나는 일반적으로 남용 된 용어”변경 관리를 선호하지 않습니다.”성공적인 변환은 전체 조직에 걸쳐 지도자의 생태계에 의해 주도되어야한다. 그러나 변화에 대한 비전을 지원하는 기능을 수행하려면 부지런한 관리가 필요합니다.

대부분의 조직 변화 노력은 리더와 관리자가 예상하는 것보다 더 오래 걸리고 비용이 많이 든다. 사실,맥킨지와 회사의 연구는 모든 변환의 70%가 실패 보여줍니다.

왜?

내가 이전 기사에서 쓴 많은 이유들:사명과 일치하지 않는 약한 문화,참여와 바이 인 부족,강력한 비전을 과소 소통하고,비전이 부족하고,훈련이나 자원이 충분하지 않은 등. 그러나 결실에 변화 시각을 가져오기의 방법안에 서 있는 1 개의 아주 긴요한 방책은 나가 변화 전투 피로이라고 부르는 것 이다.

변화전쟁의 피로는 과거의 실패가 직원들의 마음을 괴롭혔고,힘든 변화과정에서 희생된 결과이다. 변환이 제대로 주도 할 때,피로는 신속하게 설정할 수 있습니다. 그리고 조직 변환의 70%가 실패 할뿐만 아니라 그 실패율이 증가 할 수도 있습니다. 2008 년 아이비엠의 연구에 따르면 변화를 주도할 필요성이 커지고 있지만,이를 수행할 수 있는 능력은 줄어들고 있다. 따라서 왜 사람들은 종종 낙담하고 결국 포기합니다. 기업이 변화 문화를 구축하고 변화 전투를 준비하는 동안 큰 진전을 이루더라도 피로는 변화를위한 가장 용감한 노력조차도 탈선시킬 수 있습니다.

과거에 변화 노력이 실패했을 때 사람들은 종종 냉소적으로 성장합니다. 그들은 그들의 흡입의 밑에 중얼거린것을 시작한다,”여기 우리는 다시 간다…”또는”여기 달의 다른 풍미는…”온다 또는,1 명의 중간 매니저로 한 번 나에게 말했다,”이 일시적 유행이 넘어서 불 때까지 우리는 낮게 속이고 있다.”

관리자와 직원들이 최고 수준의 최신 프로젝트가 마지막 프로젝트처럼 죽을 것이라고 믿을 때 동기 부여를 얻는 것은 매우 어렵습니다. 두려움은 변화를 강렬하게 개인적으로 만듭니다. 사람들은 자신의 소득에 대한 두려움. 그들은 가족에 대해 걱정합니다. 그들은 자신의 경력에 어떤 일이 일어날 지 궁금해합니다. 사람들이 두려워 할 때,그들은 문자 그대로 듣거나 생각할 수 없습니다. 그들의 마음이 낚시를 할 때 그들이 중요한 정보에 걸릴 것이 훨씬 어렵습니다. 이 집중 하 고 생산성을 유지 하는 팀의 능력을 훼손 하는 큰 산만 수 있습니다..

전 해군 실로서,나는 이것이 우리의 훈련이 그렇게 어려운 근본적인 이유임을 확신 할 수 있습니다. 당신이하는 모든 라이브 화재,라이브 폭발물입니다. 당신이 목표를 복용 킬 하우스를 통해 동적으로 이동하는 경우,사람들은 우리가 촬영하는 공백이 아닙니다. 한 번의 실족과 사람들이 총에 맞을 수 있습니다. 당신이 땅 전쟁 훈련을하고 아칸소의 사막이나 들판에있을 때,당신은 하루 16 시간 동안 달리고 총을 겨누고 있습니다. 그것은 뜨겁다,소진 지옥 같은 큰 소리로. 그리고 피곤하면 실수가 발생할 수 있습니다. 그러나 강도의 수준은 특정 목적을 제공합니다. 전쟁에 대비하기 위해서다. 네이비 씰 정신은”우리는 전쟁을 위해 훈련하고 이기기 위해 싸운다.”

첫 번째 총격전 때까지 얼마나 잘 훈련되고 준비되었는지 알지 못합니다. 훈련은 당신이 집중되도록 두려움과 피로를 완화하도록 설계되었습니다. 그래서 당신은 움직이거나,쏘고,효과적으로 의사 소통 할 수있는 능력을 유지합니다–두려움에 대한 자연스러운 경향을 집중된 침략으로 집중시킵니다.

