私は通常、過度に使用された用語”変更管理”を好むわけではありません。”成功した変革は、組織全体のリーダーの生態系によって導かれなければなりません。 しかし、変化のビジョンをサポートする機能を実行するためには、勤勉な管理が必要です。
ほとんどの組織の変更の努力はリーダーおよびマネージャーが予想するより長くかかり、より多くのお金を要する。 実際、McKinsey and Companyの調査によると、すべての変換の70％が失敗することが示されています。
なぜ？
私が以前の記事で書いた多くの理由のために：ミッションと調和していない弱い文化、参加とバイインの欠如、強力なビジョンの不十分なコミュニケーシ しかし、変化のビジョンを実現するための道に立っている非常に重要な障害の一つは、私が変化の戦いの疲労と呼ぶものです。
変更戦闘疲労は、過去の失敗が従業員の心を悩ませ、困難な変更プロセス中に行われた犠牲など、多くの要素の結果です。 変形が不完全に導かれるとき、疲労はすぐに置くことができる。 そして、組織の変換の70％が失敗するだけでなく、その失敗率も増加する可能性があります。 IBMの2008年の調査によると、変化をリードする必要性は高まっていますが、それを行う能力は縮小しています。 したがって、なぜ人々はしばしば落胆し、最終的にあきらめます。 企業が変化文化を構築し、変化の戦いの準備中に大きな進歩を遂げたとしても、疲労は変化のための最も勇敢な努力でさえも脱線する可能性があり
過去に変化の努力が失敗したとき、人々はしばしば冷笑的に成長する。 彼らは彼らの息の下でつぶやき始め、”ここで我々は再び行く…”または”ここで月の別の味が来る…”または、ある中間のマネージャーがかつて私に言ったように、”この流行”
on highの最新プロジェクトが最後のプロジェクトと同じように死ぬと信じているとき、マネージャーやスタッフがやる気を得るのは非常に難しいです。 恐れは変更を激しく個人的にさせる。 人々は彼らの収入のために恐れている。 彼らは家族のことを心配しています。 彼らは自分のキャリアに何が起こるのだろうか。 人々が恐れているとき、彼らは文字通り聞くことも考えることもできません。 彼らの心が動揺しているときに重要な情報を取ることははるかに困難です。 これは、集中して生産性を維持するチームの能力を損なう大きな気晴らしになる可能性があります…あなたがそれらを最も必要とするときだけ。
かつての海軍の封印として、私はこれが私たちの訓練がとても難しい根本的な理由であることを保証することができます。 あなたがすることはすべて生きた火、生きた爆発物です。 あなたがターゲットを取り出して殺す家を動的に移動しているとき、それらは私たちが撮影している空白ではありません。 一つの失策と人々は撃たれることができます。 あなたが土地戦争の訓練をしているアーカンソー州の砂漠やフィールドにいるとき、あなたは一日十六時間実行していると銃を撃っています。 それは地獄のように暑く、疲れて大声です。 そして、あなたが疲れたとき、間違いが起こることがあります。 しかし、強度のレベルは特定の目的を果たします。 戦争のためにあなたを準備するために。 海軍シールの精神が言うように、”私たちは戦争のために訓練し、勝つために戦う。”
あなたは、あなたの最初の銃撃戦まで、あなたがどれだけよく訓練され、準備されているかを認識していません。 トレーニングは、あなたが集中し続けるように恐怖と疲労を軽減するように設計されています。 だから、チームとして効果的に動き、撮影し、コミュニケーションする能力を維持します–恐怖に向かって自然な傾向を集中した攻撃にチャネリングします。
多くのアメリカ人はそれを実現していないかもしれないが、December28,2015は米国政府がアフガニスタンでの戦争の公式な終わりと呼んだものをマークした。 その戦争は、米国の歴史の中で最長の持続紛争となっている–しかし、正式な紛争が終わったという発表にもかかわらず、そこにアメリカの戦争は終わ その厄介な区別-正式な戦闘作戦は終わったが、米国はまだ武力紛争に残っていること–多くの点でオバマの外交政策の永続的な遺産を例示しています。
イエメンからパキスタン、イラク、シリア、アフガニスタンまで、政権は一貫してその行動を軽視した–いくつかは認められており、いくつかは秘密裏に–戦争は（ほぼ）終わっていると言っているが、戦争中の国の事実上すべての権力を保持している。 あるいは、カブールを拠点とするジャーナリストのマット-エイキンズがかつてアフガニスタンに言及して、”戦争の”正式な”終わりは、私たちがもはや戦争ではないという前提に基づいて、目的も終わりもなく、”非公式の”戦争の始まりを意味する。”
しかし、これらの競合は本当に終わっていますか？ 数週間前、イラクの首相はモスルでISISに対する勝利を宣言した。 しかし、角を曲がったところには何がありますか？ より多くの戦い？ 人道危機？ 一つは、唯一の軍隊の経験で私たちの勇敢な男性と女性の多くの戦いの疲労のレベルを想像することができます。 しかし、多くのビジネス組織とは異なり、軍は毎日入ってくる新入社員の群れを持っています–通電し、敵に戦いを取る準備ができて。 ベテランの兵士は民間人の生活に戻って回転し、新しい血が引き継ぎます。
