jeg vanligvis ikke foretrekker overused begrepet » endringsledelse.»Vellykkede transformasjoner må ledes av økosystemer av ledere over hele organisasjonen. Imidlertid er flittig ledelse nødvendig for å utføre funksjonene som støtter visjonen for endring.

de fleste organisasjonsendringsarbeid tar lengre tid og koster mer penger enn ledere og ledere forventer. Faktisk Viser Forskning Fra McKinsey and Company at 70% av alle transformasjoner mislykkes.

Hvorfor?

Av mange av grunnene jeg har skrevet om i tidligere artikler: en svak kultur som ikke er i tråd med oppdraget, mangel på deltakelse og innkjøp, underkommuniserer en kraftig visjon, overkommuniserer en dårlig visjon, ikke nok trening eller ressurser, og så videre. Men en svært kritisk veisperring står i veien for å bringe en endring visjon å realiseres er det jeg kaller endre kamp tretthet.

Endre kamp tretthet er et resultat av mange elementer som tidligere feil plager hodet av ansatte og ofrene gjort under vanskelige endringsprosessen. Når en transformasjon er dårlig ledet, kan tretthet sette inn raskt. Og ikke bare mislykkes 70% av organisatoriske transformasjoner, men feilfrekvensen kan til og med øke. IFØLGE 2008 forskning FRA IBM, behovet for å lede endring er økende, men vår evne til å gjøre det er krymper. Derfor blir folk ofte motløse og til slutt gi opp. Selv når bedrifter gjør store fremskritt under å bygge en forandringskultur og forberede seg på endringskampen, kan tretthet spore selv den mest tapper innsats for endring.

når forandringsarbeidet har mislyktes tidligere, blir folk ofte kyniske. De begynner å mumle under pusten deres, «Her går vi igjen … «eller» Her kommer en annen smak av måneden … «eller, Som en mellomleder en gang fortalte meg, «vi ligger lavt til denne kjeppen blåser over.»

det er veldig vanskelig for ledere og ansatte å bli motivert når de tror at det siste prosjektet fra det høye kommer til å dø akkurat som det siste – uansett hva de gjør. Frykt gjør forandring intenst personlig. Folk frykter for sin inntekt. De er bekymret for familiene sine. De lurer på hva som vil skje med karrieren deres. Når folk er redde, kan de bokstavelig talt ikke høre eller tenke også. Det er mye vanskeligere for dem å ta i viktig informasjon når deres sinn er reeling. Dette kan være en stor distraksjon som undergraver lagets evne til å fokusere og være produktiv… akkurat når du trenger dem mest.

Som Tidligere Navy SEAL kan jeg forsikre deg om at dette er en grunnleggende grunn til at treningen vår er så vanskelig. Alt du gjør er levende ild, levende eksplosiver. Når du beveger deg dynamisk gjennom drepehuset og tar ut mål, er det ikke blanks vi skyter. Ett feiltrinn og folk kan bli skutt. Når du er i ørkenen eller felt Av Arkansas gjør land krigføring trening, du kjører og gunning for seksten timer i døgnet. Det er varmt, utmattende og høyt som helvete. Og når du blir sliten, kan feil skje. Men intensitetsnivået tjener et bestemt formål. For å forberede deg på krig. Som Navy SEAL Ethos sier: «vi trener for krig og kjemper for å vinne.»

du skjønner ikke hvor godt trent og forberedt du er før din første skuddveksling. Treningen er utformet for å redusere frykt og tretthet, slik at du holder fokus. Så du opprettholder evnen til å bevege deg, skyte og kommunisere effektivt som et team-kanaliserer den naturlige tendensen til frykt i fokusert aggresjon.