많은 미국인들이 그것을 깨닫지 못했을 지 모르지만,2015 년 12 월 28 일은 미국 정부가 아프가니스탄 전쟁의 공식적인 종식이라고 부른 것을 표시했다. 그 전쟁은 미국 역사상 가장 오래 지속 된 충돌 이었지만 공식적인 갈등이 끝났다는 발표에도 불구하고 미국의 전쟁은 끝나지 않았습니다. 그 당혹스러운 구별–공식적인 전투 작전은 끝났지 만 미국은 여전히 무력 충돌에 남아 있음–여러면에서 오바마의 외교 정책의 지속적인 유산을 예시합니다.

예멘에서 파키스탄,이라크,시리아,아프가니스탄에 이르기까지,행정부는 지속적으로 그 행동을 경시했다–일부는 인정하고 일부는 은밀히–전쟁이 거의 끝났지 만 전쟁중인 국가의 거의 모든 힘을 유지하고 있다고 말했다. 또는 카불에 기반을 둔 언론인 맷 에이킨스는 아프가니스탄을 언급하면서 이렇게 말했다:”전쟁의’형식적’종식은 우리가 더 이상 전쟁하지 않는다는 전제하에 설립된 목표나 끝이 없는’비공식적’전쟁의 시작을 의미한다.”

그러나 이러한 갈등은 정말로 끝났습니까? 몇 주 전에 이라크 총리는 모술에서 이시스에 대한 승리를 선언했습니다. 그러나 모퉁이 돌면 무엇입니까? 더 많은 싸움? 인도 주의적 위기? 하나는 군대의 경험에서 우리의 용감한 남성과 여성의 많은 전투 피로의 수준을 상상할 수있다. 하지만 많은 비즈니스 조직과는 달리,군은 매일 들어오는 신입 사원의 떼를 가지고–활력과 적에게 싸움을 할 준비가. 노련한 군인 민간 생활에 다시 회전 하 고 새로운 혈액 이상 걸립니다.

불행히도,이러한 종류의 매출은 변환 노력 중에 그리고 일반적으로 회사의 문화에 해로운 영향을 미칠 수 있습니다. 이렇게 제일 지도자 및 매니저는 어떻게 변화 전투 피로를 감형하고는가,궁지에 공포를 지키고는가 팀을 약혼하고는가 격려하는가 지키는가?

두 가지 일을함으로써:초기 성공을 확인하고 축하하고 비전을 지원하고 변화 기차를 계속 유지하는 문화적 경험을 창출합니다.

다음은 예입니다.

글로벌 패키징 회사의 선구적인 신흥 리더 앨리슨은 이제 막 운영 부사장으로 승진했습니다. 그녀는 또한 회사의 새로운 재 상표를 붙이는 임무뒤에 전략을 지도하고 있는 전이 태스크 포스의 부분 이기 위하여 임명되었다. 비전은 새로운 고객과 뜨거운 새로운 인재 유치의 목표와 혁신적인 업계의 선두 주자로”지루한 오래된 포장 회사”인에서 자신의 내부 및 외부 브랜드 인식을 변환하는 것입니다. 이 전략에는 일련의 인수 및 운영 정밀 검사에서 브랜딩의 모양과 느낌을 완전히 재 작업하는 데 이르기까지 모든 것이 포함됩니다. 기본적으로 그들은 새로운 회사가되었습니다.

첫 번째 태스크 포스 회의 중 앨리슨은 관찰하고 듣고 배우기로 결정합니다. 변화는 4 개월 동안 만 진행되었으므로 과정에 대한 그녀의 영향력을 주장 할 충분한 시간이있을 것입니다.

결국,그녀는 차임하고 전반적인 계획,우선 순위 및”낮은 매달린 과일로 확인 된 초기 이정표에 대해 질문했습니다.”이 회사의 존경받는 리더이기도 한 이 주식회사는 훌륭한 광고 대행사를 고용하려는 계획과 포장 디자인 센터를 간소화 할 운영 개선 사항에 대해 상당히 모호한 답변을 던집니다. 그들 중 어느 것도 구체적이지 않으며 시간 제한이 없습니다.

“그렇다면 이러한 각 이니셔티브에 대한 책임은 누구이며 이러한 목표 중 일부를 달성했을 때 어떻게 알 수 있습니까?”그녀가 물었다?

이 중 어느 것도 명확하게 정의되지 않았다는 것이 금방 명백해졌다. 회사가 맡고있는 변화는 어떤 방법 으로든 작은 작업이 아니었고 태스크 포스를 만들 수있는 선견지명이 있고 영향력있는 고위 지도자가 완전히 참여했지만 아직이 모든 것을 해결하는 방법에 대한 핸들을 가지고 있지 않은 것처럼 보였습니다. 고문을 초래함것은 토론되고 있었다 그러나 극단적으로 값이비싸 대표이사는 투자가 그것을 가치가 있을텐데 것 을 생각하지 않았다.

