In genere non preferisco il termine abusato ” gestione del cambiamento.”Le trasformazioni di successo devono essere guidate da ecosistemi di leader in tutta l’organizzazione. Tuttavia, è necessaria una gestione diligente per eseguire le funzioni che supportano la visione del cambiamento.

La maggior parte degli sforzi di cambiamento organizzativo richiede più tempo e costa più denaro di quanto i leader e i manager prevedano. In effetti, la ricerca di McKinsey e Company mostra che il 70% di tutte le trasformazioni fallisce.

Perché?

Per molte delle ragioni che ho scritto in articoli precedenti: Una cultura debole che non è allineata con la missione, mancanza di partecipazione e buy-in, sotto-comunicare una visione potente, over-comunicare una visione scarsa, non abbastanza formazione o risorse, e così via. Ma un ostacolo molto critico che ostacola la realizzazione di una visione del cambiamento è quello che io chiamo fatica della battaglia del cambiamento.

Battaglia del cambiamento la fatica è il risultato di molti elementi come i fallimenti passati che affliggono le menti dei dipendenti e i sacrifici fatti durante l’arduo processo di cambiamento. Quando una trasformazione è mal guidato, fatica può impostare in fretta. E non solo il 70% delle trasformazioni organizzative fallisce, ma il tasso di fallimento potrebbe persino aumentare. Secondo una ricerca del 2008 di IBM, la necessità di guidare il cambiamento sta crescendo, ma la nostra capacità di farlo si sta riducendo. Quindi perché le persone spesso si scoraggiano e alla fine si arrendono. Anche quando le aziende fanno grandi passi avanti durante la costruzione di una cultura del cambiamento e la preparazione per la battaglia del cambiamento, la fatica può far deragliare anche gli sforzi più valorosi per il cambiamento.

Quando gli sforzi di cambiamento sono falliti in passato, le persone spesso diventano ciniche. Cominciano a borbottare sottovoce, “Ci risiamo again” o “Ecco che arriva un altro sapore del mese or” o, come mi ha detto una volta un middle manager, ” Stiamo mentendo basso fino a quando questa moda soffia sopra.”

È terribilmente difficile per i manager e il personale essere motivati quando credono che l’ultimo progetto dall’alto stia per morire proprio come l’ultimo, indipendentemente da quello che fanno. La paura rende il cambiamento intensamente personale. Le persone temono per il loro reddito. Si preoccupano delle loro famiglie. Si chiedono cosa succederà alle loro carriere. Quando le persone hanno paura, letteralmente non possono sentire o pensare pure. È molto più difficile per loro prendere informazioni importanti quando le loro menti sono avvolte. Questo può essere una grande distrazione che mina la capacità della tua squadra di concentrarsi e rimanere produttivi just proprio quando ne hai più bisogno.

Come ex Navy SEAL, posso assicurarvi che questo è un motivo fondamentale per cui il nostro addestramento è così duro. Tutto quello che fai è fuoco vivo, esplosivi vivi. Quando ti muovi dinamicamente attraverso la casa di uccisione eliminando bersagli, quelli non sono spazi vuoti che stiamo sparando. Un passo falso e la gente può ottenere sparato. Quando sei nel deserto o nei campi dell’Arkansas a fare addestramento alla guerra terrestre, corri e spari per sedici ore al giorno. Fa caldo, estenuante e rumoroso come l’inferno. E quando ti stanchi, gli errori possono accadere. Ma il livello di intensità ha uno scopo specifico. Per prepararti alla guerra. Come dice l’Ethos dei Navy SEAL, ” Ci alleniamo per la guerra e combattiamo per vincere.”

Non ti rendi conto di quanto sei ben addestrato e preparato fino al tuo primo scontro a fuoco. L’allenamento è progettato per mitigare la paura e la fatica in modo da rimanere concentrati. Così si mantiene la capacità di muoversi, sparare e comunicare in modo efficace come una squadra – incanalando la tendenza naturale verso la paura in aggressione mirata.

