Human Resources as a Strategic Partner
多くの人事機能は、承継管理、知識保持、およびその他の企業全体の取り組みを指導する上で戦略的な役割を果たし始めていますが、そのような機能が主要な影響力や意思決定者を改善し、真に変革する機会はまだあります。 組織は、才能のあるリーダーの多様なプールを維持し、従業員を出るから専門知識をキャプチャし、コア機能に焦点を当てるために取引活動を外部委託する 関連性を維持したい人は、戦略的に彼らの組織と彼らが提供する顧客をサポートすることに焦点を当てます。
コーポレートHR機能は、戦略的なトーンを設定し、専門的な知識と方向性を提供し、HRジェネラリストは、特定のビジネスグループのニーズに合わせて実装し、適応 企業の人事によって決定された政策指令と様々なビジネスユニットの多様なニーズの間に健全な緊張が存在しますが、最高の実務家は、現在の人事慣行、企業戦略、部門のビジネス目標を深く理解しているため、健全なバランスを達成することができます。 例えば、テキサス-インスツルメンツ（TI）では、リーダーシップとHRは、アウトソーシングされた労働者を使用して、より柔軟な労働力を提供することにより、ビジネス-サイクルに関連する拡大と縮小に起因する売上高と低士気のコストを削減することを目的とした戦略的イニシアチブに従事しています。
その結果、エグゼクティブ—リーダーシップとHRの間に作成された戦略的パートナーシップは、有機的な成果ではなく、意図的に達成されます-通常、そのニーズを満 HRがどの組織においても効果的な戦略的パートナーであるためには、HRの専門家は、1)ビジネスのビジネスと2)HRの仕事はHRではなくビジネスから始まることを理解する必要があります。
ビジネスの知識、戦略のサポート、およびすべての活動を戦略的目標に変換する能力は、ベストプラクティスのリーダーの成功を受けます。 さらに、このプロセスは一晩で完了することはできません。 たとえば、MITRE Corporation（MITRE）は1998年に変革プロセスを開始し、1年後に再編成しました。 彼らは、このプロセスには18ヶ月の研究と2つの組織のパートナーモデルのパイロットにさらに1年を要したと推定しています。
ビジネスとの戦略的パートナーになるもう一つの側面は、それらの戦略との連携による組織-事業戦略のサポートを実証することです。 そのような直線はそれにより信頼性を示す価値を提供するためによりよい位置にHRを置く。 信頼性を高めることは、組織内の戦略的パートナーとしての人事部門の地位を固めている信頼の向上につながります。
企業戦略との人事関係を説明するよう求められたところ、すべてのパートナーは、人事組織が企業戦略の開発または実施のいずれかにおいて重要なパートナーであることを示し、そのうちの三つは両方に関与していることを示した（図1）。 企業パートナーは”ベストプラクティスパートナー”であり、スポンサー組織は研究を後援するために支払った企業です。
人事と戦略的プロセス
人事が戦略的パートナーとして機能するために重要なのは、戦略的プロセスにおける人事部門の役割です。 人事部は、企業戦略計画プロセスに参加して、来年のビジネスニーズの理解を深めることが重要であるだけでなく、戦略的パートナーとしての人事部の立場をサポートするために、独自のカレンダーを調整し、企業のアジェンダに焦点を当てることも重要です。
人事が組織の戦略的プロセスの重要なプレーヤーであることを確認するために尋ねるべき主な質問は次のとおりです:
- 私たちの組織は、競争上の優位性を獲得および/または維持するためにどのような組織能力を持っていなければなりませんか？
- 人事担当者は、短期的および長期的な市場の要求を理解し、対応できるようにするためにどのような能力が必要ですか？
- 最大の価値を提供するために人事活動をどのように組織するのですか？
- 人事が会社の成功にどのように役立つかの議題を設定する人事戦略をどのように作成するのですか？