残念ながら、そのような売上高は、変革の努力の間、そして一般的には企業の文化に有害な影響を与える可能性があります。 そう最もよいリーダーおよびマネージャーはいかに変更の戦いの疲労を軽減し、湾で恐れを保ち、チームを従事させ、活気づけておくか。
二つのことを行うことによって：早期の成功を識別し、祝うとビジョンをサポートし、軌道に変更列車を維持する文化体験を作成します。
ここに例があります。
グローバル包装会社の先見の明のある新興リーダーであるアリソンが、オペレーション担当副社長に昇格したばかりです。 彼女はまた、同社の新しいリブランディングミッションの背後にある戦略をリードしている変革タスクフォースの一部に任命されました。 視野は新しい顧客および熱く新しい才能の誘致の目的の革新的な主力産業に”退屈な古い包装会社”であることからの内部および外的なブランドの この戦略には、一連の買収や運用の見直しから、ブランディングのルックアンドフィールを完全に再加工するまでのすべてが含まれています。 基本的に、彼らは新しい会社になっていました。
アリソンが出席した最初のタスクフォース会議の一つで、彼女は観察し、耳を傾け、学ぶことに決めました。 変換は4ヶ月間しか進行していないので、プロセスに対する彼女の影響力を主張するのに十分な時間があるでしょう。
最終的に、彼女はチャイムを鳴らし、全体的な計画、優先順位、および”低いぶら下がっている果実”と特定された初期のマイルストーンについて尋ねました。”CFO、また、会社の尊敬のリーダーは、偉大な創造的な代理店とそのパッケージングデザインセンターを合理化する運用改善のいくつかを雇う計画についてのいず それらのどれも特定のものではなく、時間が拘束されていません。
“では、これらのイニシアチブのそれぞれに責任があるのは誰であり、これらの目標のいくつかを達成したときにどのように知っているのでしょうか？”彼女は尋ねた？
これはいずれも明確に定義されていないことがすぐに明らかになりました。 会社が取っていた変換は、任意の手段によって小さなタスクではなかったし、彼らはタスクフォースを作成するための先見の明を持っていたし、影響力のある上級指導者が完全に関与していたが、彼らはまだかなりこのすべてに取り組む方法についてのハンドルを持っていなかったように見えた。 コンサルタントを持ち込むことは議論されていましたが、それは非常に高価であり、CEOは投資が価値があるとは思わなかった。
“私はここに数年しかいなかったことを知っていますが、私が最後の会社で経験した経験を説明しても誰かが気にしますか？ 彼女は尋ねた。
“ぜひ。 私たちはすべての耳です！”CFOは言いました。
「まあ、我々は少なくとも4年かかるとわかっていた、非常に似たような変革に直面していた。 現実的には、私たちはそれがおそらく時間がかかることを知っていました。 シニアリーダーは、シニアリーダーと会社全体のキーパーソンの固体断面を含むこのものと同様のタスクフォースを組み立てました。 努力に約一年、私たちはいくつかの進歩を遂げましたが、私たちが望んでいたほどではありませんでした。 このような状況の中で、軍部の一部ではなく、階級全体の努力を積極的に推進していた変革伝道者たちは、希望を失い始めた。 皮肉屋は、知覚された失敗によって徐々により勇気づけられました。”彼女は言った。
彼女は続けて、彼らが最終的に休憩を送り、何がうまくいかなかったのかを迅速に分析することに決めたと説明する。 そうした後、タスクフォースは、彼らが実現したよりも多くの前進をしていたことを認識しています。 これが事実であれば、それは会社の多くの人々が迅速な勝利が何であるかを知ることができないことを意味しました。
なぜ？
なぜなら、計画プロセスの間、彼らは6月と12月のマークで達成され、祝われる可能性のある特定の初期のマイルストーンを特定し、製造することさえできなかったからである。 誰も進歩の彼らの物語を伝えるために活用することができ、初期段階の勝利の上に特定の所有権を持っていませんでした。 さらに、同社は完全な運用と文化的な見直しを行っていたにもかかわらず、新しいビジョンに合わせて文化的な経験は変わっていませんでした。
“待って、文化体験とはどういう意味ですか？”あるチームメンバーがアリソンに尋ねた。
“会社の会議や社内のコミュニケーション戦略から、オフサイトのイベントや座席計画まで、ほとんど何でもできます。 希望の文化とビジョンをサポートするか、またはそれを損なう経験。”彼女は答えた。
タスクフォースは全会一致で、彼らは先に進む前にもっと多くの作業をすることを決定しました。 これは長い変化の戦いになるだろうし、彼らは準備する必要がありました。 初期の勝利は、組織全体で広く特定され、伝達される必要があり、革新的な業界リーダーであるというビジョンに合わせて、新しい文化体験が必要でした。
