le Risorse Umane come Partner Strategico

anche se molte funzioni HR hanno cominciato a svolgere un ruolo strategico nella guida successione di gestione, di conservazione di conoscenze, e di altra impresa, delle iniziative, c’è ancora possibilità per tali funzioni per migliorare e trasformare i principali influenzatori e decisori politici. L’urgente necessità per le organizzazioni di mantenere un pool diversificato di leader di talento, acquisire competenze dai dipendenti in uscita e esternalizzare le attività transazionali per concentrarsi sulle capacità di base ha aumentato l’importanza della funzione HR. Coloro che vogliono rimanere rilevanti si concentreranno sul supporto strategico delle loro organizzazioni e dei clienti che servono.

La funzione HR aziendale definisce il tono strategico e fornisce conoscenze specialistiche e direzione mentre i generalisti HR implementano e si adattano alle esigenze di specifici gruppi aziendali. Esiste una sana tensione tra le direttive politiche determinate dalle risorse umane aziendali e le diverse esigenze delle varie business unit, ma i migliori professionisti sono in grado di raggiungere un sano equilibrio grazie alla loro profonda comprensione delle attuali pratiche HR, della strategia aziendale e degli obiettivi aziendali divisionali. Ad esempio, presso Texas Instruments (TI) la leadership e le risorse umane si sono impegnate in un’iniziativa strategica volta a ridurre i costi del fatturato e il basso morale derivanti dall’espansione e dalla contrazione associate al ciclo economico utilizzando lavoratori in outsourcing per fornire una forza lavoro più flessibile.

Di conseguenza, la partnership strategica creata tra la leadership esecutiva e le risorse umane non è un risultato organico; viene raggiunta di proposito—di solito come risultato di qualche esigenza o driver aziendale che spinge l’organizzazione a intraprendere azioni deliberate per soddisfare tale esigenza. Per ora, per essere un efficace partner strategico in qualsiasi organizzazione, i professionisti HR deve capire due cose: 1) il business del business, e 2) che l’ora dell’inizio del lavoro con l’azienda, non ORA.

la Conoscenza del business, il supporto per la strategia e la capacità di tradurre ogni attività per obiettivi strategici innervare il successo dei nostri best practice leader. Inoltre, questo processo non può essere completato durante la notte. Ad esempio, la MITRE Corporation (MITRE) ha iniziato un processo di trasformazione nel 1998 e seguito con la riorganizzazione un anno dopo. Essi stimano che il processo ha preso 18 mesi di ricerca e un ulteriore anno per pilotare il modello di partner in due organizzazioni.

Un altro aspetto di diventare un partner strategico con il business è dimostrare il supporto per le strategie organizzative/aziendali attraverso l’allineamento con tali strategie. Tale allineamento mette HR in una posizione migliore per fornire valore, che dimostra così credibilità. L’aumento della credibilità porta ad una maggiore fiducia, che cementa la posizione del dipartimento HR come partner strategico nell’organizzazione.

Quando è stato chiesto di descrivere il rapporto HR con la strategia aziendale, tutti i partner hanno indicato che l’organizzazione HR è un partner importante nello sviluppo o nell’implementazione della strategia aziendale e tre di loro hanno indicato che è coinvolta in entrambi (Figura 1). I partner aziendali sono i “best practice partner” e le organizzazioni sponsor sono le aziende che hanno pagato per sponsorizzare lo studio.

HR e il processo strategico

Fondamentale per il funzionamento di HR come partner strategico è il ruolo del dipartimento HR nel processo strategico. Non solo è importante che HR partecipi al processo di pianificazione strategica aziendale per approfondire la comprensione delle esigenze aziendali per il prossimo anno, ma è anche importante allineare il proprio calendario e concentrarsi sull’agenda aziendale per supportare la posizione di HR come partner strategico.

Le domande chiave da porre per garantire che HR sia un attore chiave nel processo strategico dell’organizzazione includono quanto segue:

• Quali capacità organizzative deve avere la nostra organizzazione per ottenere e / o mantenere un vantaggio competitivo?
• Di quali capacità ha bisogno il personale delle risorse umane per comprendere e rispondere alle richieste del mercato a breve e lungo termine?
• Come organizziamo le attività HR per offrire il massimo valore?
• Come creiamo una strategia HR che stabilisce un ordine del giorno per come HR aiuterà la nostra azienda ad avere successo?

