ik heb meestal niet de voorkeur aan de overgebruikte term ” change management.”Succesvolle transformaties moeten worden geleid door ecosystemen van leiders in de hele organisatie. Er is echter wel een zorgvuldig management nodig om de functies uit te voeren die de visie op verandering ondersteunen.

de meeste organisatorische veranderingen duren langer en kosten meer geld dan leiders en managers verwachten. Uit onderzoek van McKinsey and Company blijkt dat 70% van alle transformaties mislukt.

waarom?

om veel van de redenen waarover ik in eerdere artikelen heb geschreven: een zwakke cultuur die niet in lijn is met de missie, gebrek aan participatie en buy-in, onder-communiceren van een krachtige visie, over-communiceren van een slechte visie, niet genoeg training of middelen, enzovoort. Maar een zeer kritische wegblokkade die een veranderingsvisie in de weg staat, is wat ik verandering gevechtsmoeheid noem.Verandering strijdmoeheid is het resultaat van vele elementen, zoals fouten uit het verleden die de gedachten van werknemers teisteren en de offers die worden gebracht tijdens het moeizame veranderingsproces. Wanneer een transformatie slecht wordt geleid, kan vermoeidheid snel intreden. En niet alleen falen 70% van de organisatorische transformaties, maar dat percentage mislukkingen kan zelfs toenemen. Volgens 2008 onderzoek van IBM, de noodzaak om verandering te leiden groeit, maar ons vermogen om het te doen krimpt. Vandaar dat mensen vaak ontmoedigd raken en uiteindelijk opgeven. Zelfs wanneer bedrijven grote stappen maken tijdens het bouwen van een veranderingscultuur en het voorbereiden op de veranderingsstrijd, kan vermoeidheid zelfs de meest moedige inspanningen voor verandering ontsporen.

wanneer veranderingsinspanningen in het verleden gefaald hebben, worden mensen vaak cynisch. Ze beginnen te mompelen, “daar gaan we weer…” of “hier komt een andere smaak van de maand…” of, zoals een middle manager me ooit vertelde, “We houden ons gedeisd tot deze Rage overwaait.”

het is erg moeilijk voor managers en personeel om gemotiveerd te raken wanneer ze geloven dat het laatste project van bovenaf net als het laatste zal sterven – wat ze ook doen. Angst maakt verandering intens persoonlijk. Mensen vrezen voor hun inkomen. Ze maken zich zorgen om hun families. Ze vragen zich af wat er met hun carrière zal gebeuren. Als mensen bang zijn, kunnen ze letterlijk ook niet horen of denken. Het is veel moeilijker voor hen om belangrijke informatie in zich op te nemen als hun gedachten wankelen. Dit kan een grote afleiding zijn die het vermogen van je team om zich te concentreren en productief te blijven ondermijnt … net wanneer je ze het meest nodig hebt.Als voormalig Navy SEAL kan ik u verzekeren dat dit een fundamentele reden is waarom onze training zo moeilijk is. Alles wat je doet is levend vuur, levende explosieven. Als je dynamisch door het moordhuis beweegt en doelwitten uitschakelt, zijn dat geen losse flodders die we fotograferen. Eén misstap en mensen kunnen neergeschoten worden. Als je in de woestijn of velden van Arkansas land warfare training doet, ren je zestien uur per dag. Het is heet, vermoeiend en luid als de hel. En als je moe wordt, kunnen fouten gebeuren. Maar het niveau van intensiteit dient een specifiek doel. Om je voor te bereiden op de oorlog. Zoals de Navy SEAL Ethos zegt, ” We trainen voor oorlog en vechten om te winnen.”