Anche se molti americani potrebbero non averlo realizzato, il 28 dicembre 2015 ha segnato quella che il governo degli Stati Uniti ha definito la fine ufficiale della guerra in Afghanistan. Quella guerra è stata il conflitto più lungo nella storia degli Stati Uniti, ma nonostante gli annunci che il conflitto formale era finito, la guerra americana è tutt’altro che finita. Quella sconcertante distinzione-che le operazioni di combattimento formali sono finite ma che gli Stati Uniti rimangono ancora in un conflitto armato – in molti modi esemplifica l’eredità duratura della politica estera di Obama.

Dallo Yemen al Pakistan all’Iraq, alla Siria e all’Afghanistan, l’amministrazione ha costantemente minimizzato le sue azioni – alcune riconosciute e alcune segrete – dicendo che le guerre sono (quasi) finite pur mantenendo praticamente tutti i poteri di un paese in guerra. O, come disse una volta un giornalista di Kabul, Matt Aikins, riferendosi all’Afghanistan: “una fine ‘formale’ della guerra significa l’inizio di una guerra ‘informale’, senza scopo o fine, fondata sul presupposto che non siamo più in guerra.”

Ma questi conflitti sono davvero finiti? Poche settimane fa, il Primo Ministro iracheno ha dichiarato la vittoria sull’ISIS a Mosul. Ma cosa c’è dietro l’angolo? Altri combattimenti? Crisi umanitaria? Si può solo immaginare il livello di fatica battaglia molti dei nostri uomini e donne coraggiosi nell’esperienza forze armate. Ma a differenza di molte organizzazioni imprenditoriali, l’esercito ha frotte di nuove reclute che arrivano ogni giorno-eccitato e pronto a prendere la lotta al nemico. Soldati esperti ruotano di nuovo alla vita civile e il nuovo sangue prende il sopravvento.

Purtroppo, questo tipo di fatturato può avere un effetto negativo durante uno sforzo di trasformazione, e per la cultura di un’azienda in generale. Quindi, in che modo i migliori leader e manager mitigano la fatica della battaglia del cambiamento, tengono a bada la paura e mantengono la squadra impegnata ed energizzata?

Facendo due cose: identificare e celebrare i primi successi e creare esperienze culturali che supportino la visione e mantengano il treno del cambiamento in pista.

Ecco un esempio.

Allison, leader emergente visionario in un’azienda di packaging globale, è stata appena promossa a VP of Operations. È stata anche nominata per far parte della task force di trasformazione che sta guidando la strategia dietro la nuova missione di re-branding dell’azienda. La visione è quella di trasformare la loro percezione interna ed esterna del marchio da “una noiosa vecchia azienda di packaging” in un leader del settore innovativo con l’obiettivo di attrarre nuovi clienti e nuovi talenti. La strategia include tutto, da una serie di acquisizioni e una revisione delle operazioni per rielaborare completamente l’aspetto del loro marchio. Fondamentalmente, stavano diventando una nuova società.

Durante una delle prime riunioni della task force a cui Allison partecipa decide di osservare, ascoltare e imparare. La trasformazione è in corso solo da quattro mesi, quindi ci sarà molto tempo per affermare la sua influenza sul processo.

Alla fine, lei interviene e ha chiesto circa il piano generale, le priorità e le eventuali pietre miliari iniziali che sono stati identificati come “low hanging fruit.”Il CFO, anche un leader rispettato in azienda, lancia alcune risposte abbastanza ambigue sul piano di assumere una grande agenzia creativa e alcuni dei miglioramenti operativi che semplificheranno il loro centro di progettazione del packaging. Nessuno di loro specifico e nessuno legato al tempo.

” Quindi chi è responsabile di ciascuna di queste iniziative e come sapranno quando hanno raggiunto alcuni di questi obiettivi?”ha chiesto?

