is binnen de associate ranges, maar dat er veel minder diversiteit is binnen de partner ranges. Daarom, als het systeem dat het werk van vennoten toewijst werkt om het werk te trechter aan een specifiek segment van de bevolking, en aan een bepaald type van vennoot—echter onbedoeld—creëert dit het potentieel voor downstream problemen, zowel met betrekking tot de Algemene bedrijfsefficiëntie en time management evenals firm diversiteit en de vooruitgang kansen voor diverse jonge advocaten, zoals de cijfers bevestigen.

men dient te benadrukken dat dit niet alleen een verhaal van geslacht of ras is—hoewel dit zeker belangrijke punten van zorg zijn, aangezien bedrijven vaak de hoogste afloopcijfers zien bij vrouwen en minderheidspartners. Het omvat ook diversiteit in termen van werkstijlen (Introvert versus extravert), nationale afkomst, sociaaleconomische achtergrond en andere factoren die het moeilijker maken voor partners om relaties te smeden.

de vraag is hoe deze lus te doorbreken-hoe zorgen bedrijven ervoor dat het werk eerlijk wordt verdeeld? Visser merkt op dat het met Clifford Chance begon met de erkenning dat het bereiken van dat doel het verzachten van onbewuste vooroordelen zou vereisen. “Omdat we er allemaal van overtuigd zijn dat een meer diverse groep mensen die aan een zaak werken de kwaliteit ervan zal verhogen.”

an institutional nudge

hoe zorgen bedrijven ervoor dat het werk eerlijk wordt verdeeld?

voor Clifford Chance omvat de innovatie, ontwikkeld door het HR-team onder leiding van partner Laura King, het plaatsen van een intermediair tussen de medewerkers en de partners die de sleutelrol hebben om op te treden als een meer neutrale manager van workflows waarin objectieve maatregelen werkopdrachten voorschrijven. (Andere bedrijven, waaronder Ashurst en CMS Cameron McKenna, hebben ook geëxperimenteerd met soortgelijke werktoewijzingssystemen.) De rol wordt een “resource manager” of een “work allocation manager.”Visser legt uit hoe Clifford Chance gebruik heeft gemaakt van de functie en waarom het mogelijk is om het werk eerlijker te verdelen onder zijn medewerkers. Hij zegt,