Se HR deve essere un vero partner nel processo strategico, deve prendere la formulazione e l’implementazione della strategia sul serio come fa un manager di linea. Pertanto, l’integrazione delle risorse umane come parte del calendario aziendale è fondamentale per il successo della partnership strategica. I partner HR tendono a partecipare al ciclo economico operativo in due modi. In primo luogo, formulano strategie HR che contribuiscono agli obiettivi strategici dell’azienda durante lo stesso periodo di tempo in cui le business unit stanno sviluppando i loro obiettivi. Ad esempio, gli obiettivi strategici delle risorse umane di Texas Instrument includono argomenti come “flessibilità della forza lavoro e prontezza delle rampe” o più fondamentalmente “per migliorare i risultati automobilistici.”In secondo luogo, le revisioni di organizzazione e leadership sono in genere condotte nello stesso lasso di tempo delle revisioni aziendali e operative.

Sviluppare leader

Rivedere le prestazioni e riconoscere il potenziale dei leader sono chiavi strategiche per il futuro di un’azienda. Nelle organizzazioni di best practice, la capacità di fornire i risultati delineati nel piano strategico è bilanciata con l’apprezzamento del potenziale di una persona per un’ulteriore crescita e sviluppo. Una revisione di entrambe queste variabili è una parte seria e regolare del processo strategico.

General Mills è un esempio pertinente di come un’azienda possa affrontare queste variabili poiché crede fortemente nello sviluppo dei dipendenti, in realtà così fortemente che uno strumento chiamato Piano di sviluppo individuale (IDP) è al centro della strategia di sviluppo dell’azienda. Il processo IDP è progettato per aiutare il management e le risorse umane a comprendere le esigenze dei dipendenti e tradurre tali esigenze in un percorso di carriera definito. L’IDP è un processo collaborativo che sfrutta un feedback a 360 gradi.

I valori e le competenze sono alla base dello sviluppo della leadership. I partner di best practice nello studio tendevano a iniziare il processo di sviluppo di leader con una base di valori aziendali chiave e quindi si concentravano su competenze chiave che nascevano dalla base di valore e dalla missione strategica. Ad esempio, Genworth ha iniziato con i valori dell’azienda e ha cercato “competenze tecniche, attributi personali, senso degli affari e competenze interpersonali, di squadra e di leadership” (Figura 2).

Figura 2: cosa cerca Genworth

Con i valori intrinseci in atto, i dipendenti devono possedere competenze essenziali per lo sviluppo della leadership. Le organizzazioni di best practice iniziano lo sforzo di sviluppo della leadership assicurando che i dipendenti comprendano e incarnino i valori dell’azienda.

Con una fondazione basata sui valori dello studio, le competenze dei dipendenti possono essere riconosciute e promosse attraverso una partnership tra azienda, aziende specifiche e individuo. La maggior parte degli esempi di best practice riconoscono il concetto di “proprietà aziendale” in cui lo sviluppo delle carriere dei dirigenti chiave è visto come responsabilità aziendale. Ciò significa che la persona più qualificata per un settore chiave o business unit lavoro può essere dato un incarico di sviluppo per assistere qualcuno da un altro business, anche quando un successore all’interno della società è stato curato per quel lavoro. Allo stesso tempo, ci si aspetta che quell’individuo gestisca la sua parte della partnership rispondendo ai feedback, migliorando in aree chiave e comunicando interessi e restrizioni.

La partnership sarà in grado di identificare i momenti chiave per lo sviluppo noti come punti di transizione. Specifiche attività di sviluppo sono spesso legate a un bisogno imminente o a un nuovo tipo di sfida. Questi punti di transizione offrono vitali ” momenti insegnabili.”Ad esempio, nel programma General Mills per i manager di nuova nomina, il CEO insegna una parte del programma. Condivide spesso il suo feedback 360 su aree che sta cercando di migliorare e sottolinea l’importanza degli IDP.

I punti di transizione offrono alle aziende un’opportunità distinta di analizzare e rivedere le esperienze di carriera dei singoli dipendenti e di creare piani di sviluppo di conseguenza. Con l’identificazione precoce dei potenziali leader, le aziende sono in grado di pianificare in modo più efficace le future attività di sviluppo della leadership. Sfruttando i punti chiave di transizione, le aziende possono massimizzare le opportunità di sviluppo, migliorando così le capacità di sviluppo della leadership.

Reclutare e trattenere talenti

Instillare valori e sviluppare le capacità dei dipendenti è solo una parte del lavoro delle risorse umane di assistere individui capaci di crescere e sviluppare i loro talenti. Anche il reclutamento e il mantenimento dei talenti è molto importante ed è una priorità assoluta per le aziende che partecipano alle best practice. Ogni azienda comprende l’importanza di attrarre e trattenere i migliori talenti a causa della convinzione che “ottenere le persone giuste sul bus” possa portare a migliori prestazioni dei dipendenti e successo aziendale a lungo termine.