このような物語は珍しいことではなく、なぜこれほど多くの変換が長期的に失敗するのか。 迅速な勝利を祝うことなく、ビジョンをサポートする文化体験を作成または変更することなく、人々は使命を信じ続けるのに非常に苦労しています。 その後、疲労と恐怖が設定されます。
初期の成功を特定し、祝うための目的
初期のマイルストーンと迅速な勝利を特定することは、ミッション計画プロセス中に開始されます。 これらのプロジェクトが明確に定義されていない場合、特定の人々が時間を拘束し、所有していると、早期の成功を祝うことができる可能性は減少し まず、
この変革の最初の12ヶ月から24ヶ月間の私たちの最優先事項は何ですか？
どのようなプロジェクト-測定可能な進捗状況を示す–私たちは六ヶ月と十二ヶ月のマークで完了する予定ができますか？ またはそれ以前に？
誰がこれらのプロジェクトを所有するつもりですか？ 誰が責任があり、責任があり、情報に基づいていますか？
これらの目標を達成するとき、社内コミュニケーション戦略はどのようになりますか？
たとえば、効率を高めるための初期のマイルストーンの一つが新しいコラボレーションソフトウェアを展開することである場合、そのプロジェクトを特定の期日を持つマイクロプロジェクトに分割します。 予算を指定します。 研究。 コスト分析。 ツールの選択。 実施および訓練。 その後、上から整列したコミュニケーションだけでなく、成果についての話をして、これらの勝利を祝う。 それを実現させた人々を認めなさい。 次に、ツールの有効性を測定するための特定の指標を配置します。 データを見て、進捗状況を報告します。
これらは、変革の進行状況を示すための具体的かつ測定可能なステップです。 これは、リーダーとマネージャーの役割の違いに戻ります。 リーダーはマネージャーがこれらのタイプのプロジェクトを終らせることを確かめている間そこに着く方法の視野そして続く直線に目を保っている。
では、初期の成功を特定し、祝う背後にある目的は何ですか？
まず、そうすることで変革のビジョンが検証され、タスクフォースと伝道者に彼らの議論を支持するための弾薬を与え、ボード上の力を維持し、否定者を
第二に、それは戦いの変化の疲労をレッスンするために必要な勢いを提供し、チームを活性化させ続けます。 人々が進歩について見、聞き、その進歩が成功の方の前方動きをいかに支えるか丁度理解するとき、原因に感情的に接続されて残る。
第三に、他のプロジェクト管理プロセスと同様に、初期のマイルストーンは、何が機能しているのか、計画をどのように調整する必要があるのかにつ
ビジョンを支える文化体験を創造する目的
これは、私が以前に書いた文化主導の変革モデルから始まります。 培養診断分析を実行するときは、培養のどの側面が視力をサポートしているか、視力を損なうか、または実際の効果を追加しないかを特定します。 次に、停止する必要があるものを決定し、続行を開始する必要があります。
例えば、説明責任を改善し、急速な拡大のための計画を支援するための協力という新たなビジョンを持っていた大手製造会社のCEOと話していました。 彼らのR&D部門は、変換が正常に完了することで重要な役割を果たすでしょう。 しかし、あなたが彼らのオフィスを訪問するとき、あなたが見るのは、高い壁とスペースの外側の周りに小さな会議室のシリーズとキュービクルの海です。 誰もが自分の仕事をする上でヘッドフォンで自分の机に座っています。 このオフィスのセットアップは非常に一般的であり、多くの企業にとって正常に機能しますが、説明責任とコラボレーションのビジョンには適してい
私は彼にスペースをコラボレーションを叫ぶものに変えることに興味と予算があるかどうか尋ねました。 しぶしぶ、彼らは予算を作成し、地元のオフィススペースの設計会社を雇うことを決めました。 私は彼に私たちが私の会社の一つでやったことに基づいていくつかの提案を与えました。 結果は素晴らしかったです。
古いキュービクルをすべて削除し、正式かつ非公式のコラボレーションのための生態系を作り出したワークステーションのネットワークに置き換えました。 人々は実際に見て、二つのキューブの上の人と通信するためにGoogleチャットを使用せずにお互いに話すことができました！ すべての外部の会議室は大きなガラス窓を持っていた-コラボレーションがより目に見えるようになりました。 広い空間の中央には、ガラスの壁に囲まれた大きな戦争室さえありました。 一つのコーナーでは、ソファ、豆の袋、ピクニックテーブル、フラットスクリーンテレビと快適なリビングルームのスペースでした。 テレビは、他のオフィス間のライブストリーミングのために使用されました。 壁は再塗装され、新しい文化とビジョンの声明からのスニペットで覆われました。 それは素晴らしかったです。
これにより、同社はコラボレーション改善のビジョンを具体的に支援する新しい文化体験を創造していました。 なぜこれが行われたのかをオフィスの誰もが理解するのにはあまり解釈が必要ではありませんでした。 あなたは新しい雰囲気を感じることができました。
初期の成功を特定し、祝うこと、そしてビジョンを支える文化的経験を創造することは、疲労と恐怖を軽減し、チームを活性化させるのに役立ちます。