HRが戦略的プロセスの真のパートナーであるためには、ラインマネージャーと同じように戦略の策定と実施を真剣に取らなければなりません。 したがって、企業カレンダーの一部として人事を統合することは、戦略的パートナーシップの成功に不可欠です。 人事パートナーは、二つの方法で営業ビジネスサイクルに参加する傾向があります。 まず、彼らはビジネスユニットが彼らの目標を開発しているのと同じ時間枠の間に会社の戦略的目標に貢献する人事戦略を策定します。 たとえば、テキサス-インスツルメントの戦略的人事目標には、”労働力の柔軟性とランプの準備”や、より基本的には”自動車の結果を改善する”などのトピックが含まれています。”第二に、組織とリーダーシップのレビューは、通常、ビジネスと運用レビューと同じ時間枠で行われます。
リーダーの育成
パフォーマンスを見直し、リーダーの可能性を認識することは、企業の将来にとって戦略的な鍵です。 ベストプラクティス組織では、戦略計画に概説されている結果を提供する能力は、さらなる成長と発展のための人の可能性の感謝とバランスが取れて これらの変数の両方のレビューは、戦略プロセスの深刻かつ定期的な部分です。
General Millsは、従業員の開発を強く信じているため、企業がこれらの変数にどのように対処できるかの適切な例であり、実際には個々の開発計画（IDP）と呼ばれるツール IDPプロセスは、経営陣と人事が従業員のニーズを理解し、それらのニーズを定義されたキャリアパスに変換するのに役立つように設計されています。 IDPは、360度のフィードバックを活用する共同プロセスです。
価値観と能力はリーダーシップ開発の基礎です。 調査のベストプラクティスパートナーは主企業の価値の基礎のリーダーを開発するプロセスを始め、次に価値基盤および戦略的な代表団から育った主能力に焦点を合わせた傾向があった。 例えば、Genworthは会社の価値から始まり、”技術的な技術、個人的な属性、ビジネス洞察力および対人、チームおよびリーダーシップの能力”を捜した(図2)。
図2:Genworthが探しているもの
固有の価値によって、従業員はリーダーシップの開発のための必要な能力を所有しなければならない。 ベストプラクティス組織は、従業員が会社の価値観を理解し、具体化することを確実にすることによって、リーダーシップ開発の努力を開始します。
会社の価値観に基づく基盤により、企業、特定の企業、個人とのパートナーシップを通じて、従業員の能力を認識し、育成することができます。 ベストプラクティスの例のほとんどは、主要幹部のキャリアを開発することが企業の責任であると見なされる”企業財産”の概念を認識しています。 これは、キーセクターまたはビジネスユニットの仕事のための最高の資格のある人は、会社内の後継者がその仕事のために手入れされている場合でも、別の 同時に、その個人は、フィードバックに対応し、重要な分野を改善し、関心と制限を伝えることによって、パートナーシップの彼/彼女の部分を管理することが
このパートナーシップは、移行ポイントとして知られる開発の重要な瞬間を特定することができます。 特定の発達活動は、差し迫った必要性や新しいタイプの挑戦に結びついていることがよくあります。 これらの移行点は、重要な”教えることのできる瞬間を提供します。「たとえば、新しく任命されたマネージャーのためのGeneral Millsプログラムでは、CEOがプログラムの一部を教えています。 彼はしばしば、彼が改善しようとしている分野についての彼自身の360フィードバックを共有し、Idpの重要性を強調しています。
移行ポイントは、企業が個々の従業員のキャリア経験を分析-レビューし、それに応じて開発計画を作成するための明確な機会を提供します。 潜在的なリーダーを早期に特定することで、企業は将来のリーダーシップ開発活動をより効果的に計画することができます。 重要な移行ポイントを活用することで、企業は開発の機会を最大化し、リーダーシップ開発能力を高めることができます。
人材の採用と保持