selv om mange Amerikanere kanskje ikke har innsett det, markerte 28. desember 2015 hva den AMERIKANSKE regjeringen kalte den offisielle slutten på Krigen I Afghanistan. Den krigen har vært DEN lengste vedvarende konflikten i AMERIKANSK historie – men til tross for kunngjøringene om At den formelle konflikten var over, Er Usas krig langt fra ferdig. Det forvirrende skillet – at formelle kampoperasjoner er over, men AT USA fortsatt er i en væpnet konflikt-eksemplifiserer på mange måter Den varige arven Fra Obamas utenrikspolitikk.

fra Jemen Til Pakistan Til Irak og Syria og Afghanistan bagatelliserte administrasjonen konsekvent sine handlinger-noen anerkjente og noen skjulte-og sa at krigene er (nesten) over, mens de beholdt nesten alle kreftene til et land i krig. Eller, Som En Kabul-basert journalist Matt Aikins en gang sa det, med henvisning Til Afghanistan: «en’ formell ‘slutt på krigen betyr begynnelsen på en’ uformell ‘ krig, uten mål eller slutt, grunnlagt på premisset om at vi ikke lenger er i krig.»

men er disse konfliktene virkelig over? For noen uker siden erklærte Iraks Statsminister seier over IS I Mosul. Men hva er rundt hjørnet? Mer slåssing? Humanitær krise? Man kan bare forestille seg nivået av kampen tretthet mange av våre modige menn og kvinner i forsvaret erfaring. Men i motsetning til mange bedriftsorganisasjoner har militæret mange nye rekrutter som kommer inn hver dag-energisk og klar til å ta kampen til fienden. Erfarne soldater roterer tilbake til det sivile liv og det nye blodet tar over.

Dessverre kan den typen omsetning ha en skadelig effekt under en transformasjonsinnsats, og for selskapets kultur generelt. Så hvordan reduserer de beste lederne og lederne endring tretthet, holde frykt i sjakk og holde teamet engasjert og energisk?

ved å gjøre to ting: identifisere og feire tidlige suksesser og skape kulturopplevelser som støtter visjonen og holder endringstoget på sporet.

her er et eksempel.

Allison, en visjonær fremvoksende leder i et globalt emballasjeselskap, har nettopp blitt forfremmet Til Å Være VP Of Operations. Hun har også blitt utnevnt til å være en del av transformation task force som leder strategien bak selskapets nye re-branding oppdrag. Visjonen er å forvandle deres interne og eksterne merkevareoppfattelse fra å være «et kjedelig gammelt emballasjeselskap» til en innovativ industrileder med mål om å tiltrekke seg nye kunder og varmt nytt talent. Strategien omfatter alt fra en rekke oppkjøp og en overhaling i driften for å fullstendig omarbeide utseendet og følelsen av deres merkevarebygging. I utgangspunktet ble de et nytt selskap.

Under En av De første task force møter allison deltar hun bestemmer seg for å observere, lytte og lære. Transformasjonen har bare vært i gang i fire måneder, så det vil være god tid til å hevde sin innflytelse over prosessen.

Til Slutt chimes hun inn og spurte om den overordnede planen, prioritetene og eventuelle innledende milepæler som har blitt identifisert som «lavt hengende frukt.»CFO, også en respektert leder i selskapet, kaster rundt noen ganske tvetydige svar om planen om å ansette et flott kreativt byrå og noen av de operasjonelle forbedringene som vil effektivisere deres emballasjedesign. Ingen av dem spesifikke og ingen tid bundet.

» så hvem er ansvarlig for hver av disse initiativene, og hvordan vil de vite når de har oppnådd noen av disse målene?»spurte hun?

det ble raskt klart at ingenting av dette var klart definert. Transformasjonen selskapet tok på var ingen liten oppgave på noen måte, og det virket som om de hadde fremsynet til å skape en arbeidsgruppe og innflytelsesrike seniorledere var fullt involvert, hadde de ennå ikke helt et håndtak på hvordan de skulle takle alt dette. Å bringe inn konsulenter ble diskutert, men det ville være ekstremt kostbart, OG KONSERNSJEFEN trodde ikke investeringen ville være verdt det.

