en viktig del av enhver jobb er arbeidet du er tildelt-ditt daglige ansvar. For corporate law firm associates har dette historisk betydd å ha arbeid tildelt deg av partnere i firmaet. Som man kan forvente, og som enhver praktiserende advokat vet, legger dette en premie på å utvikle relasjoner med partnere—spesielt de som gjør det mest interessante og banebrytende arbeidet. Derek Davis, en langvarig selskapsrett partner og administrerende direktør I Harvard Law School Center På Den Juridiske Profesjon, forklarer:

da jeg kom opp gjennom ulike advokatfirmaer, var det viktig å utvikle dype og meningsfulle relasjoner med partnerne som de var de som ga deg arbeidet ditt. Og partnere ønsket de beste medarbeidere til å gjøre sitt arbeid.

fordi dette oppsettet gir en så høy premie på å utvikle relasjoner mellom medarbeidere og partnerne som tildeler arbeidet, er det en implisitt bias mot de medarbeidere som lettest kan etablere disse relasjonene(og der får arbeidet). Davis, en minoritetsadvokat som avanserte til partnerskap hos tre store bedriftsadvokatfirmaer, understreker:

i å utvikle relasjoner med partnerne, kom det meste sikkert ned til dine ferdigheter som advokat—å kjenne håndverket ditt. Derimot, vi ville være tuller oss selv hvis vi trodde det er alt som er på spill i hvordan relasjoner er utviklet-og der hvor arbeidet er allokert. Golf. Ser på sport. Opprette personlige forbindelser over felles interesser. Disse betydde også.

Bas Boris Visser, en partner og global leder for innovasjon og forretningsendring Hos Magic Circle-firmaet Clifford Chance, ekko Davis kommentarer. «Den tradisjonelle måten advokatfirmaer jobber på, «Forklarer Visser,» er at en partner mer eller mindre velger hvilke medarbeidere han eller hun vil jobbe med. En associates talent og evner er kritiske og nøkkelvalgskriteriene, men utilsiktet blir folk noen ganger trukket til de de tror de kan jobbe enklest med—de som studerte på samme universitet, er i samme sport, har samme interesser.»

«Rekruttering er del en av historien. Men det er en trilogi. Det handler også om oppbevaring og forfremmelse,» sier Harvard Law Schools Derek Davis.

det implisitte problemet med å fordele arbeid på denne måten, er imidlertid at det risikerer å skape et segment av medarbeidere igjen-muligens av grunner som ikke har noe å gjøre med deres tekniske evner som advokater. «Hvis du er en advokat av høy kvalitet og er heldig nok til å være i en kategori som partnere lett kan forholde seg til—jeg generaliserer her, men det er ikke en strekk å si at flertallet av dagens partnere er middelaldrende og noe utadvendte hvite menn-du kan få det gjort,» forteller Visser. «Men la oss si at partnere finner det vanskeligere å forholde seg til deg uansett grunn. Da kan det være vanskeligere å være i den første gruppen mennesker som raskt blir valgt til å jobbe med de mest interessante jobbene av partnerne.»

Davis ekko Visser ‘ s sentiment:

Partnere ser ofte seg selv i medarbeiderne de tildeler arbeid til. Det betyr at hvis du ikke deler lignende egenskaper eller interesser, var det så mye vanskeligere å bygge tillitsforhold. Det var ikke noe aktivt ondsinnet om det, men vi kan ikke nekte for at det skjedde.

poenget Visser Og Davis gjør er at Selv om advokatfirmaer ansetter en mangfoldig befolkning av medarbeidere, er det likevel fortsatt behov for å sikre at disse unge advokatene har muligheter til å utmerke seg når de når firmaet—noe som er vanskelig gitt den relative rase-og kjønnshomogeniteten til partnerskapsrangeringene. En 2016 National Association For Law Placement (NALP) studie viser at mens noen fremskritt har blitt gjort på å ansette ulike medarbeidere, har disse gevinstene ikke blitt matchet med tilsvarende tall i partnerskapsnivåer. For eksempel, ifølge nalp-prøven, representerer kvinner bare 22 prosent av alle partnere, til tross for at de representerer 45 prosent av alle medarbeidere. Når det gjelder minoriteter, er bare 8 prosent av partnerne minoriteter til tross for at nesten 23 prosent av tilknyttede er minoriteter. På et mer granulært nivå utgjør minoritetskvinner i underkant av 3 prosent av partnerne, til tross for at de representerer nesten 12,5 prosent av tilknyttede selskaper. Sette dette sammen, gjennomsnittlig, mer enn 78 prosent av partnerne I NALP studien er menn og mer enn 92 prosent er nonminorities. Davis bemerker, «Rekruttering er del en av historien. Men det er en trilogi. Det handler også om oppbevaring og forfremmelse.»

disse tallene viser tydelig at Mens det er noe mer mangfold innenfor assosierte rekker, er det fortsatt mye mindre mangfold i partnerskapsranger. Derfor, hvis systemet som tildeler medarbeideres arbeid, virker til å trakt arbeid til et bestemt segment av befolkningen, og til en bestemt type medarbeider—men utilsiktet—skaper dette potensialet for nedstrømsproblemer, både med hensyn til overordnet fast effektivitet og tidsstyring, samt fast mangfold og utviklingsmuligheter for ulike unge advokater, som tallene bekrefter.

man bør understreke at dette ikke bare er en historie om kjønn eller rase-selv om de absolutt er viktige områder av bekymring, da bedrifter ofte ser de høyeste utmattelsesratene hos kvinner og minoritetsforbindelser. Det inkluderer også mangfold i form av arbeidsstiler (innadvendt versus utadvendt), nasjonal opprinnelse, sosioøkonomisk bakgrunn og andre faktorer som gjør det vanskeligere for partnere å smi relasjoner.

spørsmålet blir hvordan man bryter denne sløyfen—hvordan sikrer bedrifter at arbeidet fordeles rettferdig? Visser bemerker at Med Clifford Chance startet det med en bekreftelse på at å oppnå dette målet ville kreve å redusere ubevisste forstyrrelser. «Fordi vi alle er overbevist om at en mer mangfoldig gruppe mennesker som jobber med en sak, vil øke kvaliteten på den.»

en institusjonell nudge

hvordan sikrer bedrifter at arbeidet fordeles rettferdig?

for Clifford Chance inkluderer innovasjonen, utviklet av HR-teamet ledet Av partner Laura King, å sette en mellommann mellom medarbeiderne og partnerne hvis nøkkelrolle er å fungere som en mer nøytral leder av arbeidsflyter der objektive tiltak dikterer arbeidsoppgaver. (Andre firmaer, inkludert Ashurst Og Cms Cameron McKenna, har også eksperimentert med lignende arbeidsfordelingssystemer.) Rollen kalles en «ressursleder» eller en » arbeidstildelingsleder.»Visser forklarer hvordan Clifford Chance har utnyttet stillingen og hvorfor det kan muliggjøre en mer rettferdig fordeling av arbeidet blant sine medarbeidere. Han sier,