je beseft niet hoe goed je getraind en voorbereid bent tot je eerste vuurgevecht. De training is ontworpen om angst en vermoeidheid te verminderen, zodat je gefocust blijft. Dus je behoudt het vermogen om te bewegen, te schieten en effectief te communiceren als een team-het kanaliseren van de natuurlijke neiging naar angst in gerichte agressie.Hoewel veel Amerikanen het misschien niet beseften, markeerde 28 December 2015 wat de Amerikaanse regering het officiële einde van de oorlog in Afghanistan noemde. Die oorlog is het langst aanhoudende conflict in de Amerikaanse geschiedenis geweest-maar ondanks de aankondigingen dat het formele conflict voorbij was, is de Amerikaanse oorlog daar nog lang niet afgelopen. Dat verbijsterende onderscheid – dat de formele gevechtsoperaties voorbij zijn, maar dat de VS nog steeds in een gewapend conflict zit-is in veel opzichten een voorbeeld van de blijvende erfenis van Obama ‘ s buitenlandse beleid.Van Jemen tot Pakistan tot Irak en Syrië en Afghanistan, de regering consequent bagatelliseerde haar acties-sommige erkend en sommige verborgen-zeggen dat de oorlogen zijn (bijna)voorbij, terwijl vrijwel alle bevoegdheden van een land in oorlog. Of, zoals een journalist uit Kaboel Matt Aikins het ooit zei, verwijzend naar Afghanistan: “een ‘formeel’ einde van de oorlog betekent het begin van een ‘informele’ oorlog, zonder doel of einde, gebaseerd op de veronderstelling dat we niet langer in oorlog zijn.”

maar zijn deze conflicten echt voorbij? Een paar weken geleden verklaarde de Iraakse premier in Mosul de overwinning op ISIS. Maar wat is er om de hoek? Meer vechten? Humanitaire crisis? Men kan zich alleen maar het niveau van strijdmoeheid voorstellen veel van onze dappere mannen en vrouwen in de strijdkrachten ervaring. Maar in tegenstelling tot veel zakelijke organisaties, het leger heeft drommen van nieuwe rekruten komen in elke dag – energiek en klaar om de strijd aan de vijand. Doorgewinterde soldaten keren terug naar het burgerleven en het nieuwe bloed neemt het over.

helaas kan een dergelijke omzet een nadelig effect hebben tijdens een transformatie-inspanning en voor de cultuur van een onderneming in het algemeen. Dus hoe kunnen de beste leiders en managers de vermoeidheid van de strijd verminderen, angst op afstand houden en het team betrokken en energiek houden?

door twee dingen te doen: het identificeren en vieren van vroege successen en het creëren van culturele ervaringen die de visie ondersteunen en de verandering op koers houden.

hier is een voorbeeld.Allison, een visionaire opkomende leider bij een wereldwijd verpakkingsbedrijf, is onlangs gepromoveerd tot VP of Operations. Ze is ook aangesteld om deel uit te maken van de transformation task force die de strategie leidt achter de nieuwe re-branding missie van het bedrijf. De visie is om hun interne en externe merkperceptie te transformeren van” een saai oud verpakkingsbedrijf ” tot een innovatieve marktleider met als doel nieuwe klanten en nieuw talent aan te trekken. De strategie omvat alles van een reeks overnames en een revisie in operaties tot het volledig herwerken van de look en feel van hun branding. Ze werden een nieuw bedrijf.Tijdens een van de eerste bijeenkomsten van de taskforce besluit Allison te observeren, te luisteren en te leren. De transformatie is pas vier maanden aan de gang, dus er zal genoeg tijd zijn om haar invloed op het proces te laten gelden.

uiteindelijk geeft ze een antwoord en vraagt ze naar het algemene plan, de prioriteiten en de eerste mijlpalen die zijn vastgesteld als “laaghangend fruit.”De CFO, ook een gerespecteerde leider in het bedrijf, gooit een aantal vrij dubbelzinnige antwoorden rond over het plan om een groot creatief bureau in te huren en een paar van de operationele verbeteringen die hun packaging design center zullen stroomlijnen. Geen van hen specifiek en geen tijd gebonden.

” dus wie is verantwoordelijk voor elk van deze initiatieven en hoe zullen zij weten wanneer zij sommige van deze doelstellingen hebben bereikt?”vroeg ze?

het werd al snel duidelijk dat niets hiervan duidelijk gedefinieerd was. De transformatie die het bedrijf op zich nam was in geen geval een kleine taak en het leek erop dat, hoewel ze de vooruitziende blik hadden om een task force op te richten en invloedrijke senior leiders volledig betrokken waren, ze nog niet helemaal goed in staat waren om dit alles aan te pakken. Het binnenhalen van consultants werd besproken, maar het zou extreem duur zijn en de CEO dacht niet dat de investering het waard zou zijn.