価値観の浸透と従業員の能力の開発は、有能な個人が才能を成長させ、開発するのを支援するHRの仕事の一部にすぎません。 人材の採用と保持も非常に重要であり、ベストプラクティス企業に参加するための最優先事項です。 各企業は、”適切な人材をバスに乗せる”ことが、従業員のパフォーマンスを向上させ、長期的なビジネスの成功につながる可能性があるという信念のため、
採用は採用で開始または終了しません。 採用の一部を外部委託する企業でも、採用決定は統合されたシステムの一部です。 このプロセスは、会社の新たな戦略目標を実行するために必要なスキルの種類を識別することによって慎重に考えてから始まります。 MITREは、様々な政府機関のための科学的および技術的活動に従事する独立した非営利法人です。 同社の強力な技術的重点のために、MITREは、その募集が将来に三から四年を必要とすると予測しています。 このプロセスは、この記事で以前に説明した評価と開発活動にリンクする細工された”搭乗時”プロセスを続行します。
一部の企業は、内部機会が限られているか、または進歩の機会がより大きい外部オファーのために、どの重要な人々が会社を離れる可能性が最も高いかを判断するために”リスク評価”を行っている。 TIは、モバイル性の高いキーリソースのための”再募集”の概念を実践しています。 ゼネラルミルズ（GM）は、彼らが組織に順応するのを助けるためにメンターとそれぞれの新しい雇用を提供します。 GMは、すべての従業員が良い上司に値すると考えています”人々は会社を離れることはありません、彼らは管理者を残します。”私たちの模範のための基本的な概念は、モットーで表現されています,”右開始し、停止しないでください.”
これらの企業が”止まらない”一つの方法は、常に理由を言われていなくても、潜在的な人材に特別な注意を払うことです。 ベストプラクティス企業は、5から20パーセント（10パーセントが最も一般的なようです）のマネージャーの高い可能性として識別し、開発のための余分な機会 な潜在的リーダーするということになるだけのパフォーマンス(年のろしカテゴリを選択し、多くの企業が、躊躇いリーダーとして指定して”こんにちはpos”が経営不安の意欲を低下させる重要な80％の人材のせん勝つことが認識や創造”権利”の精神のanointed. この分野での正式な透明性の欠如にもかかわらず、ある幹部は、”彼らが高い潜在的なリストに載っていることを理解しなければ、多分そうではない。”
成功の評価
人事-ビジネス戦略的パートナーシップ、リーダーシップ開発、人材の採用と保持の重要性を認識することは、企業の改善につながる可能性があります。 しかし、企業は個々の人事パフォーマンスの変化をどのように測定できますか？ 何も刺激の補償への測定そしてタイより戦略的な目的をもっと補強しない。 高いポテンシャルと”重要な80パーセント”の間の離職率を削減するためのドライブでは、TIは四半期ごとに人員の出発の割合を監視し、”特定された後継者で開口部の100パーセントを充填する”という目標を持っています。”ソーラータービンは、給与比率、健康保険のコスト、および仕事の受け入れ率のためのパフォーマンス基準を表示するコンピュータ化された”人事ダッシュボード”を いくつかの一般的な措置は、ベストプラクティス企業によって使用されていますが、重要な評価項目は、特定の企業の戦略的重点に応じて大幅に異
測定値は、歴史的、内部的、および外部的に比較されます。 私たちのサンプルの主要企業のほとんどは、主要業績評価指標の年ごとの進捗状況を示したいと考えています。 “離職率の削減”、”雇用当たりの募集コスト”、”従業員エンゲージメント調査スコア”などの概念に関する現在および過去のスコアを比較することは、進歩が行われているかどうかを判断する一般的な方法です。 これらは企業の内部人事パフォーマンス対策の基盤ですが、私たちの研究パートナーの多くは、比較企業と比較してこれらの対策をどのように行ってい たとえば、MITREは、gallupおよびFortune調査の他の参加者を調べて、定性的な尺度を求めています。 TIは、彼らが測定する人に対して15の競合他社のリストを持っています。 General Millsは、主要な対策のいくつかを他の「働くのに最適な場所」企業と比較しています。 通常、コストや売上高などの客観的な尺度は、人事イニシアチブの成功を評価するために、従業員の意見調査からの入力とバランスが取れています。
