Human Resources as A Strategic Partner

Selv om MANGE HR-funksjoner har begynt å spille en strategisk rolle i å veilede suksessstyring, kunnskapsoppbevaring og andre bedriftsomfattende tiltak, er det fortsatt mulighet for slike funksjoner å forbedre og virkelig forvandle viktige influencere og beslutningstakere. Det presserende behovet for organisasjoner for å opprettholde et mangfoldig utvalg av talentfulle ledere, fange kompetanse fra spennende ansatte, og outsource transaksjonsaktiviteter for å fokusere på kjernefunksjoner har økt BETYDNINGEN AV HR-funksjonen. De som ønsker å forbli relevante vil fokusere på strategisk støtte deres organisasjoner og kundene de tjener.

corporate HR-funksjonen setter den strategiske tonen og gir spesialisert kunnskap og retning mens HR-generalister implementerer og tilpasser seg behovene til bestemte forretningsgrupper. En sunn spenning eksisterer mellom policydirektivene bestemt av BEDRIFTENS HR og de ulike behovene til ulike forretningsenheter, men de beste utøvere er i stand til å oppnå en sunn balanse på grunn av deres dype forståelse av dagens HR-praksis, bedriftsstrategi og divisjonelle forretningsmål. For Eksempel På Texas Instruments (TI) har ledelsen og HR engasjert seg i et strategisk initiativ for å redusere kostnadene ved omsetning og lav moral som følge av ekspansjon og sammentrekning knyttet til konjunktursyklusen ved å bruke outsourcede arbeidere for å gi en mer fleksibel arbeidsstyrke.

følgelig er det strategiske partnerskapet mellom ledende ledelse og HR ikke et organisk utfall; det oppnås med vilje-vanligvis som et resultat av noen behov eller forretningsdriver som ber organisasjonen om å ta bevisst tiltak for å tilfredsstille det behovet. FOR HR Å være en effektiv strategisk partner i enhver organisasjon, MÅ HR fagfolk forstå to ting: 1) virksomheten i virksomheten og 2) AT HR arbeidet begynner med virksomheten, ikke HR.

Kunnskap om virksomheten, støtte for strategien, og evnen til å oversette hver aktivitet til strategiske mål undergird suksessen til våre beste praksis ledere. Videre kan denne prosessen ikke fullføres over natten. FOR eksempel BEGYNTE MITRE Corporation (MITRE) en transformasjonsprosess i 1998 og fulgte med omorganisering et år senere. De anslår at prosessen tok 18 måneders forskning og et ekstra år for å styre partnermodellen i to organisasjoner.

Et annet aspekt ved å bli en strategisk partner med virksomheten er å demonstrere støtte for organisatoriske / forretningsstrategier gjennom justering med disse strategiene. Slik justering setter HR i en bedre posisjon til å levere verdi, som dermed viser troverdighet. Økt troverdighet fører til økt tillit, noe SOM befester HR-avdelingens posisjon som en strategisk partner i organisasjonen.

når de ble bedt om å beskrive HR-forholdet til bedriftsstrategi, indikerte alle partnerne AT HR-organisasjonen er en viktig partner i enten utvikling eller implementering av bedriftsstrategi, og tre av dem indikerte at DEN er involvert i begge (Figur 1). Bedriftspartnere er «best practice partners» og Sponsororganisasjonene er firmaene som har betalt for å sponse studien.

HR Og Den Strategiske Prosessen

Som Er Kritisk For HRS funksjon som strategisk partner, er HR-avdelingens rolle i den strategiske prosessen. IKKE bare er DET viktig FOR HR å delta i bedriftens strategiske planleggingsprosess for å fremme sin forståelse av forretningsbehov for det kommende året, det er også viktig å justere sin egen kalender og fokus med bedriftens agenda for å støtte HRS posisjon som en strategisk partner.

Viktige spørsmål å stille for Å sikre AT HR er en sentral aktør i organisasjonens strategiske prosess inkluderer følgende:

• Hvilke organisatoriske evner må vår organisasjon ha for å oppnå og / eller opprettholde et konkurransefortrinn?
• HVILKE evner TRENGER HR-personell slik at DE kan forstå og svare på kortsiktige og langsiktige markedskrav?
• hvordan organiserer VI HR-aktiviteter for å levere maksimal verdi?
• hvordan lager VI EN HR-strategi som setter en agenda for HVORDAN HR vil hjelpe vårt selskap til å lykkes?