” ik weet dat ik hier pas een paar jaar ben, maar vindt iemand het erg als ik uitleg geef over de ervaringen die ik bij mijn laatste bedrijf had? Ze vroeg het.

” met alle middelen. We zijn een en al oor!”zei de CFO.

” wel, we werden geconfronteerd met een zeer vergelijkbare transformatie waarvan we wisten dat het minstens vier jaar zou duren. Realistisch gezien wisten we dat het langer zou duren. De senior leiders verzamelden een task force vergelijkbaar met deze die senior leiders en een solide dwarsdoorsnede van belangrijke mensen door het hele bedrijf omvatte. Ongeveer een jaar in de inspanning, hadden we enige vooruitgang geboekt, maar niet zo veel als we hadden gehoopt. De verandering evangelisten die geen deel uitmaakten van de task force, maar actief het bevorderen van de inspanning in de gelederen begon de hoop te verliezen. De cynici werden geleidelijk meer aangemoedigd door de waargenomen mislukkingen.”Zei ze.

ze legt verder uit dat ze uiteindelijk besloten om de pauzes te pompen en een snelle analyse te doen van wat niet werkte. Na dit te hebben gedaan, realiseert de task force zich dat ze meer vooruitgang boekten dan zelfs zij zich realiseerden. Als dit het geval was, betekende dat niet veel mensen in het bedrijf zou kunnen weten wat de quick wins waren ofwel.

waarom?

omdat zij tijdens het planningsproces niet in staat waren geweest specifieke vroege mijlpalen te identificeren en zelfs te produceren die bij de zes en twaalf maanden konden worden bereikt en gevierd. Niemand had specifiek eigendom over vroege stadia overwinningen die kunnen worden gebruikt om hun verhaal van de vooruitgang te vertellen. Bovendien, hoewel het bedrijf een volledige operationele en culturele revisie doormaakte, waren er geen culturele ervaringen veranderd om aan de nieuwe visie te voldoen.

” wacht, wat bedoelt u met culturele ervaringen?”een teamlid vroeg Allison.

” het kan bijna alles zijn, van bedrijfsbijeenkomsten en interne communicatiestrategieën tot offsite evenementen en het zitplaatsplan. Elke ervaring die de gewenste cultuur en visie ondersteunt of er afbreuk aan doet.”Antwoordde ze.

de taskforce besloot toen unaniem dat ze nog veel werk te doen hadden voordat ze verder konden. Dit zou een lange strijd voor verandering worden en ze moesten voorbereid zijn. Vroege overwinningen moesten worden geïdentificeerd en breed worden gecommuniceerd binnen de organisatie en nieuwe culturele ervaringen die nodig waren om hun visie op het zijn van een innovatieve marktleider aan te passen.

verhalen als deze zijn niet ongewoon en waarom zo veel transformaties falen op de lange termijn. Zonder het vieren van snelle overwinningen en het creëren of veranderen van culturele ervaringen die de visie te ondersteunen, mensen hebben een zeer moeilijke tijd om te blijven geloven in de missie. Toen begonnen vermoeidheid en angst.

het doel achter het identificeren en vieren van vroege successen

het identificeren van vroege mijlpalen en snelle overwinningen begint tijdens het missieplanningsproces. Als deze projecten niet duidelijk zijn gedefinieerd, tijdgebonden en eigendom zijn van specifieke mensen, neemt de kans om vroege successen te vieren af. Het begint met het stellen van eenvoudige vragen zoals:

wat zijn onze topprioriteiten voor de eerste twaalf tot vierentwintig maanden van deze transformatie?

welke projecten-die een meetbare vooruitgang zullen laten zien-kunnen we plannen om op zes en twaalf maanden af te ronden? Of zelfs eerder?

