ifølge Cynthia Montgomery er nøkkelansvaret for en strateg som leder å fungere som operatør og en stemme av grunn. I tillegg bør en strateg gi en følelse av mening til et selskap.

en strateg, som en meningsskaper, bør gi en definisjon av fremtidens utsikter for en organisasjon, og fordelene fremtidige endringer vil bringe til kundene. En strateg, som en meningsmaker, forventes også å ta kritiske valg som vil forme identiteten til et selskap.

valgene gjort av en strategisk leder, bør definere formålet med selskapet, fremtidsutsikter, og strategier satt på plass for å tiltrekke seg og beholde kunder. En strateg bør også gjenkjenne det faktum at tross alt er gjort; lederen av et selskap tar normalt ansvar for alle de avgjørelsene som er gjort.

som fornuftens stemmer bør strateger ha visjonen, dristigheten og tilliten som kreves for å bringe innovasjon, og sette sine selskaper mot å nå nye mål. Tillit spiller spesielt en sentral rolle når det gjelder ledelse og strategi. Strateger bør imidlertid være forsiktige slik at deres tillit ikke blir overdreven.

Strateger, som fornuftens stemmer, bør forstå konkurransekreftene i sin bransje, og hvordan disse kreftene påvirker deres operasjoner i områder der det er konkurranse. De bør også forstå sjansene for at deres planer lykkes under slike omstendigheter.

Montgomery gir et eksempel på møbelindustrien som en som har blitt fragmentert av konkurranse, noe som har resultert i lav avkastning. Konkurrenter i denne bransjen dreper innovasjon, og fraråder kunder ved å produsere produkter som varierer sterkt når det gjelder design. En av måtene å håndtere slik ekstrem konkurranse er å ansette strategi for å skape ny økonomisk modell og nisje i bransjen.

Ledere blir fornuftens stemmer, når modige strategier for å redesigne krefter i en bransje, ikke blir en plage for dem.

Strateger, som operatører, bør fungere som en kobling mellom de sentrale planene i en bedrift, markedsøkonomi og handling. De burde ikke være drømmere eller propagatorer av arrogante ideer. En effektiv strategi bør være basert på klarhet og pragmatiske ideer, og styrt av en leder med operativ følsomhet.

Strateger, som operatører, bør også sette sine strategier med gjennomføring. Montgomery citerer Gucci-Gruppen som et eksempel på et selskap som integrerte strategier og gjennomføring, for å håndtere dårlig salg og økte tap. Den nye konsernsjefen I Gucci-Gruppen brukte en pragmatisk tilnærming til å takle dette problemet ved å undersøke salgsdata.

salgsdataene ga gucci-ledere forbrukstrender som gjorde Det Mulig For Gucci å justere sine produkter med forbrukernes smak og preferanser. I Tillegg utviklet Gucci en integrert produksjon, distribusjon, markedsføring og prisstrategier som økte salget.

En godt gjennomtenkt strategi, Ifølge Montgomery, vil gå jevnt over i utførelse, og strategi kan aldri skilles fra utførelse. For at et selskap skal kunne nå sine mål, bør strateger se seg som operatører.

til Slutt bør strateg vite at å oppnå og holde strategisk momentum i et selskap er en utfordrende og en uendelig oppgave. De fleste ledere i næringslivet vil på et tidspunkt i sin karriere bli møtt med presset for å endre strategier som brukes av sine selskaper.

Ledere, som er strateger, vil finne prosessen med å overhale et selskaps strategier for å være givende. Prosessen kan være en kamp for ledere som mangler strategiske visjoner.