Il reclutamento non inizia o termina con l’assunzione. Anche nelle aziende che esternalizzano alcune delle loro assunzioni, la decisione di assunzione fa parte di un sistema integrato. Questo processo inizia con un’attenta riflessione attraverso l’identificazione di quali tipi di competenze saranno necessarie per eseguire gli obiettivi strategici emergenti dell’azienda. MITRE è una società indipendente senza scopo di lucro impegnata in attività scientifiche e tecniche per varie organizzazioni governative. A causa della forte enfasi tecnica dell’azienda, MITRE prevede che il suo reclutamento abbia bisogno di tre o quattro anni nel futuro. Il processo continua con un processo artigianale “on boarding” che poi si collega alla valutazione e alle attività di sviluppo precedentemente discusse in questo articolo.

Alcune aziende eseguono una “valutazione del rischio” per determinare quali persone critiche hanno maggiori probabilità di lasciare l’azienda a causa di limitate opportunità interne o offerte esterne che offrono maggiori opportunità di avanzamento. TI pratica il concetto di” re-recruiting ” per risorse chiave altamente mobili. General Mills (GM) fornisce ogni nuovo noleggio con un mentore per aiutarli ad acclimatarsi all’organizzazione. GM ritiene che ogni dipendente meriti un buon capo perché ” Le persone non lasciano le aziende, lasciano i manager.”Il concetto di base per i nostri esemplari è espresso con il motto” Start right and don’t stop.”

Un modo in cui queste aziende “non si fermano” è quello di prestare particolare attenzione al personale ad alto potenziale anche se non viene sempre detto perché. Le aziende di best practice identificano dal 5 al 20% (il 10% sembra più comune) dei loro manager come potenziali elevati e forniscono loro ulteriori opportunità di sviluppo. Mentre tali potenziali leader sono suscettibili di essere detto che le loro prestazioni (per l’anno in corso) li pone in una categoria, molte aziende sono riluttanti a dire ai leader che sono stati designati come “hi pos”, perché il management si preoccupa per demotivante vitale 80 per cento del personale che non vincere questo riconoscimento o sulla creazione di un “diritto” di mentalità tra l’unto. Nonostante la mancanza di trasparenza formale in questo settore, un dirigente ha osservato: “Se non capiscono di essere nella lista ad alto potenziale, forse non lo sono .”

Valutare il successo

Riconoscere l’importanza della partnership strategica HR-business, lo sviluppo della leadership e il reclutamento e la conservazione dei talenti possono portare a miglioramenti aziendali. Ma come possono le aziende misurare i cambiamenti nelle prestazioni individuali del personale? Nulla rafforza gli obiettivi strategici più della misurazione e dei legami con la compensazione degli incentivi. Nel tentativo di ridurre il fatturato tra alti potenziali e il “vitale 80 per cento”, TI monitora la percentuale di partenze del personale su base trimestrale e ha l’obiettivo di “riempire il 100 per cento delle aperture con successori identificati.”Solar Turbines ha un “cruscotto HR” computerizzato che visualizza gli standard di prestazioni per i rapporti salariali, il costo dell’assicurazione sanitaria e i tassi di accettazione del lavoro. Mentre alcune misure comuni sono utilizzate dalle imprese di buone pratiche, le voci di valutazione chiave variano in modo significativo a seconda dell’enfasi strategica di una determinata impresa.

Le misurazioni vengono confrontate storicamente, internamente ed esternamente. La maggior parte delle aziende chiave nel nostro campione vuole mostrare progressi di anno in anno nelle loro misure di performance chiave. Confrontando i punteggi attuali e passati su concetti come” riduzione dei tassi di turnover”,” costi di reclutamento per noleggio “o” punteggi dei sondaggi di coinvolgimento dei dipendenti ” sono modi comuni per determinare se vengono fatti progressi. Mentre questi sono alla base delle misure di performance del personale interno di un’azienda, molti dei nostri partner di studio vogliono vedere come stanno facendo su queste misure rispetto alle imprese di confronto. Ad esempio, MITRE esamina altri partecipanti alle indagini Gallup e Fortune per misure qualitative. TI ha una lista di 15 concorrenti contro i quali misurano. General Mills confronta alcune delle loro misure chiave con altre aziende “migliori posti di lavoro”. In genere, le misure oggettive, come i costi o il fatturato, sono bilanciate con l’input dei sondaggi di opinione dei dipendenti per valutare il successo delle iniziative HR.

