Earned Value Analysis (EVA) è uno strumento per controllare i progressi del progetto. Key Performance Indicators (KPI) delineano la pianificazione corrente e la situazione dei costi. Earned value management (EVM) e earned value project / Performance management (EVPM) sono termini sinonimi per EVA. Utilizzando earned value analysis con Microsoft Project è un potente metodo di controllo del progetto.

In questo articolo, imparerai come determinare il valore guadagnato e i corrispondenti indicatori chiave delle prestazioni. Inoltre, scoprirai come ritrarli in Microsoft Project per ottenere un calcolo dello stato corrente del tuo progetto, incluse le previsioni.

• Definizione: cos’è l’analisi del valore guadagnato?
• Informazioni generali sull’analisi del valore guadagnato
• Analisi del valore guadagnato con Microsoft Project
• Conclusione

Definizione: Analisi del valore guadagnato

L’analisi del valore guadagnato è un metodo di controllo. Indipendentemente dalle dimensioni e dalla complessità del progetto, fornisce chiari indicatori chiave di performance sullo stato di avanzamento del progetto, con l’aiuto di valori pianificati ed effettivi relativi a costi, tempi e portata delle prestazioni. Inoltre, l’EVA consente previsioni per quanto riguarda la fine del progetto e il costo. Il valore guadagnato è calcolato dalla somma degli sforzi pianificati per l’ambito di prestazioni raggiunto entro una data obiettivo particolare. Questo valore è la base di calcolo più importante per i KPI.

I risultati e i vantaggi del metodo sono i seguenti:

• dichiarazione Valida per quanto riguarda lo stato attuale del progetto
• Previsioni calcolato per ridurre al minimo il rischio della pianificazione
• Comprensibile come formato di base per le decisioni degli stakeholder

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Informazioni generali sull’analisi del valore guadagnato

Quando si valuta lo stato attuale di un progetto sorgono le seguenti domande:

• Qual è lo sforzo attuale?
• Cosa è stato consegnato finora?
• Quale avrebbe dovuto essere lo sforzo corrispondente?
• Quando finirà il progetto?
• Quale sarà lo sforzo complessivo?

Semplice varianza dei costi

Per determinare la differenza tra lo sforzo pianificato e quello effettivo fino ad oggi, è necessaria una linea di base come riferimento. Questa linea di base deve essere impostata dopo che la pianificazione è stata completata, ma prima della prima modifica e aggiornamento con i dati effettivi.

Indispensabile per EVA: imposta una linea di base direttamente dopo che la pianificazione è stata completata.

La differenza tra i valori previsti e quelli effettivi accumulati fino alla data attuale si somma ad un deficit o ad un surplus del progetto. Ciò riflette lo stato finanziario attuale del progetto ed è una cifra molto interessante per il piano di pagamento. Ma non riflette quanto bene il progetto sta facendo, in quanto la fase di completamento non viene presa in considerazione.

La semplice varianza dei costi è rilevante per il piano di pagamento ma non per lo stato effettivo del progetto.

In caso di eccedenza, ti chiedi:

• I costi sono stati davvero inferiori al previsto o
• il progetto non è progredito come avrebbe dovuto?

In caso di disavanzo, si pone la questione se:

• Lo sforzo finora è stato maggiore o
• il progetto è progredito oltre il previsto, vale a dire è stato consegnato di più.

E in entrambi i casi, è rilevante ciò che significa per quanto segue:

• Costi complessivi prevedibili
• Data di fine progetto

Naturalmente, sarete in grado di rispondere a queste domande in modo affidabile solo se sapete quali contenuti sono stati effettivamente consegnati finora.

Il nostro consiglio: Attualmente non stai pianificando i costi per le risorse di lavoro nei tuoi progetti? Ti mancano le tariffe orarie reali delle risorse o non sono autorizzati a mostrare loro? Se è così, questo potrebbe essere interessante per voi:

• È possibile assegnare a tutte le risorse una tariffa oraria di EUR 1 senza grandi sforzi e rendere EVA rilevante solo per il lavoro effettivo. I costi reali vengono lasciati fuori.
• Nota importante: questo funzionerà solo se non stai pianificando costi reali altrove. In tal caso, il rapporto e il calcolo del tasso di guadagno non sarebbero corretti.

