당신이 누군가의 행동을 변경하려고 자신을 찾기 전에 관리에 오래 걸리지 않습니다. 당신이 운이 좋다면,그것은 작은 기술 변화입니다. 종종,당신은 더 큰 성격 중심의 변화를 장려하려고 노력하고 있습니다. 좋은 매니저는 나가 대략 여기에서 쓴 대로,다른 사람을 지원과 도전을 통해,보통 변화하는 격려하는 온갖 방법을 시도한다.
그러나 다른 사람들을 변화시키려는 많은 노력은 실패했다. 어쨌든 우리가 동기를 줄 때라도 변화하는것은 단단하다 충분히. 우리가 실제로 직원의 행동을 전혀 바꿀 수 있는지 궁금해 할 수 있으며,더 나아가 문제를 악화시킬 수 있습니까?
우리가 직원을 코치하는 방식이 문제의 일부일 수 있습니다. 우리는 우리가 좋은 케이스를 만들 경우 직원이 변경됩니다 가정,동기 부여의 힘에 상당한 가치를 배치합니다. 우리는 누군가에게 왜 그들이 변화해야하는지,기회가있을 때,그들은 이미 알고 있는지를 보여주는 에너지를 소비합니다. 게다가,우리는 안내장 없이 다른 사람에 우리의 코치를 부과해 경향이 있다. 우리는 더 넓은 맥락에서 행동 문제를 완전히 이해하지 못하고 더 큰 그림을 놓칠 수 있습니다. 이는 모두 타락 할 수 있습니다.
또한 하버드의 로버트 케건과 리사 라히가 지적했듯이 사람들은 종종 의사 소통이없고 변화에 대한 경쟁 의지를 가지고 있습니다. 경쟁 투입은 개인 진술한 목표에 직접적으로 충돌하는 잠재 의식 목표 이다. 예를 들어,제이슨,완료에 높은 프로필 할당을 가지고 실패 프로젝트 관리자를 가져 가라. 그는 똑똑하고 재능 있고 열심히 일하는 사람이지만 소규모 프로젝트를 이끌 기 위해 정기적으로 자원 봉사를하고 있지만 회사에서 눈에 띄는 역할의 위험에 대해 걱정하기 때문에이 큰 임무를 실제로 수행 할 수 있습니다.
직원들이 경쟁적인 의지를 가지고 있을 때,그들은 변화에 면역이 된다. 직원이 변화하지 않기에 더 강하게 투입되기 때문에 우리의 제일 항의 전부는 귀머거리 귀에 가을-그 또는 그녀가 높게 유효한 발견한ㄴ다는 것을 이유를 위해.
변화를 어렵게 만드는 여러 가지 요소가 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 그러나 사람은 변화하고,예상할 수 있는 본안에 이렇게 한다. 너는 전략의 너의 레퍼토리를 확장해서 다른 사람안에 변화를 지원하는 너의 능력을 강화할 수 있는다. 다른 사람의 효과적인 변화를 지원하는 다섯 가지 방법이 있습니다.
코칭과 피드백을 모두 제공하는 연습을 채택하십시오.
칼린 보리 센코가 설명 하듯이,피드백과 코칭 사이에는 차이가 있으며,둘 다 직원이 중요한 변화를 일으킬 수 있도록 도와야합니다.”피드백은 행동을 즉시 조정하기위한 하향식 커뮤니케이션입니다. 코치는 직원을 전면 시간을 개발하기 위하여 예정되는 협조 적이고,진행하는 과정 이다.”
당신의 직원이 성능 향상을 달성 할 수 있도록하기 위해,”당신은 즉시 성공의 방법으로 점점 행동을 수정하고 앞으로 자신의 전문 경력을 이동합니다 기술을 개발하는 데 도움이 할 수 있습니다.”
직원의 법원에 공을 넣어.
아무도 다른 사람에게 변화를 강요할 수 없다-그것은 자발적이어야 한다. 그러나 관리자는 직원이 변경 경로를 볼 수 있도록 크게 도울 수 있습니다.
코칭 및 피드백을 제공 한 다음 직원에게 공간을 제공하십시오. 특히 확고한 행동을 바꾸기에 올 때,아무도는 일을 하기로 강제되고 싶다. 직원이 당신이 변화를 미세 관리하는 것처럼 느낀다면,그들은 종종 당신을 폐쇄하고 달랠 것입니다.
한 번에 하나의 문제에 초점을 맞 춥니 다.
임원 코치 구조 계약 클라이언트 전형적인 6 개월 참여에 더 이상 세 가지 문제에 집중 해야 합니다. 그리고 때로는 너무 많습니다. 이 개발에 올 때,초점은 모든 것입니다.
관리자는 직원들과 여러 가지 문제를 식별했을 수 있지만,한 번에 모든 문제를 해결하려고하면 변경보다 불만과 압도감이 더 커집니다. 변경 하 고 그 작업만 하고자 하는 기본 동작을 식별 합니다. 당신은 몇 가지가 있다면 당신은 사람이 작업을하고 싶습니다,그래서 그들은 시간 변경 사항을 주문할 수 있습니다 가장 중요한 것을 우선 순위.
직원의 성공에 대한 장벽을 확인하십시오.
하버드 비즈니스 리뷰에서 조셉 그레니는 훌륭한 경영자들은 직원들이 자신의 동기부여에 너무 중점을 두기보다는 자신의”능력 장벽”을 극복하도록 돕는 데 집중한다고 말한다.
예를 들어,직원이 조직 유지에 문제가 있으면 일정 및 할 일 목록을 관리하기위한 도구와 전략을 제공하는 것이 더 효과적 일 수 있습니다. 이 접근법은 문제가 단순히 동기 부여의 문제라고 가정하는 것보다 훨씬 잘 작동합니다. 그레니는”능력이 부족한 사람들에게 동기를 부여하려고하면 변화를 일으키지 않습니다.; 당신은 우울증을 만듭니다.”
더 큰 그림에 초점.
컨텍스트가 중요합니다. 대부분의 시간,가난한 행동 진공;에서 작동 하지 않습니다. 다른 직원들은이 직원의 행동에 어떻게 반응합니까? 그는 승진과 그를 그가 우수하고 있다는 것을 생각한 찬사를 받고 있는가? 직장의 기대가 너무 까다 롭습니까? 그는 직장에 대한 자신의 견해에 영향을 미치는 특정 큰 가정을 공유합니까? 어떤 경쟁 약속이있을 수 있습니다?
행동에서 한 걸음 물러서서 그가 활동하고있는 더 큰 맥락을 살펴보십시오. 환경 기여자를 볼 수 있고 직원과 함께 인정하면 앞으로 나아갈 방법에 대한 더 깊은 대화의 문을 열 수 있습니다.
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크리스티 헤지스는 리더십 코치,스피커 및 존재의 힘의 저자이다:영향과 다른 사람을 참여 할 수있는 잠재력을 잠금 해제. 에서 그녀를 찾기 kristihedges.com 그리고@크리스티 헤지스.