“나는 단지 몇 년 여기 봤는데 알고,하지만 난 내 마지막 회사에서했던 경험을 설명하면 사람이 괜찮습니까? 그녀는 물었다.

우리는 모두 귀입니다!”고 말했다.

“음,우리는 적어도 4 년이 걸릴 것이라는 것을 알았던 매우 유사한 변화에 직면 해있었습니다. 현실적으로,우리는 아마 더 오래 걸릴 거라고 알고 있었다. 고위 지도자는 회사를 통하여 중요한 사람의 고위 지도자 그리고 단단한 단면을 포함하는 이 것에 유사한 태스크 포스를 조립했다. 노력에 약 1 년,우리는 약간의 진전을 이루었지만,우리가 기대했던만큼 많이하지 않았다. 태스크 포스의 일부가 아니라 적극적으로 대열에 걸쳐 노력을 촉진 변화 전도자는 희망을 잃게하기 시작했다. 냉소 주의자들은 인식 된 실패에 의해 점차 더 대담 해졌다.”그녀는 말했다.

그녀는 그들이 결국 휴식을 펌핑하고 작동하지 않는 것을 신속하게 분석하기로 결정했다고 설명합니다. 그렇게 한 후,태스크 포스는 그들이 실현 한 것보다 더 많은 진전을 이루고 있음을 깨닫습니다. 이 경우 회사의 많은 사람들이 빠른 승리가 무엇인지 알 수 없다는 것을 의미했습니다.

왜?

계획 과정에서 그들은 6 개월 및 12 개월 표시에서 달성되고 축하 될 수있는 특정 초기 이정표를 식별하고 제조하지 못했기 때문입니다. 아무도 진보의 그들의 이야기를 활용 될 수 있는 초기 단계 승리를 통해 특정 소유권을 했다. 또한 회사가 완전한 운영 및 문화 점검을 거치고 있음에도 불구하고 새로운 비전에 맞게 문화 경험이 변경되지 않았습니다.

“잠깐,문화 체험이 무슨 뜻이야?”한 팀원이 앨리슨에게 물었다.

“회사 회의 및 내부 커뮤니케이션 전략에서 오프 사이트 이벤트 및 좌석 계획에 이르기까지 거의 모든 것이 될 수 있습니다. 원하는 문화와 비전을 지원하거나 그것을 손상시키는 모든 경험.”그녀는 대답했다.

태스크 포스는 만장일치로 그들이 앞으로 나아 가기 전에 할 일이 더 많다고 결정했다. 이것은 긴 변화 전투 이기 위하여 가고 있었다 그리고 그들은 준비된것을 필요로 했다. 초기 승리는 조직 전반에 걸쳐 광범위하게 확인되고 전달되어야하며 혁신적인 업계 리더가되는 비전에 부합하는 새로운 문화 경험이 필요했습니다.

이런 이야기는 드문 일이 아니며 왜 그렇게 많은 변화가 장기적으로 실패하는지. 빠른 승리를 축하하고 비전을 뒷받침하는 문화적 경험을 만들거나 바꾸지 않으면 사람들은 임무를 계속 믿는 데 어려움을 겪습니다. 그런 다음 피로와 두려움이 시작되었습니다.

초기 성공을 확인하고 축하하는 목적

초기 이정표와 빠른 승리를 식별하는 것은 임무 계획 과정에서 시작됩니다. 이 프로젝트가 명확하게 정의되지 않으면 특정 사람들이 시간을 묶고 소유하면 초기 성공을 축하 할 수있는 기회가 줄어 듭니다. 그것은 다음과 같은 간단한 질문으로 시작합니다:

이 변화의 첫 12 개월에서 24 개월 동안 우리의 최우선 과제는 무엇입니까?

측정 가능한 진행 상황을 보여주는 어떤 프로젝트를 6 개월 및 12 개월 마크에서 완료 할 수 있습니까? 또는 더 일찍?

이 프로젝트를 누가 소유 할 것입니까? 누가 책임,책임 및 정보입니까?

우리가 이 목표를 달성할 때 우리의 내부 커뮤니케이션 전략은 무엇 이을 것인가?

예를 들어,효율성을 높이기 위한 초기 단계 중 하나가 새로운 협업 소프트웨어를 출시하는 것이라면,해당 프로젝트를 특정 기한이 있는 마이크로 프로젝트로 분해하십시오. 예산을 지정하십시오. 연구. 비용 분석. 도구 선택. 구현 및 교육. 그때 성취에 관하여 이야기아울러 정상에서 맞추어진 커뮤니케이션에 이 승리를 경축하십시요. 그것을 일어난 사람을 인정하십시요. 그런 다음 도구의 효과를 측정하기위한 장소에 특정 메트릭을 넣어. 데이터를 보고 진행 상황을 보고합니다.