Ci sono molti utenti che possono impiegare molto bene l’analisi del valore guadagnato in questo modo, poiché i loro costi di progetto sono interamente controllati tramite il lavoro delle risorse.

Earned Value

Earned value (EV) stabilisce ora una relazione tra la fase di completamento fisico entro la data di stato e lo sforzo pianificato corrispondente. Questo mostra per la data di stato quale sforzo è stato pianificato per il lavoro effettivo svolto.

Il valore guadagnato viene calcolato dalla fase di completamento fisico e dallo sforzo originariamente pianificato.

Questo è il modo in cui può determinare realisticamente lo stato del progetto e dedurre una previsione per il futuro.

L’illustrazione seguente mostra la progressione dei costi pianificati e dei costi effettivi fino alla data di status, nonché la fase di completamento del lavoro fisico da cui viene dedotto il valore guadagnato.

• La curva rossa mostra la progressione dei costi in relazione al lavoro pianificato (BCWS – Budget Cost of Work Scheduled) che sale fino al livello dei costi complessivi pianificati (BAC – Budget at Completion).
• La linea gialla rappresenta i costi effettivi accumulati fino alla data corrente (ACWP – Costo effettivo del lavoro svolto).
• La seguente linea gialla rotta illustra la progressione prevista fino alla fine stimata in termini di costo previsto (EAC – Stimato al completamento).

Dopo aver determinato gli articoli di consegna fino alla data corrente (Consegna effettiva), il risultato viene riportato alla pianificazione originale (Consegna pianificata). È qui che è possibile identificare la fase reale del completamento fisico del lavoro, che è significativamente in ritardo rispetto alle aspettative.

Quindi, è possibile leggere dalla curva del piano verde quale valore ha la consegna effettiva secondo il piano. Questo è il valore guadagnato o anche il costo preventivato BCWP del lavoro svolto.

Il valore guadagnato rappresenta quindi i costi che, secondo la pianificazione iniziale, sarebbero stati necessari per raggiungere lo stadio di completamento fisico raggiunto alla data di status.

A differenza dei costi effettivi, il valore guadagnato rappresenta la fase di completamento fisico del progetto.

Di conseguenza, a differenza dei costi effettivi, il valore guadagnato (EV) è un fattore strettamente finanziario che rappresenta l’attuale fase di completamento fisico del progetto. Il numero EV da solo non è veramente informativo e non può essere paragonato ad altri progetti.

Ma EV è una base perfetta da cui dedurre gli indicatori di performance chiave davvero interessanti per le previsioni. Può essere impiegato per verificare la plausibilità del piano rimanente per gli articoli che devono ancora essere consegnati. In questo modo è possibile ridurre al minimo il rischio di ulteriori errori di pianificazione.

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Varianza dei costi reali

La varianza dei costi reali (CV = BCWP – ACWP) rivela la differenza tra costi effettivi e valore guadagnato. È usato per descrivere l’efficienza dei progetti. Può anche essere calcolato in percentuale (CV % = / BCWP) e quindi è una cifra che può essere confrontata tra i progetti.

La varianza dei costi reali può inoltre essere calcolata come indice di prestazione dei costi (CPI = BCWP / ACWP):

• È uguale a 1, se tutto è OK
• Se è inferiore a 1, i costi per i risultati ottenuti erano troppo alti
• Se è superiore a 1, il lavoro svolto costa meno del previsto.

Un IPC di 0,8 rivela quindi un aumento dei costi mentre un IPC di 1,2 indica una riduzione dei costi.