HVIS HR skal være en sann partner i den strategiske prosessen, må DEN ta strategiformulering og implementering like alvorlig som en linjeleder. Derfor er integrering AV HR som en del av bedriftskalenderen avgjørende for det strategiske partnerskapets suksess. HR-partnere har en tendens til å delta i driftssyklusen på to måter. FØRST formulerer DE HR-strategier som bidrar til firmaets strategiske mål i samme tidsramme som forretningsenheter utvikler sine mål. For Eksempel Inkluderer Texas Instruments strategiske HR-mål temaer som «arbeidsstyrke fleksibilitet og rampeberedskap» eller mer i utgangspunktet » for å forbedre bilresultatene.»For det andre gjennomføres organisasjons-og ledelsesvurderinger vanligvis i samme tidsramme som forretnings-og operasjonelle vurderinger.

Utvikling Av Ledere

Gjennomgang av ytelse og anerkjennelse av ledernes potensial er strategiske nøkler til selskapets fremtid. I beste praksis organisasjoner, evnen til å levere resultatene skissert i den strategiske planen er balansert med en forståelse av en persons potensial for videre vekst og utvikling. En gjennomgang av begge disse variablene er en seriøs og regelmessig del av strategiprosessen.

General Mills er et relevant eksempel på hvordan et selskap kan håndtere disse variablene siden Det har stor tro på medarbeiderutvikling, faktisk så sterkt at et verktøy kalt INDIVIDUELL Utviklingsplan (IDP) ligger i hjertet av selskapets utviklingsstrategi. IDP-prosessen er utviklet for å hjelpe ledelse og HR til å forstå behovene til ansatte og oversette disse behovene til en definert karrierevei. IDP ER en samarbeidsprosess som utnytter 360-graders tilbakemelding.

Verdier og kompetanse er grunnlaget for lederutvikling. De beste praksispartnerne i studien hadde en tendens til å starte prosessen med å utvikle ledere med grunnlag i viktige bedriftsverdier og deretter fokusert på nøkkelkompetanse som vokste ut av verdibasen og det strategiske oppdraget. For Eksempel, Genworth startet med firmaets verdier og så etter «tekniske ferdigheter, personlige egenskaper, forretningssans og mellommenneskelige, team og lederskap kompetanse» (Figur 2).

Figur 2: Hva Genworth Ser Etter

med iboende verdier på plass, må ansatte ha grunnleggende kompetanse for lederutvikling. Beste praksis organisasjoner starte lederutvikling innsats ved å sikre at ansatte forstår og legemliggjøre selskapets verdier.

med et fundament basert på firmaets verdier, kan ansattes kompetanse bli anerkjent og fostret gjennom et partnerskap mellom bedrifter, spesifikke bedrifter og den enkelte. De fleste av de beste praksis exemplars gjenkjenne begrepet «corporate eiendom» der utvikle karrierer av sentrale ledere er sett på som å være samfunnsansvar. Dette betyr at den best kvalifiserte personen for en nøkkel sektor eller forretningsenhet jobb kan gis et utviklingsoppdrag for å hjelpe noen fra en annen virksomhet, selv når en etterfølger i selskapet har blitt preparert for den jobben. Samtidig forventes den enkelte å administrere sin del av partnerskapet ved å svare på tilbakemeldinger, forbedre på viktige områder og kommunisere interesser og begrensninger.

partnerskapet vil kunne identifisere viktige øyeblikk for utvikling kjent som overgangspunkter. Spesifikke utviklingsaktiviteter er ofte knyttet til et forestående behov eller til en ny type utfordring. Disse overgangspunktene gir viktige » lærbare øyeblikk.»For Eksempel, I General Mills-programmet for nyutnevnte ledere, lærer KONSERNSJEFEN en del av programmet. Han deler ofte sin egen 360-tilbakemelding på områder som han prøver å forbedre og understreker Betydningen Av IDPs.

Overgangspunkter gir en tydelig mulighet for bedrifter til å analysere og gjennomgå individuelle ansattes karriereopplevelser og å skape utviklingsplaner tilsvarende. Med tidlig identifisering av potensielle ledere, bedrifter er i stand til å mer effektivt planlegge for fremtidige lederutviklingsaktiviteter. Ved å utnytte viktige overgangspunkter, selskaper kan maksimere utviklingsmuligheter, og dermed styrke lederutvikling evner.