Fattori critici di successo per il presente e il futuro

Fornire una pipeline di leader strategicamente allineati e competenti è il principale fattore critico di successo delle risorse umane. Il compianto Peter Drucker una volta ha detto che lo scopo ultimo del business è quello di “creare un cliente.”Con il dovuto rispetto per il decano dei pensatori di gestione, crediamo che avere una leadership chiave in atto sia ancora più semplice. Senza una buona leadership, la qualità e l’innovazione ne risentiranno e i clienti scompariranno. General Mills descrive il suo motto come “È il manager, Stupido!”che sottolinea che la leadership superiore è un elemento critico per tutto il successo aziendale. La maggior parte degli aspetti amministrativi delle risorse umane sono necessari per mantenere le persone in una data organizzazione. Tuttavia, comprendere le competenze di cui l’azienda ha bisogno per trovare, attrarre, assumere e guidare questo personale mentre contemporaneamente sviluppa le proprie capacità di guidare costituisce la sfida di costruire e mantenere l’organizzazione per il futuro.

Sommario

Il successo nello sviluppo delle “migliori” pratiche delle risorse umane richiede che i professionisti delle risorse umane siano in grado di indossare più cappelli e bilanciare le richieste concorrenti sul loro tempo e lealtà. La qualità distintiva dei partner di best practice in questo studio è stata l’eccellenza e la completezza che hanno portato alle pratiche HR tradizionali. Il team di studio APQC e l’esperto in materia sono stati un po ‘ sorpresi di scoprire che i migliori professionisti delle risorse umane non hanno “armi segrete.”Fanno poco che non è ampiamente riconosciuto come parte del canone HR di base, ma lo fanno tutto bene. Erano costantemente bravi a eseguire tutte le basi più di quanto non fossero innovativi nell’uso di nuovi approcci unici.

meteo potenziali imminenti tempeste, capitani d’industria e i loro luogotenenti deve iniziare da allineare i loro sforzi per sviluppare efficaci personale strategie per lo sposo, i membri dell’equipaggio, con successo, a rimanere a galla e mantenere i loro rispettivi mestieri—aziende—intatta attraverso le tempeste del cambiamento aziendale, al fine di completare i loro obiettivi a lungo termine efficace gestione del business.

Poiché si tratta di uno sforzo a lungo termine, si deve prestare attenzione a fornire opportunità ai giovani ufficiali di svilupparsi ed essere pronti a intensificare la responsabilità. Avanzamento verso l’obiettivo deve essere misurata con precisione per essere sicuri che le risorse sono abbinati con il progresso desiderato. I partner di best practice in questa ricerca non hanno sperimentato mari più calmi. Erano più concentrati sull’obiettivo finale e meglio in grado di sviluppare la prossima generazione di leader rispetto alle società di confronto.

Robert M. Fulmer, PhD, è un direttore accademico presso Duke Corporate Education e un distinto Visiting Professor presso la Pepperdine University. Un esperto mondiale nello sviluppo della leadership, il Dott. Fulmer ha progettato e realizzato seminari esecutivi in 23 paesi e in sei continenti. La sua ricerca e la sua scrittura si sono concentrate sulle sfide future di gestione, implementazione della strategia e sviluppo della leadership come leve per il cambiamento strategico. È stato nominato uno dei primi 50 allenatori esecutivi nel 2004 Handbook of Best Practices in Executive Coaching. I suoi scritti sono stati ampiamente letti in ambienti accademici e professionali. Può essere contattato a [email protected].

Laureato in Economia aziendale nel 2001 all’Università della Carolina del Nord a Chapel Hill, Steven Genson ha vissuto e lavorato all’estero per un anno in Belgio, si è recato nella Repubblica di Georgia per la ricerca sulle politiche finanziarie e ha lavorato allo sviluppo di un business case per la sanità digitale con la Commissione sull’interoperabilità sistemica a Washington, DC. Genson ha completato il suo Master congiunto in Business Administration / Master of Public Policy presso Pepperdine nell’aprile 2006. Contattarlo a [email protected].

Fondata nel 1977, APQC è un’organizzazione no-profit con sede a membri che serve circa 500 organizzazioni in tutto il mondo. Nell’ultimo decennio, APQC ha condotto studi di benchmarking del consorzio in una varietà di aree funzionali e discipline aziendali.

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