Varianza pianificazione reale

Varianza pianificazione reale (SV = BCWP – BCWS) mostra la differenza tra i costi pianificati e il valore guadagnato. Chiarisce il divario finanziario tra i risultati ottenuti e i risultati pianificati. Se calcolato in percentuale (SV % = / BCWP), è anche una cifra che può essere confrontata tra i progetti. La varianza del programma avrà in ogni caso un impatto sul tempo.

può anche essere calcolato con la Schedule Performance Index (SPI = BCWP/BCWS):

• È uguale a 1, se tutto è OK
• Se è inferiore a 1, i costi per i risultati ottenuti sono in ritardo di pianificazione
• se è superiore a 1, il lavoro svolto è in anticipo rispetto al programma.

Uno SPI di 0,8 rivela un ritardo mentre uno SPI di 1,2 indica una velocità.

Forecast

Dopo l’aggiornamento del piano di progetto è stato creato un programma aggiornato e calcolato nuovi costi complessivi inserendo i valori effettivi, le fasi di completamento e un nuovo sforzo rimanente.

È possibile confrontare i nuovi costi con il valore stimato (EAC-Stimato al completamento). A seconda della differenza risultante, dovresti riconsiderare e possibilmente rivedere anche la tua pianificazione.

Ma prima di fare questo è necessario fare ipotesi su ulteriori sviluppi per consentire di calcolare la previsione.

• Da ora in secondo piano: EAC = ACWP + (BAC – BCWP)
• continuare come prima: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI * SPI)
• Senza ulteriori schedule variance: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI
  (nota: questa è la formula utilizzata da Microsoft Project)

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La terza opzione è quella calcolata da Microsoft Project. I primi due potrebbero essere calcolati utilizzando formule personalizzate.

L’aggiornamento di stato include anche la varianza tra la previsione e il costo complessivo previsto (Varianza al completamento VAC = BAC – EAC). Questa varianza deve anche essere calcolata in percentuale, se deve essere confrontata con altri progetti (VAC% = /BAC).

Lettura consigliata: Rapporti PMO per la gestione di progetti e portafogli

Comparabilità dei progetti

Gli indici e i valori percentuali finora citati possono essere suddivisi in fasi e rappresentati da indicatori semaforici rosso / giallo / verde. Ciò consente agli utenti di identificare rapidamente in una panoramica del progetto quali indicatori chiave delle prestazioni non sono OK.

Gli indicatori semaforici e la divisione in stadi facilitano la visualizzazione degli indicatori chiave di prestazione.

Di norma, le azioni sono collegate ai diversi colori che devono essere presi nel caso in cui il colore cambi:

• Nel caso di valori sfavorevoli, l’azione collegata di solito è quella di informare, o intensificare, il comitato direttivo.
• Valori eccessivamente buoni potrebbero richiedere la revisione del piano o piuttosto la divulgazione o la rimozione dei buffer pianificati.

Può accadere che un CPI > 1 coincida con un SPI < 1 o viceversa. Il significato può anche essere illustrato graficamente. Il diametro dei singoli progetti può rappresentare i costi pianificati in questo caso. Ciò consente anche la valutazione del grado assoluto di varianza.

Come Earned Value Analysis con Microsoft Project Works

Per cominciare, si dovrebbe sapere: Microsoft Project calcola il valore guadagnato per tutte le attività che hanno:

• Costi pianificati (Costo di base nel progetto MS),
• Il loro inizio prima della data di stato,
• Una fase di completamento maggiore di zero.

Per ricapitolare: funziona solo se si salva una linea di base una volta completata la pianificazione e prima del primo aggiornamento.

Ecco come si fa:

In Opzioni / Avanzate / Opzioni valore guadagnato per questo progetto, è possibile selezionare una delle undici linee di base disponibili per il calcolo del valore guadagnato.

Nello stesso luogo, è anche possibile selezionare il campo che si desidera utilizzare per il completamento dell’EVA:

• il Campo % Completo
• Campo Fisico % Completo

attenzione: Per una migliore comprensione, chiamiamo il campo % Fisico Completo in questo articolo. Tuttavia, in Microsoft Project il nome del campo in realtà è fisico % Complete.

L’aggiornamento del campo % Complete è solitamente collegato all’aggiornamento del lavoro delle risorse, ovvero al campo % Work Complete. Questo non consente necessariamente una dichiarazione per quanto riguarda la fase di completamento del lavoro fisico.