Rekruttere Og Beholde Talent

Instilling verdier og utvikle ansattes evner er bare en del AV HRS jobb med å hjelpe dyktige enkeltpersoner til å vokse og utvikle sine talenter. Rekruttere og beholde talent er også svært viktig og er en topp prioritet for deltakende beste praksis selskaper. Hvert selskap forstår viktigheten av å tiltrekke og beholde topp talent på grunn av troen på at «å få de riktige menneskene på bussen» sannsynligvis vil føre til bedre ansattes ytelse og langsiktig suksess.

Rekruttering starter eller slutter ikke med ansettelse. Selv i bedrifter som outsourcer noe av rekrutteringen , er ansettelsesbeslutningen en del av et integrert system. Denne prosessen begynner med en nøye gjennomtenkt identifisering av hva slags ferdigheter som trengs for å utføre firmaets nye strategiske mål. MITRE ER et uavhengig, ikke-for-profit selskap engasjert i vitenskapelig og teknisk virksomhet for ulike statlige organisasjoner. PÅ grunn av selskapets sterke tekniske vekt, MITRE prognoser sin rekruttering trenger tre til fire år inn i fremtiden. Prosessen fortsetter med en utformet» on boarding » – prosess som deretter knytter seg til vurderings-og utviklingsaktivitetene som tidligere ble diskutert i denne artikkelen.

Noen bedrifter gjør en «risikovurdering» for å avgjøre hvilke kritiske personer som mest sannsynlig vil forlate firmaet, enten på grunn av begrensede interne muligheter eller eksterne tilbud som gir større muligheter for fremskritt. TI praktiserer begrepet «re-rekruttering» for svært mobile nøkkelressurser. General Mills (GM) gir hver ny leie med en mentor for å hjelpe dem med å akklimatisere seg til organisasjonen. GM mener at hver ansatt fortjener en god sjef fordi » Folk forlater ikke selskaper, de forlater ledere.»Det grunnleggende konseptet for våre eksempler er uttrykt med mottoet,» Start rett og ikke stopp.»

en måte disse firmaene «ikke stopper» er ved å gi høyt potensielt personell spesiell oppmerksomhet, selv om de ikke alltid blir fortalt hvorfor. Beste praksis bedrifter identifisere fra 5 til 20 prosent (10 prosent synes mest vanlig) av sine ledere som høye potensialer og gi dem ekstra muligheter for utvikling. Selv om slike potensielle ledere sannsynligvis vil bli fortalt at deres prestasjoner (for inneværende år) plasserer dem i en utvalgt kategori, er mange bedrifter nølende med å fortelle ledere at de har blitt utpekt som «hei pos» fordi ledelsen bekymrer seg for å demotivere de vitale 80 prosent av personell som ikke vinner denne anerkjennelsen eller om å skape en «rettighet» – mentalitet blant de salvede. Til tross for mangelen på formell åpenhet på dette området, bemerket en leder: «Hvis de ikke finner ut at de er på den høye potensielle listen, er de kanskje ikke .»

Vurdere Suksess

Erkjennelsen av viktigheten AV HR-business strategisk partnerskap, lederutvikling, og rekruttering og oppbevaring av talent kan føre til forbedringer i selskapet. Men hvordan kan bedrifter måle endringer i individuelle personellprestasjoner? Ingenting forsterker strategiske mål mer enn måling og bånd til insentivkompensasjon. I et forsøk på å redusere omsetningen mellom høye potensialer og «vital 80 prosent», overvåker TI prosentandelen av personellavganger kvartalsvis og har som mål å » fylle 100 prosent av åpningene med identifiserte etterfølgere.»Solar Turbiner har et datastyrt» HR dashboard » som viser ytelsesstandarder for lønnsforhold, kostnad for helseforsikring og jobbaksept. Mens noen vanlige tiltak brukes av de beste praksisfirmaene, varierer de viktigste vurderingspostene betydelig i henhold til strategisk vektlegging av et gitt firma.

Målinger sammenlignes historisk, internt og eksternt. De fleste av nøkkelfirmaene i vårt utvalg ønsker å vise fremgang fra år til år i sine sentrale resultatmål. Sammenligning av nåværende og tidligere score på begreper som «reduksjon i omsetningsrater»,» rekrutteringskostnader per leie «eller» medarbeiderengasjementsundersøkelse » er vanlige måter å avgjøre om fremgang blir gjort. Selv om disse er grunnlaget for et selskaps interne personellprestasjonsmål, vil mange av våre studiepartnere se hvordan de gjør det med disse tiltakene i forhold til sammenligningsfirmaer. FOR eksempel SER MITRE på andre deltakere I Gallup og Fortune-undersøkelsene for kvalitative tiltak. TI har en liste over 15 konkurrenter mot hvem de måler. General Mills sammenligner noen av sine viktigste tiltak med andre» beste steder å jobbe » selskaper. Vanligvis er objektive tiltak, som kostnader eller omsetning, balansert med innspill fra medarbeiderundersøkelser for å vurdere SUKSESSEN TIL HR-initiativer.