이들은 변환 진행 상황을 보여주기위한 유형적이고 측정 가능한 단계입니다. 이것은 지도자와 매니저 사이 역할안에 다름등을맞댄 간다. 지도자는 비전에 눈을 유지 하 고 관리자 프로젝트의 이러한 유형을 수행 하는 동안 거기에 도착 하는 방법에 대 한 정렬을 계속 됩니다.

그렇다면 초기 성공을 확인하고 축하하는 목적은 무엇입니까?

첫째,이렇게 하면 변혁에 대한 비전이 검증되고,태스크 포스와 전도자들이 그들의 주장을 지지하고,선상에 있는 권력들을 지키고,반대자들을 차단하기 위한 탄약을 제공한다.

둘째,전투 변화 피로를 교훈하는 데 필요한 추진력을 제공하고 팀의 활력을 유지합니다. 사람들이 보고 진행 상황에 대해 듣고 정확 하 게 어떻게 그 진행 성공으로 앞으로 모션을 지원 이해,그들은 감정적으로 원인에 연결 된 상태로 유지 됩니다.

셋째,프로젝트 관리 프로세스와 마찬가지로 초기 이정표는 무엇이 작동하고 계획을 조정해야 할지에 대한 중요한 데이터를 제공 할 수 있습니다.

비전을 뒷받침하는 문화체험을 만드는 목적

이것은 내가 이전에 쓴 문화 중심의 변화 모델에서 시작된다. 문화 진단 분석을 실행할 경우,문화의 무슨 양상이 시각을 지원하는지 확인하고,시각에서 손상하거나 진짜 효력을 어느 것이든 방법 추가하지 말라. 그럼 당신은 중지 계속 시작 할 필요가 무엇을 결정해야합니다.

예를 들어,신속한 확장 계획을 지원하기 위해 책임감과 협업을 개선하려는 새로운 비전을 가진 대형 제조 회사의 대표와 이야기하고있었습니다. 그들의 아르 자형&디 부문은 중추적 인 역할을 할 것입니다 변환의 성공적인 완료입니다. 그러나 당신이 그들의 사무실을 방문할 때,당신이 보는 모두는 공간의 외관의 주위에 높은 벽 그리고 일련의 작은 회의실을 가진 칸막이실의 대양이다. 모두는 그들의 일을 하기에 헤드폰에 그들의 책상에 앉는다. 이 사무실 설정은 매우 일반적이며 많은 회사에서 잘 작동하지만 책임 및 협업에 대한 비전과 잘 맞지 않는 것 같습니다.

나는 그에게 공간을 협업을 외치는 무언가로 바꾸는 데 관심과 예산이 있는지 물었다. 마지 못해,그들은 예산을 만들고 지역 사무실 공간 디자인 회사를 고용하기로 결정했습니다. 우리가 나의 회사의 한에 했었던 것을에 나는 그에게 기초를 둔 몇몇 제안을 줬다. 결과는 놀라 웠어요.

이전 큐비클을 모두 제거하여이를 공식 및 비공식 협업을위한 생태계를 만든 워크 스테이션 네트워크로 대체했습니다. 사람들은 실제로보고 두 개의 큐브를 통해 사람과 통신하기 위해 구글 채팅을 사용하지 않고 서로 이야기 할 수! 모든 외부 회의실에는 대형 유리창이 있어 협업이 더욱 눈에 띄게 되었습니다. 넓은 공간의 중앙에 유리 벽으로 둘러싸인 큰 전쟁 방도있었습니다. 한 구석에는 소파,콩 주머니,피크닉 테이블 및 평면 스크린 티비가있는 편안한 거실 공간이있었습니다. 텔레비젼은 다른 사무실 사이 살아있는 흐르기를 위해 이용되었다. 벽은 다시 칠해졌으며 새로운 문화 및 비전 진술의 조각으로 덮여있었습니다. 그것은 훌륭했다.

이를 통해 회사는 향상된 협업에 대한 비전을 구체적으로 지원하는 새로운 문화 경험을 창출했습니다. 사무실에있는 모든 사람들이 왜 이것이 이루어 졌는지 이해하는 데 많은 해석이 필요하지 않았습니다. 새로운 분위기를 느낄 수 있습니다.

초기 성공을 확인하고 축하하고 비전을 지원하는 문화적 경험을 만드는 것은 피로와 두려움을 완화하고 팀의 활력을 유지하는 데 도움이됩니다.