Per rimuovere questo collegamento, è possibile disattivare la proprietà corrispondente, Aggiornando lo stato delle attività aggiorna lo stato delle risorse, in File / Opzioni / Pianificazione per questo progetto.

Rimuovere il collegamento tra il lavoro delle risorse e il campo % Complete per ottenere una dichiarazione relativa alla fase di completamento del lavoro fisico.

Ma attenzione: anche in questo caso, potresti non ottenere risultati appropriati, poiché % Complete è inestricabilmente legato alla durata corrente e rimanente. Che ancora una volta potrebbe non corrispondere al lavoro effettivo svolto.

Il nostro consiglio: Come regola generale, è più chiaro utilizzare il campo % Physical Complete, in quanto indipendente da tutti gli altri valori. Ciò consente di accedere alla fase effettiva di completamento senza influire sull’aggiornamento della durata, del lavoro o del costo.

Aggiornamento del progetto

In primo luogo, è consigliabile impostare la data di stato nelle informazioni del progetto ed eventualmente visualizzarla anche come linea verticale nel diagramma di Gantt tramite Formato / Griglie.

Il corretto aggiornamento di tutte le attività è il secondo prerequisito per un corretto calcolo dell’analisi del valore guadagnato. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario inserire le ore e i costi correnti, nonché il lavoro rimanente e la durata da cui vengono calcolati % Lavoro completo o % Completo.

Stai lottando per distinguere le versioni di MS Project e le loro differenze? Leggi l’articolo.

Di conseguenza, le linee di avanzamento di tutte le attività in esecuzione devono raggiungere la data di stato. L’imprecisione nel calcolo del valore guadagnato utilizzando % Complete è dovuta alla circostanza che l’uso del tempo non corrisponde necessariamente al completamento fisico del lavoro.

Se si imposta il metodo di calcolo del valore guadagnato su % Physical Complete, questo campo deve essere modificato per ogni attività avviata o completata.

In questo modo, è necessario definire una regola specificando esattamente come questi valori devono essere inseriti.

• Le voci percentuali a cifra singola di solito non hanno bisogno di essere inserite in modo accurato e sono suscettibili di essere esaminate.
• In questo caso, l’imprecisione dipende inoltre dal numero di attività in esecuzione.
• Le attività che non sono state avviate o sono state completate devono essere semplicemente inserite come 0% o 100%.

Leggi il nostro altro suggerimento di MS Project che ti dice come utilizzare gli impegni di risorse nel Progetto 2016!

Calcolo in Microsoft Project

Il calcolo del valore guadagnato è fondamentalmente lo stesso per entrambi i metodi.

I costi pianificati o il costo di base (base di campo. Costo) sono accumulati secondo % Completo o % fisico completo accanto alla durata pianificata giorno per giorno.

Esempio: se un’attività ha 800 EUR di costo di base al giorno per 4 giorni e il 50% di completamento, il costo di base sarà aggiunto fino al 50% della durata prevista. In questo caso, si aggiunge fino a 2 giorni con EUR 800 ciascuno, vale a dire EUR 1600.

La previsione in Microsoft Project viene calcolata in base al terzo caso sopra menzionato:
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI

Per seguire il calcolo sullo schermo, selezionare un diagramma di Gantt nella vista dall’alto e Visualizza / Utilizzo attività per la vista dal basso e visualizzare le colonne come mostrato nella figura più sotto.

Seguendo il nostro esempio: hai quattro compiti con una durata di 4 giorni ciascuno la cui linea di base inizia il martedì e costa 800 EUR al giorno – poiché utilizzi una risorsa ciascuna con una tariffa oraria di 100 EUR per 8 ore al giorno. Pertanto, i costi complessivi previsti per ciascuna attività ammontano a 3.200 EUR.

La data di stato è impostata su mercoledì sera e le attività sono state aggiornate in diversi modi per poter spiegare la logica del calcolo utilizzando una situazione reale.