現在と未来のための重要な成功要因
戦略的に整列した有能なリーダーのパイプラインを提供することは、人材の主要な重要な成功要因です。 故ピーター-ドラッカー氏は、ビジネスの究極の目的は”顧客を創造すること”であると言いました。”経営思想家の学部長に敬意を払って、我々は場所で重要なリーダーシップを持つことはさらに基本的であると信じています。 よいリーダーシップなしで、質および革新は苦しみ、顧客は消えます。 ゼネラル-ミルズはそのモットーを”マネージャーだ、愚かだ！”優秀なリーダーシップがすべての事業の成功へ重大な要素であることを強調するかどれが。 人事の管理面のほとんどは、特定の組織内の人々を維持するために必要です。 しかし、企業がこれらの人材を見つけ、誘致し、雇用し、リードするために必要なスキルを理解すると同時に、リードする能力を開発することは、将来のために組織を構築し、維持することの課題を構成しています。
概要
“最高の”人材プラクティスの開発に成功するには、人事担当者が複数の帽子を着用し、時間と忠誠心に競合する要求のバランスをとることが この調査のベストプラクティスパートナーの際立った品質は、彼らが伝統的な人事慣行にもたらした卓越性と包括性でした。 APQC研究チームと主題の専門家は、最高のHR実務家が”秘密の武器”を持っていないことにやや驚いていました。”彼らは広く基本的なHRキヤノンの一部として認識されていないことはほとんどありませんが、彼らはそれをすべてうまく行います。 彼らは、新しい、ユニークなアプローチを使用して革新的だったよりも、すべての基本を実行するのが一貫して優れていました。
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これは長期的な努力であるため、後輩役員が成長し、より大きな責任にステップアップする準備ができる機会を提供することに注意を払わなければならない。 目標に向かって進歩は、リソースが所望の進歩と一致していることを確認するために正確に測定する必要があります。 この研究のベストプラクティスのパートナーは、穏やかな海を経験しませんでした。 彼らは、比較会社よりも究極の目的に焦点を当て、次世代のリーダーを育成することができました。
ロバート-M-フルマー博士は、デューク-コーポレート-エデュケーションのアカデミック-ディレクターであり、ペパーダイン大学の著名な客員教授である。 リーダーシップ開発の世界の専門家、博士。 フルマーは、23カ国と六つの大陸でエグゼクティブセミナーを設計し、配信しています。 彼の研究と執筆は、戦略的変化のためのレバーとしての経営、戦略の実施、およびリーダーシップ開発の将来の課題に焦点を当てています。 彼はエグゼクティブコーチングのベストプラクティスの2004年ハンドブックでトップ50エグゼクティブコーチの一人に選ばれました。 彼の著作は、学術界と専門界の両方で広く読まれています。 彼はで連絡することができます[email protected]…..
2001年ノースカロライナ大学チャペルヒル校経営学科卒業。ベルギーで1年間海外勤務し、金融政策研究のためジョージア共和国を旅し、ワシントンD.C.のシステミック・インターオペラビリティ委員会でデジタル・ヘルスケアのビジネス・ケースの開発に従事。現在は、ビジネス戦略、グローバル・バンキング、米国外交政策問題を統合したキャリアを追求している。 ジェンソン氏は、2006年にペパーダインで経営管理の共同修士号/公共政策の修士号を修了しました。 彼にで連絡して下さい[email protected].
1977年に設立されたAPQCは、世界中の約500の組織にサービスを提供するメンバーベースの非営利団体です。 過去10年間、APQCはさまざまなビジネス機能分野および分野でコンソーシアムのベンチマーク調査を実施してきました。
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