Wie is eigenaar van deze projecten? Wie is verantwoordelijk, verantwoordelijk en geïnformeerd?

wat zal onze interne communicatiestrategie zijn wanneer we deze doelstellingen bereiken?

bijvoorbeeld, als een van de eerste mijlpalen om een grotere efficiëntie te creëren de uitrol van een nieuwe samenwerkingssoftware is, splits dat project in microprojecten met specifieke vervaldata. Wijs een budget aan. Onderzoek. Kostenanalyse. Gereedschap Selectie. Implementatie en opleiding. Vier dan deze overwinningen met afgestemde communicatie van de top, evenals het vertellen van verhalen over de prestaties. Erken de mensen die het hebben laten gebeuren. Zet vervolgens specifieke statistieken in plaats voor het meten van de effectiviteit van de tool. Bekijk de gegevens en rapporteer de voortgang.

dit zijn tastbare en meetbare stappen om de voortgang van de transformatie te laten zien. Dit gaat terug naar het verschil in rollen tussen leiders en managers. Leiders houden een oogje op de visie en de daaruit voortvloeiende afstemming op hoe er te komen, terwijl managers ervoor zorgen dat dit soort projecten worden gedaan.

dus wat zijn de doelen achter het identificeren en vieren van vroege successen?

ten eerste valideert dit de visie op transformatie en geeft de task force en evangelisten munitie voor het ondersteunen van hun argument, het houden van de bevoegdheden die aan boord zijn en het uitschakelen van de neessayers.

ten tweede biedt het de nodige impuls om de vermoeidheid van de strijd te leren veranderen en houdt het team energiek. Wanneer mensen vooruitgang zien en horen en precies begrijpen hoe die vooruitgang voorwaartse beweging naar succes ondersteunt, zullen ze emotioneel verbonden blijven met de zaak.

Ten derde kunnen de eerste mijlpalen, net als elk projectbeheerproces, waardevolle gegevens opleveren over wat er werkt en hoe het plan mogelijk moet worden aangepast.

het doel achter het creëren van culturele ervaringen die de visie ondersteunen

dit begint met het cultuurgedreven transformatiemodel waarover ik eerder heb geschreven. Bij het uitvoeren van de cultuur diagnostische analyse, identificeren welke aspecten van de cultuur ondersteunen de visie, afbreuk doen aan de visie of voeg geen echt effect beide manier. Dan moet je beslissen wat er moet stoppen, beginnen doorgaan.

ik sprak bijvoorbeeld met de CEO van een groot productiebedrijf dat een vernieuwde visie had voor het verbeteren van verantwoording en samenwerking om plannen voor snelle expansie te ondersteunen. Hun R &D verdeling zou een centrale rol spelen is de succesvolle voltooiing van de transformatie. Maar als je hun kantoren bezoekt, zie je alleen een oceaan van cabines met hoge muren en een reeks kleine conferentiezalen aan de buitenkant van de ruimte. Iedereen zit aan zijn bureau met een koptelefoon op het doen van hun werk. Hoewel deze office set-up is vrij gebruikelijk en werkt prima voor veel bedrijven, het lijkt niet goed te passen met een visie op verantwoording en samenwerking.

ik vroeg hem of er interesse en budget was om de ruimte om te zetten in iets dat samenwerking schreeuwde. Met tegenzin besloten ze een budget te creëren en een lokaal kantoorruimte ontwerpbureau in te huren. Ik gaf hem een aantal suggesties op basis van wat we hadden gedaan bij een van mijn bedrijven. Het resultaat was geweldig.

alle oude werkplekken werden verwijderd en vervangen door een netwerk van werkplekken dat een ecosysteem creëerde voor formele en informele samenwerking. Mensen konden eigenlijk zien en met elkaar praten zonder Google Chat te gebruiken om te communiceren met een persoon twee kubussen over! Alle conferentiezalen aan de buitenkant hadden grote glazen ramen – de samenwerking werd zichtbaarder. Er was zelfs een grote oorlog kamer omgeven door glazen wanden midden in het centrum van de grote ruimte. In een hoek was een comfortabele woonkamer met banken, zitzakken, een picknicktafel en een flatscreen-TV. De TV werd gebruikt voor live streaming tussen andere kantoren. De muren werden opnieuw geschilderd en bedekt met fragmenten uit de nieuwe cultuur en visie statements. Het was geweldig.Door dit te doen creëerde het bedrijf nieuwe culturele ervaringen die specifiek de visie voor betere samenwerking ondersteunden. Er was niet veel uitleg nodig voor iedereen op kantoor om te begrijpen waarom dit werd gedaan. Je kon de nieuwe sfeer voelen.

het identificeren en vieren van vroege successen en het creëren van culturele ervaringen die de visie ondersteunen zal helpen vermoeidheid en angst te verminderen en het team energiek te houden.