» jeg vet at jeg bare har vært her et par år, men har noen noe imot at jeg forklarer erfaringene jeg hadde i mitt siste selskap? Spurte hun.

» For all del. Vi er alle ører!»sa FINANSDIREKTØREN.

» vel, vi sto overfor en veldig lignende transformasjon som vi visste skulle ta minst fire år. Realistisk sett visste vi at det trolig ville ta lengre tid. Seniorlederne samlet en arbeidsgruppe som ligner på denne som inkluderte seniorledere og et solid tverrsnitt av nøkkelpersoner i hele selskapet. Om et år i innsatsen hadde vi gjort noe fremgang, men ikke så mye som vi hadde håpet. The change evangelister som ikke var en del av task force, men aktivt fremme innsatsen i hele rekkene begynte å miste håpet. Kynikerne ble gradvis mer modigere av de oppfattede feilene.»Hun sa.

hun fortsetter med å forklare at de til slutt bestemte seg for å pumpe pausene og gjøre en rask analyse av hva som ikke fungerte. Etter å ha gjort det, innser arbeidsgruppen at de gjorde mer fremgang enn selv de skjønte. Hvis dette var tilfelle, det betydde ikke mange mennesker i selskapet kunne vite hva rask vinner var heller.

Hvorfor?

Fordi de under planleggingsprosessen ikke hadde klart å identifisere og til og med produsere bestemte tidlige milepæler som kunne oppnås og feiret på seks og tolv måneders merker. Ingen hadde bestemt eierskap over tidlig stadium vinner som kan utnyttes til å fortelle sin historie om fremgang. I tillegg, selv om selskapet gikk gjennom en fullstendig operativ og kulturell overhaling, hadde ingen kulturopplevelser endret seg for å matche den nye visjonen.

» Vent, hva mener du med kulturopplevelser?»et lagmedlem spurte Allison.

» Det kan være nesten alt fra bedriftsmøter og interne kommunikasjonsstrategier til offsite-arrangementer og sitteplanen. Enhver erfaring som enten støtter ønsket kultur og visjon eller forringer den.»Hun svarte.

arbeidsgruppen enstemmig besluttet der og da at de hadde mye mer arbeid å gjøre før du går videre. Dette skulle bli en lang endringskamp, og de måtte være forberedt. Tidlige seire måtte identifiseres og kommuniseres bredt på tvers av organisasjonen og nye kulturopplevelser som trengs for å matche deres visjon om å være en innovativ industrileder.

Historier som dette er ikke uvanlig, og hvorfor så mange transformasjoner mislykkes i det lange løp. Uten å feire raske gevinster og skape eller endre kulturopplevelser som støtter visjonen, har folk svært vanskelig å fortsette å tro på oppdraget. Så kom tretthet og frykt inn.

Formålet Med Å Identifisere Og Feire Tidlige Suksesser

Identifisere tidlige milepæler og raske gevinster starter under oppdragsplanleggingsprosessen. Hvis disse prosjektene ikke er klart definert, tidsbundet og eid av bestemte personer, reduseres sjansene for å kunne feire tidlige suksesser. Det begynner med å stille enkle spørsmål som:

Hva er våre toppprioriteter for de første tolv til tjuefire månedene av denne transformasjonen?

Hvilke prosjekter-som vil vise målbar fremgang – kan vi planlegge å fullføre på seks og tolv måneders mark? Eller enda tidligere?

Hvem skal eie disse prosjektene? Hvem er ansvarlig, ansvarlig og informert?