Calcolo utilizzando % Complete

Tutte le attività sono state impostate sul metodo del valore guadagnato % Complete.

Task A (“Vorgang A”) è implementato secondo il piano e raggiunge un grado di completamento del 50% entro la data di stato impostata.

• Ciò significa che il valore guadagnato è di EUR 1.600 al 50% della durata prevista ed effettiva.
• CPI e SPI sono entrambi 1, poiché i costi effettivi corrispondono al costo di base (Base. Costo).
• La previsione corrisponde sia alla linea di base che alla pianificazione corrente a 3.200 EUR.

L’attività B (“Vorgang B”) inizia con un giorno di ritardo e con solo 4 ore, anziché le 8 ore pianificate. Tuttavia, il completamento del 50% viene segnalato per questa attività. In questo modo la linea di avanzamento si sporge oltre la data di stato e il riporto viene ignorato nel calcolo.

• Solo il 25% della durata prevista viene accumulato con un solo giorno a 800 EUR.
• L’IPC è pari a 2, poiché è stato raggiunto con un costo di soli 400 EUR.
• Lo SPI è calcolato come 0.5, poiché è stata consegnata solo la metà della prestazione prevista di 1.600 EUR.
• La previsione è di 1.600 EUR, secondo la formula di cui sopra. Di conseguenza, il vero lavoro rimanente verrà eseguito a metà prezzo, cioè 400+(3,200-800)/2= 1.600 EUR.
• I costi della pianificazione attuale sono ora di 2.800 euro derivanti dalle 4 ore eseguite e dalle 8 ore dei restanti 3 giorni, che non sono state riprogrammate.

L’attività C (“Vorgang C”) mostra l’attività B correttamente aggiornata. Se il completamento del 50% è stato raggiunto in 4 ore in un solo giorno, la durata deve essere ridotta da 4 a 2 giorni. Ecco perché la linea di avanzamento raggiunge solo esattamente fino alla data di stato.

• Ciò si traduce in un valore guadagnato di EUR 1.600.
• Il CPI arriva a un valore di 4, poiché in 4 ore su 16 è stato accumulato solo un quarto dei costi.
• Lo SPI è pari a 1, in quanto solo il lavoro previsto, pari a 1.600 EUR, è stato eseguito entro la data di status.
• La previsione è di 800 EUR, in quanto il secondo giorno potrebbe essere raggiunto anche con i risultati del primo giorno.
• I costi della pianificazione attuale sono ora di 1.200 euro derivanti dalle 4 ore eseguite il primo giorno e dalle restanti 8 ore del secondo giorno, che non sono state riprogrammate.

L’attività D (“Vorgang D”) inizia un giorno prima del previsto, ma con 8 ore al giorno viene raggiunto solo il 50% di completamento.

• Ciò si traduce in un valore guadagnato di EUR 1.600.
• Il CPI arriva solo a 0.67 a causa del terzo di sforzo aggiuntivo.
• L’SPI è 1 a causa dei 1.600 EUR previsti.
• La previsione è di 4.800 EUR, in quanto si prevede un terzo degli sforzi supplementari.
• Anche l’attuale costo di base ammonta a 4.800 EUR, poiché la durata è già stata estesa a 6 giorni con 8 ore ciascuno.

Nell’attività di riepilogo (“Sammelvorgang”), il valore pianificato e il valore guadagnato vengono calcolati dalla somma delle attività secondarie mentre % Complete viene calcolato dalla posizione effettiva dell’inizio corrente e dalla durata corrente. I valori per CPI, SPI e EAC sono calcolati nuovamente nel compito di riepilogo, in modo che EAC non è la somma delle attività secondarie qui.

Se si desidera calcolare questo da soli, fare attenzione a non utilizzare il valore visualizzato del CPI, come grandi differenze di arrotondamento possono risultare con solo due cifre decimali. Calcolare con i valori BCWP / ACWP invece. In questo caso, sarebbe 4,800+(12,800-5,600)/(5,600/4,800)=10,971.4.