Kritiske Suksessfaktorer For Nåtid Og Fremtid

Å Gi en rørledning av strategisk justerte, kompetente ledere er Den primære kritiske suksessfaktoren For Menneskelige Ressurser. Den avdøde Peter Drucker sa en gang at det ultimate formålet med virksomheten er å » skape en kunde.»Med respekt for dekanen for ledelsestankere tror vi at det å ha nøkkel lederskap på plass er enda mer grunnleggende. Uten godt lederskap vil kvalitet og innovasjon lide og kundene vil forsvinne. General Mills beskriver sitt motto som » Det er lederen, Dum!»som understreker at overlegen ledelse er et kritisk element for all suksess. De fleste av DE administrative aspektene AV HR er nødvendig for å opprettholde folk i en gitt organisasjon. Men å forstå ferdighetene som selskapet trenger for å finne, tiltrekke seg, ansette og lede disse personellene samtidig som de utvikler sine evner til å lede, utgjør utfordringen med å bygge og vedlikeholde organisasjonen for fremtiden.

Sammendrag

Suksess i å utvikle «beste» menneskelige ressurser praksis krever AT HR fagfolk være i stand til å bære flere hatter og balansere konkurrerende krav til sin tid og lojalitet. Den karakteristiske kvaliteten på de beste praksispartnerne i denne studien var fortreffelighet og helhet de brakte til tradisjonell HR-praksis. APQC studie team og fagstoffet ekspert var litt overrasket over å finne at de beste HR utøvere ikke har noen » hemmelige våpen.»De gjor lite som ikke er allment anerkjent som en del av basic HR canon, men de gjor alt bra. De var gjennomgående flinke til å utføre alle de grunnleggende mer enn de var nyskapende i bruk av nye, unike tilnærminger.

å vær potensielle forestående stormer, kapteiner av industrien og deres løytnanter må starte med å samkjøre deres innsats for å utvikle effektive personell strategier for å stelle besetningsmedlemmer å kunne holde seg flytende og holde sine respektive håndverk-selskaper-intakt gjennom stormer av virksomheten endring for å fullføre sine langsiktige mål for effektiv business management.

Siden dette er en langsiktig innsats, må oppmerksomhet være viet til å gi muligheter for junior offiserer til å utvikle seg og være klar til å gå opp til større ansvar. Fremskritt mot målet må måles nøyaktig for å være sikker på at ressursene samsvarer med ønsket fremgang. De beste praksispartnerne i denne forskningen opplevde ikke roligere hav. De var mer fokusert på det endelige målet og bedre i stand til å utvikle neste generasjon ledere enn sammenligningsfirmaene.

Robert M. Fulmer, PhD, er en akademisk direktør Ved Duke Corporate Education og En Fremtredende Gjesteprofessor Ved Pepperdine University. En verden ekspert på lederutvikling, Dr. Fulmer har designet og levert lederseminarer i 23 land og på seks kontinenter. Hans forskning og skriving har fokusert på fremtidige utfordringer for ledelse, implementering av strategi og lederutvikling som spaker for strategisk endring. Han ble kåret til en av de 50 beste utøvende trenere I 2004 Handbook Of Best Practices I Executive Coaching. Hans skrifter har blitt lest mye i både akademiske og profesjonelle sirkler. Han kan kontaktes på [email protected].

En 2001 Business Administration utdannet Ved University Of North Carolina I Chapel Hill, Steven Gelson har bodd og jobbet i utlandet i Et år I Belgia, reiste Til Republikken Georgia for finanspolitisk forskning, og jobbet med å utvikle en business case for digital healthcare Med Kommisjonen På Systemisk Interoperabilitet I Washington, DC han er nå forfølge en karriere integrere forretningsstrategi, global bank og amerikanske utenrikspolitiske spørsmål. Mr. Genson fullførte sin felles Master Of Business Administration / Master Of Public Policy grader Ved Pepperdine i April 2006. Kontakt ham på [email protected].

Apqc Ble Grunnlagt i 1977 OG er en medlemsbasert nonprofit som betjener omtrent 500 organisasjoner over hele verden. I det siste tiåret HAR APQC gjennomført konsortium benchmarking studier i en rekke forretnings funksjonelle områder og disipliner.

Tilbake til toppen