Una parte fondamentale di qualsiasi lavoro è il lavoro che ti viene assegnato—le tue responsabilità quotidiane. Per i soci dello studio legale aziendale, questo ha storicamente significato avere un lavoro assegnato dai partner dello studio. Come ci si potrebbe aspettare, e come qualsiasi avvocato praticante sa, questo mette un premio sullo sviluppo di relazioni con i partner—in particolare quelli che fanno il lavoro più interessante e all’avanguardia. Derek Davis, un partner di diritto societario di lunga data e direttore esecutivo del centro di Harvard Law School sulla professione legale, spiega:

Quando stavo arrivando attraverso vari studi legali aziendali, era vitale sviluppare relazioni profonde e significative con i partner poiché erano quelli che ti fornivano il tuo lavoro. E i soci volevano che i migliori soci facessero il loro lavoro.

Poiché questa configurazione pone un premio così alto sullo sviluppo di relazioni tra associati e partner che assegnano il lavoro, c’è un pregiudizio implicito verso quegli associati che possono stabilire più facilmente quelle relazioni (e in ciò ottenere il lavoro). Davis, un avvocato di minoranza che ha avanzato a partnership presso tre grandi studi legali aziendali, sottolinea:

Nello sviluppo di relazioni con i partner, la maggior parte di esso, certamente, è venuto giù per le tue abilità come avvocato—di conoscere il tuo mestiere. Tuttavia, ci staremmo prendendo in giro se pensassimo che è tutto ciò che è in gioco nel modo in cui le relazioni sono sviluppate—e in esso come viene assegnato il lavoro. Giocare a golf. Guardare lo sport. Creazione di connessioni personali su interessi condivisi. Anche questi erano importanti.

Bas Boris Visser, partner e responsabile globale dell’innovazione e del cambiamento aziendale presso la società Magic Circle Clifford Chance, fa eco ai commenti di Davis. “Il modo tradizionale in cui lavorano gli studi legali”, spiega Visser, ” è che un partner sceglie più o meno con quali soci vuole lavorare. Il talento e le abilità di un associato sono fondamentali e i criteri di selezione chiave, ma involontariamente, le persone sono talvolta attratte da coloro che pensano di poter lavorare più facilmente con—coloro che hanno studiato nella stessa università, sono nello stesso sport, hanno lo stesso tipo di interessi.”

“Il reclutamento è la prima parte della storia. Ma è una trilogia. Si tratta anche di conservazione e promozione”, afferma Derek Davis della Harvard Law School.

Il problema implicito di assegnare il lavoro in questo modo, tuttavia, è che rischia di creare un segmento di collaboratori lasciati indietro—forse per ragioni che non hanno nulla a che fare con le loro capacità tecniche di avvocati. “Se sei un avvocato di alta qualità e hai la fortuna di essere in una categoria a cui i partner si riferiscono facilmente—sto generalizzando qui, ma non è un tratto dire che la maggior parte dei partner di oggi sono uomini bianchi di mezza età e un po ‘estroversi-potresti averlo fatto”, osserva Visser. “Ma diciamo che i partner trovano più difficile relazionarsi con te per qualsiasi motivo. Quindi può essere più difficile essere in quel primo gruppo di persone che vengono rapidamente eletti per lavorare sui lavori più interessanti dai partner.”

Davis riecheggia il sentimento di Visser:

I partner spesso si vedono negli associati a cui assegnano il lavoro. Ciò significa che se non condividevi caratteristiche o interessi simili, era molto più difficile costruire relazioni di fiducia. Non c’era nulla di attivamente dannoso su di esso, ma non possiamo negare che si stava verificando.

Il punto che Visser e Davis stanno facendo è che, anche se gli studi legali assumono una popolazione diversificata di associati, c’è comunque ancora la necessità di garantire che questi giovani avvocati abbiano l’opportunità di eccellere una volta raggiunto lo studio—il che è difficile data la relativa omogeneità razziale e di genere dei ranghi della partnership. Uno studio 2016 National Association for Law Placement (NALP) rivela che mentre sono stati fatti alcuni progressi nell’assunzione di diversi associati, questi guadagni non sono stati abbinati a numeri simili a livelli di partnership. Ad esempio, secondo il campione NALP, le donne rappresentano solo il 22% di tutti i partner, nonostante rappresentino il 45% di tutti i soci. Per quanto riguarda le minoranze, solo l ‘ 8 per cento dei partner sono minoranze, nonostante il fatto che quasi il 23 per cento dei soci sono minoranze. A un livello più granulare, le donne di minoranza costituiscono poco meno del 3 per cento dei partner, nonostante rappresentino quasi il 12,5 per cento dei soci. Mettendo insieme questo, in media, più di 78 per cento dei partner nello studio NALP sono uomini e più di 92 per cento sono nonminorities. Davis osserva: “Il reclutamento è la prima parte della storia. Ma è una trilogia. Si tratta anche di conservazione e promozione.”

Questi numeri rivelano chiaramente che mentre c’è un po ‘ più diversità all’interno dei ranghi associati, rimane molto meno diversità nei ranghi dei partner. Pertanto, se il sistema che assegna il lavoro degli associati agisce per incanalare il lavoro a uno specifico segmento della popolazione e a un particolare tipo di associato—anche se involontariamente—ciò crea il potenziale per problemi a valle, sia per quanto riguarda l’efficienza complessiva dell’azienda e la gestione del tempo, sia per la diversità dell’azienda e le opportunità di avanzamento per

Si dovrebbe sottolineare che questa non è semplicemente una storia di genere o razza—anche se queste sono certamente aree chiave di preoccupazione in quanto le imprese spesso vedono i più alti tassi di attrito nelle donne e nelle minoranze associate. Include anche la diversità in termini di stili di lavoro (introverso contro estroverso), origine nazionale, background socioeconomico e altri fattori che rendono più difficile per i partner creare relazioni.

La domanda diventa come interrompere questo ciclo: in che modo le aziende assicurano che il lavoro sia assegnato in modo equo? Visser osserva che con Clifford Chance, è iniziato con un riconoscimento che il raggiungimento di tale obiettivo richiederebbe la mitigazione dei pregiudizi inconsci. “Perché siamo tutti convinti che un gruppo più diversificato di persone che lavorano su una questione aumenterà la qualità di esso.”

Una spinta istituzionale

In che modo le imprese assicurano che il lavoro sia assegnato in modo equo?

Per Clifford Chance, l’innovazione, sviluppata dal team HR guidato dalla partner Laura King, include la creazione di un intermediario tra i soci e i partner il cui ruolo chiave è quello di agire come manager più neutrale dei flussi di lavoro in cui misure oggettive dettano gli incarichi di lavoro. (Altre aziende, tra cui Ashurst e CMS Cameron McKenna, hanno anche sperimentato sistemi di allocazione del lavoro simili.) Il ruolo è chiamato “resource manager” o “work allocation manager”.”Visser spiega come Clifford Chance ha utilizzato la posizione e perché potrebbe consentire una distribuzione più equa del lavoro tra i suoi associati. Dice,