La somma della pianificazione attuale ammonta a 12.000 eur rispetto ai 10.972 EUR del totale dell’attività sommaria e ai 10.400 EUR, che è la somma dell’EACs di tutte le attività. Potrebbe quindi avere senso rivedere la pianificazione dello sforzo per i compiti che finora sono andati bene un po ‘ verso il basso in modo che il ritardo di un giorno possa essere risolto – possibilmente con una riassegnazione delle risorse.

Calcolo utilizzando % Physical Complete

Utilizzando gli stessi dati dopo il passaggio a % Physical Complete e inserendo “50% Physical Complete” per tutte le attività, si otterrà quasi lo stesso risultato del metodo precedente.

Task B (“Vorgang B”) ora ha risultati diversi per earned value, indici e previsioni, in quanto il carry-over del 50% oltre la data di stato non viene troncato. In questo caso, indipendentemente dalla posizione, il 50% è la metà della prestazione prevista, vale a dire 1.600 euro. Questo è il modo in cui l’SPI arriva a 1 e il CPI a 4 come nell’attività C, indipendentemente dall’ulteriore pianificazione per il resto di queste attività.

Nell’attività di riepilogo (“Sammelvorgang”), è ora possibile trovare una previsione corrispondente alla somma delle attività secondarie.

Il valore guadagnato può essere interpretato solo se si conosce il budget del progetto. Inoltre, non può essere confrontato tra diversi progetti. Ha quindi più senso trasmettere gli indici e la varianza percentuale della previsione come informazioni sullo stato del progetto ad altri.

Questi valori sono facilmente classificabili e indipendenti dai tempi e dai budget dei progetti.

Non importa quanto tempo il progetto prende – un CPI di 0.5 renderà il vostro nome altrettanto importante in azienda come un CPI di 1.5.

Conclusione – Earned Value Analysis with Microsoft Project

In questo articolo, hai appreso che Earned Value Analysis with Microsoft Project è un potente strumento per monitorare i progressi del tuo progetto. Hai imparato a conoscere il concetto e come usarlo.

Per calcolare il valore guadagnato in Microsoft Project, è possibile utilizzare il campo % Complete. Con questo approccio, sarete in grado di determinare se il tempo speso per un progetto fino alla data di stato corrisponde all’ora pianificata.

La seconda opzione consiste nell’utilizzare il campo Physical % Complete per EVA con Microsoft Project. Questo è il metodo che raccomandiamo, poiché considera se nel tempo trascorso su un progetto hai effettivamente raggiunto la fase pianificata del completamento fisico del lavoro (ad esempio la pietra miliare del progetto pianificata).

Suggerimento: L’abilità di comprendere il valore guadagnato e anche gli indici non è molto comune. Assicurati di controllare sempre se il destinatario dei dati può dedurre le informazioni pertinenti da loro. È sempre meglio trasmettere le illustrazioni mostrate sopra che semplici figure.

Nella tua posizione di project manager, ti consigliamo di utilizzare earned value analysis per verificare la plausibilità della tua pianificazione: ridurrà al minimo il rischio di pianificazione.

Usi l’analisi del valore guadagnato con Microsoft Project? Qual è stata la tua esperienza con questo approccio? Si prega di lasciare un commento qui sotto.

Circa l’autore: Johann Strasser, un ingegnere certificato, è stato un socio responsabile a TPG il gruppo di progetto dal 2001. Dopo molti anni come ingegnere di sviluppo nei settori automobilistico ed energetico, Johann Strasser ha trascorso un decennio come formatore indipendente e consulente nel campo della gestione dei progetti. Durante il suo mandato, ha anche lavorato come project manager per progetti software nel settore delle costruzioni e ha fornito supporto per la pianificazione e la gestione dei costi per progetti di costruzione su larga scala. In TPG, applica la sua esperienza nello sviluppo di prodotti e servizi di consulenza per clienti internazionali. Il suo focus speciale è su PMO, portfolio di progetti, gestione di progetti ibridi e gestione delle risorse. Per molti anni ha condiviso le sue conoscenze attraverso presentazioni, seminari, articoli e webinar.

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