Hva vil vår interne kommunikasjonsstrategi være når vi oppnår disse målene?

for eksempel, hvis en av de tidlige milepælene for å skape større effektivitet er å rulle ut en ny samarbeidsprogramvare, bryter du prosjektet ned i mikroprosjekter som har spesifikke forfallsdatoer. Angi et budsjett. Forskning. Kostnadsanalyse. Verktøyvalg. Implementering og opplæring. Deretter feire disse vinner med justert kommunikasjon fra toppen samt fortelle historier om prestasjoner. Anerkjenn folkene som fikk det til å skje. Sett deretter spesifikke beregninger på plass for å måle verktøyets effektivitet. Se på dataene og rapporter fremgang.

dette er konkrete og målbare skritt mot å vise transformasjonsfremgang. Dette går tilbake til forskjellen i roller mellom ledere og ledere. Ledere holder øye med visjonen og påfølgende justering på hvordan du kommer dit mens ledere sørger for at disse typer prosjekter blir gjort.

så hva er hensikten med å identifisere og feire tidlige suksesser?

for Det Første validerer visjonen for transformasjon og gir task force og evangelister ammunisjon for å støtte deres argument, holde kreftene som er ombord og slå ned naysayers.

For Det Andre gir den den nødvendige momentum til leksjon kamp endring tretthet og holder teamet energi. Når folk ser og hører om fremgang og forstår nøyaktig hvordan den fremgangen støtter fremoverbevegelse mot suksess, vil de forbli følelsesmessig knyttet til årsaken.

For Det tredje, som enhver prosjektledelsesprosess, kan de tidlige milepælene gi verdifulle data om hva som fungerer og hvordan planen kanskje må justeres.

Hensikten Med Å Skape Kulturopplevelser Som Støtter Visjonen

dette starter med den kulturdrevne transformasjonsmodellen jeg har skrevet om tidligere. Når du utfører Kulturdiagnostisk Analyse, identifiser hvilke aspekter av kulturen som støtter visjonen, forringer visjonen eller legger ingen reell effekt på noen måte. Deretter må du bestemme hva som må stoppe, start fortsett.

for eksempel snakket jeg MED ADMINISTRERENDE DIREKTØR i et stort produksjonsfirma som hadde en fornyet visjon for å forbedre ansvarlighet og samarbeid for å støtte planer for rask ekspansjon. Deres R & D divisjon ville spille en sentral rolle er vellykket gjennomføring av transformasjonen. Men når du besøker deres kontorer, alt du ser er et hav av avlukker med høye vegger og en rekke små konferanserom rundt utsiden av plassen. Alle sitter ved pulten sin med hodetelefoner på å gjøre sitt arbeid. Selv om dette kontoroppsettet er ganske vanlig og fungerer bra for mange selskaper, ser det ikke ut til å passe godt med en visjon for ansvarlighet og samarbeid.

jeg spurte ham om det var interesse og budsjett i å transformere rommet til noe som skrek samarbeid. Motvillig bestemte de seg for å lage et budsjett og ansette et lokalt kontorlokaldesignfirma. Jeg ga ham noen forslag basert på hva vi hadde gjort på en av mine selskaper. Resultatet var fantastisk.

de fjernet alle de gamle avlukkene og erstattet dem med et nettverk av arbeidsstasjoner som skapte et økosystem for formelt og uformelt samarbeid. Folk kunne faktisk se og snakke med hverandre uten Å bruke Google Chat for å kommunisere med en person to kuber over! Alle de utvendige konferanserommene hadde store glassvinduer-samarbeidet ble mer synlig. Det var enda et stort krigsrom omgitt av glassvegger midt i sentrum av det store rommet. I et hjørne var en komfortabel stue plass med sofaer, bønne poser, en picnic bord og flatskjerm-TV. TV-EN ble brukt til live streaming mellom andre kontorer. Veggene ble malt og dekket med utdrag fra new culture og vision statements. Det var fantastisk.

ved å gjøre dette skapte selskapet nye kulturopplevelser som spesifikt støttet visjonen om bedre samarbeid. Det tok ikke mye tolkning for alle på kontoret for å forstå hvorfor dette ble gjort. Du kan føle den nye stemningen.

Å Identifisere og feire tidlige suksesser og skape kulturell opplevelse som støtter visjonen, vil bidra til å redusere tretthet og frykt og holde teamet energisk.