Non ci vuole molto tempo nella gestione prima di ritrovarti a cercare di cambiare il comportamento di qualcuno. Se sei fortunato, è un piccolo cambiamento di abilità. Spesso, però, stai cercando di incoraggiare un cambiamento più grande e guidato dalla personalità. I buoni manager provano tutti i tipi di modi per incoraggiare gli altri a cambiare, di solito attraverso il supporto e la sfida, come ho scritto qui.

Eppure molti sforzi per cambiare gli altri non hanno successo. Dopotutto, è abbastanza difficile cambiare noi stessi anche quando siamo motivati. Può lasciarci a chiederci se possiamo effettivamente cambiare il comportamento di un dipendente, e inoltre, potremmo peggiorare il problema?

Il modo in cui alleniamo i dipendenti potrebbe essere parte del problema. Attribuiamo un valore considerevole al potere della motivazione, supponendo che i dipendenti cambieranno se facciamo un buon caso. Spendiamo le nostre energie mostrando a qualcuno perché devono cambiare, quando le probabilità sono, lo sanno già. Inoltre, tendiamo a imporre il nostro coaching sugli altri senza invito. Potremmo non comprendere appieno il problema comportamentale in un contesto più ampio e perdere il quadro più ampio. Tutto ciò può essere demoralizzante.

Inoltre, come sottolineano Robert Kegan e Lisa Lahey di Harvard, le persone spesso possiedono un impegno non comunicativo e concorrente per un cambiamento. Un impegno concorrente è un obiettivo subconscio che è in conflitto direttamente con l’obiettivo dichiarato di un individuo. Prendiamo, ad esempio, Jason, un project manager che non riesce a portare a termine un incarico di alto profilo. Mentre è un ragazzo intelligente, talentuoso e laborioso che si offre regolarmente volontario per condurre progetti più piccoli, potrebbe effettivamente rallentare questo grande incarico perché è preoccupato per il rischio di un ruolo così visibile nella sua azienda.

Quando i dipendenti hanno un impegno concorrente, sono immuni al cambiamento. Tutte le nostre migliori proteste cadono nel vuoto perché il dipendente si impegna più fortemente a non cambiare-per ragioni che trova altamente valide.

Non c’è dubbio che ci sono una serie di fattori in gioco che rendono difficile il cambiamento. Eppure le persone cambiano, e lo fanno in schemi prevedibili. Puoi migliorare la tua capacità di supportare il cambiamento negli altri espandendo il tuo repertorio di strategie. Ecco cinque modi per sostenere un cambiamento efficace negli altri.

Adottare una pratica di fornire sia coaching e feedback.

Come spiega Karlyn Borysenko, c’è una differenza tra feedback e coaching, ed entrambi sono tenuti ad aiutare un dipendente a apportare cambiamenti importanti: “Il feedback è una comunicazione dall’alto verso il basso che ha lo scopo di regolare immediatamente il comportamento. Il coaching è un processo collaborativo e continuo che ha lo scopo di sviluppare i dipendenti nel tempo.”

Per aiutare il tuo dipendente a migliorare le prestazioni, “vuoi correggere immediatamente i comportamenti che stanno ostacolando il successo e aiutarli a sviluppare le abilità che porteranno avanti la loro carriera professionale.”

Metti la palla nel campo del dipendente.

Nessuno può costringere un’altra persona a cambiare – deve essere volontario. Un manager può, tuttavia, aiutare notevolmente il dipendente a vedere il percorso per il cambiamento.

Fornire coaching e feedback, quindi dare spazio ai dipendenti. A nessuno piace essere costretti a fare le cose, soprattutto quando si tratta di alterare comportamenti radicati. Se il dipendente si sente come si sta microgestendo il cambiamento, spesso si spegne e si placare.

Concentrati su un problema alla volta.

Gli Executive coach strutturano gli impegni in modo che i clienti debbano concentrarsi su non più di tre problemi in un tipico impegno di sei mesi. E a volte sono troppi. Quando si tratta di sviluppo, l’attenzione è tutto.

Un manager potrebbe aver identificato una serie di problemi con un dipendente, ma cercare di risolverli tutti contemporaneamente creerà più disaffezione e sopraffare il cambiamento. Identifica il comportamento principale che desideri modificato e lavora solo su quello. Se hai alcune cose su cui vorresti che la persona lavorasse, assegna la priorità a ciò che è più importante in modo che possano ordinare le modifiche.

Identificare gli ostacoli al successo del dipendente.

In Harvard Business Review, Joseph Grenny afferma che i grandi manager si concentrano sull’aiutare i dipendenti a superare le loro “barriere di abilità” piuttosto che porre troppa enfasi sulla loro mancanza di motivazione.

Ad esempio, se un dipendente ha difficoltà a rimanere organizzato, potrebbe essere più efficace fornirle strumenti e strategie per gestire il suo calendario e la sua lista di cose da fare. Questo approccio funziona molto meglio che presumere che il problema sia semplicemente una questione di motivazione. Come dice giustamente Grenny, ” Se cerchi di motivare le persone che non hanno abilità, non crei il cambiamento; crei depressione.”

Concentrarsi sul quadro più ampio.

Il contesto è critico. Il più delle volte, il cattivo comportamento non funziona nel vuoto; ci sono probabilmente altri individui o circostanze che lo supportano. Come reagiscono gli altri dipendenti al comportamento di questo dipendente? Sta ricevendo promozioni e riconoscimenti che lo fanno pensare che sta eccellendo? Le aspettative del vostro posto di lavoro sono troppo esigenti? Condivide alcune grandi ipotesi che influenzano le sue opinioni sul posto di lavoro? Quali impegni concorrenti potrebbero essere presenti?

Fai un passo indietro dal comportamento e guarda il contesto più ampio in cui sta operando. Essere in grado di vedere i contributori ambientali e riconoscerli con il dipendente, può aprire la porta a una conversazione più profonda su come andare avanti.

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Kristi Hedges è un allenatore di leadership, speaker e autore di Power of Presence: sblocca il tuo potenziale per influenzare e coinvolgere gli altri. Trovala a kristihedges.com e @ kristihedges.