Det tar ikke lang tid i ledelsen før du finner deg selv prøver å endre noens atferd. Hvis du er heldig, er det en liten ferdighetsendring. Ofte, selv om, du prøver å oppmuntre til en større, personlighet drevet endring. Gode ledere prøver alle slags måter å oppmuntre andre til å endre, vanligvis gjennom støtte og utfordring, som jeg skrev om her.

men mange forsøk på å endre andre mislykkes. Tross alt er det vanskelig nok å forandre oss selv når vi er motiverte. Det kan la oss lurer på om vi faktisk kan endre en ansattes atferd i det hele tatt, og videre, kan vi gjøre problemet verre?

måten vi trener ansatte kan være en del av problemet. Vi legger stor vekt på motivasjonskraften, forutsatt at ansatte vil endre seg hvis vi gjør en god sak. Vi bruker vår energi på å vise noen hvorfor de må forandre seg, når sjansene er, vet de allerede. I tillegg har vi en tendens til å pålegge vår coaching på andre uten invitasjon. Vi kan ikke fullt ut forstå atferdsproblemet i en bredere sammenheng og savne det større bildet. Alt dette kan være demoraliserende.

Videre, Som Harvards Robert Kegan og Lisa Lahey påpeker, har folk ofte en ukommunisert, konkurrerende forpliktelse til en endring. En konkurrerende forpliktelse er et underbevisst mål som direkte konflikter med en persons uttalte mål. Ta For eksempel Jason, en prosjektleder som ikke klarer å bringe en høyprofilert oppgave til ferdigstillelse. Mens han er en smart, talentfull, hardt arbeidende fyr som regelmessig frivillige til å lede mindre prosjekter, kan han faktisk slacking på denne store oppgaven fordi han er bekymret for risikoen for en så synlig rolle i hans firma.

når ansatte har en konkurrerende forpliktelse, er de immun mot endring. Alle våre beste protester faller for døve ører fordi den ansatte er forpliktet sterkere til å ikke endre-av grunner han eller hun finner svært gyldig.

Det er ingen tvil om at det er en rekke faktorer på spill som gjør endring vanskelig. Men folk endrer seg, og de gjør det i forutsigbare mønstre. Du kan forbedre din evne til å støtte endring i andre ved å utvide ditt repertoar av strategier. Her er fem måter å støtte effektiv endring i andre.

Vedta en praksis for å gi både coaching og tilbakemelding.

Som Karlyn Borysenko forklarer, er det en forskjell mellom tilbakemelding og coaching, og begge er nødvendige for å hjelpe en ansatt med å gjøre viktige endringer: «Tilbakemelding er ovenfra og ned kommunikasjon som er ment å umiddelbart justere atferd. Coaching er en samarbeidende, pågående prosess som er ment å utvikle ansatte over tid.»

for å hjelpe din medarbeider med å oppnå ytelsesforbedring, «vil du umiddelbart rette opp atferd som kommer i veien for suksess og hjelpe dem med å utvikle ferdighetene som vil flytte sin profesjonelle karriere fremover.»

Sett ballen i ansattes domstol.

Ingen kan tvinge en annen person til å forandre seg – det må være frivillig. En leder kan imidlertid i stor grad hjelpe den ansatte til å se veien for endring.

Gi veiledning og tilbakemelding, og gi deretter den ansatte plass. Ingen liker å bli tvunget til å gjøre ting, spesielt når det gjelder å endre forankret atferd. Hvis den ansatte føler at du micromanaging endringen, de vil ofte stenge ned og berolige deg.

Fokuser på ett problem om gangen.

Executive coaches strukturerer engasjementer slik at klienter må fokusere på ikke mer enn tre problemer i et typisk seks måneders engasjement. Og noen ganger er det for mange. Når det gjelder utvikling, er fokus alt.

en leder kan ha identifisert en rekke problemer med en ansatt, men prøver å fikse dem alle på en gang vil skape mer misnøye og overvelde enn endring. Identifiser den primære oppførselen du vil ha endret og arbeid på det bare. Hvis du har noen ting du vil at personen skal jobbe med, prioriterer du hva som er viktigst, slik at de kan bestille endringene.

Identifiser hindringene for den ansattes suksess.

I Harvard Business Review sier Joseph Grenny at gode ledere fokuserer på å hjelpe ansatte med å overvinne sine «evnebarrierer» i stedet for å legge for mye vekt på deres mangel på motivasjon.

hvis en ansatt for eksempel har problemer med å holde seg organisert, kan det være mer effektivt å gi henne verktøy og strategier for å administrere kalenderen og gjøremålslisten. Denne tilnærmingen fungerer mye bedre enn å anta at problemet bare er et spørsmål om motivasjon. Som Grenny treffende sier det, «hvis Du prøver å motivere folk som mangler evne, skaper du ikke endring; du skaper depresjon.»

Fokuser på det større bildet.

Kontekst er kritisk. Mesteparten av tiden fungerer dårlig oppførsel ikke i vakuum; det er sannsynligvis andre personer eller omstendigheter som støtter det. Hvordan reagerer andre ansatte på denne ansattes oppførsel? Er han mottar kampanjer og utmerkelser som gjør ham tror han er svært god? Er forventningene til din arbeidsplass for krevende? Deler han visse store forutsetninger som påvirker hans syn på arbeidsplassen? Hvilke konkurrerende forpliktelser kan være til stede?

Ta et skritt tilbake fra oppførselen og se på den større konteksten der han opererer. Å kunne se miljøbidragsytere, og å anerkjenne dem med den ansatte, kan åpne døren til en dypere samtale om hvordan å gå videre.

Del dine tanker her eller @ kristihedges.

Kristi Hedges er leder, foredragsholder Og forfatter Av Power Of Presence: Unlock Your Potential To Influence And Engage Others. Finn henne på kristihedges.com og @ kristihedges.