Divenne subito evidente che nulla di tutto ciò era stato chiaramente definito. La trasformazione che l’azienda stava assumendo non era un compito da poco e sembrava che, sebbene avessero la lungimiranza di creare una task force e influenti leader senior fossero pienamente coinvolti, non avevano ancora una buona idea su come affrontare tutto questo. Portare consulenti era in discussione, ma sarebbe estremamente costoso e il CEO non pensava che l’investimento sarebbe valsa la pena.

“So di essere qui solo da un paio d’anni, ma a qualcuno importa se spiego le esperienze che ho avuto nella mia ultima azienda? Ha chiesto.

“Con tutti i mezzi. Siamo tutti orecchie!”ha detto il CFO.

“Beh, stavamo affrontando una trasformazione molto simile che sapevamo che avrebbe richiesto almeno quattro anni. Realisticamente, sapevamo che probabilmente ci sarebbe voluto più tempo. I dirigenti senior hanno riunito una task force simile a questa che includeva dirigenti senior e una solida sezione trasversale di persone chiave in tutta l’azienda. Circa un anno dopo lo sforzo, avevamo fatto qualche progresso, ma non tanto quanto avevamo sperato. Gli evangelisti del cambiamento che non facevano parte della task force ma promuovevano attivamente lo sforzo in tutti i ranghi cominciarono a perdere la speranza. I cinici divennero gradualmente più incoraggiati dai fallimenti percepiti.”Ha detto.

Continua spiegando che alla fine hanno deciso di pompare le pause e fare una rapida analisi di ciò che non funzionava. Dopo averlo fatto, la task force si rende conto che stavano facendo più progressi di quanto non si rendessero conto. Se questo fosse il caso, ciò significava che non molte persone in azienda potevano sapere quali erano le vittorie veloci.

Perché?

Perché durante il processo di pianificazione non erano riusciti a identificare e persino a produrre pietre miliari iniziali specifiche che potevano essere raggiunte e celebrate ai marchi di sei e dodici mesi. Nessuno aveva una proprietà specifica sulle vittorie della fase iniziale che potevano essere sfruttate per raccontare la loro storia di progresso. Inoltre, anche se l’azienda stava attraversando una completa revisione operativa e culturale, nessuna esperienza culturale era cambiata per adattarsi alla nuova visione.

“Aspetta, cosa intendi per esperienze culturali?”un membro del team ha chiesto Allison.

“Può essere quasi qualsiasi cosa, dalle riunioni aziendali e dalle strategie di comunicazione interna agli eventi fuori sede e al piano di posti a sedere. Qualsiasi esperienza che supporti la cultura e la visione desiderate o la sminuisca.”Rispose lei.

La task force ha deciso all’unanimità che avevano molto più lavoro da fare prima di andare avanti. Questa sarebbe stata una lunga battaglia di cambiamento e dovevano essere preparati. Le prime vittorie dovevano essere identificate e comunicate ampiamente in tutta l’organizzazione e nuove esperienze culturali necessarie per abbinare la loro visione di essere un leader del settore innovativo.

Storie come questa non sono rare e perché così tante trasformazioni falliscono nel lungo periodo. Senza celebrare vittorie veloci e creare o cambiare esperienze culturali che supportano la visione, le persone hanno difficoltà a continuare a credere nella missione. Poi la fatica e la paura set in.

Lo scopo dietro identificare e celebrare i primi successi

Identificare le prime pietre miliari e le vittorie veloci inizia durante il processo di pianificazione della missione. Se questi progetti non sono chiaramente definiti, legati al tempo e posseduti da persone specifiche, le possibilità di poter celebrare i primi successi diminuiscono. Inizia con domande semplici come:

Quali sono le nostre priorità principali per i primi dodici-ventiquattro mesi di questa trasformazione?

Quali progetti – che mostreranno progressi misurabili – possiamo pianificare di completare a sei e dodici mesi? O anche prima?

Chi possiede questi progetti? Chi è responsabile, responsabile e informato?

Quale sarà la nostra strategia di comunicazione interna quando raggiungeremo questi obiettivi?

Ad esempio, se una delle prime pietre miliari per creare maggiori efficienze è quella di implementare un nuovo software di collaborazione, suddividere quel progetto in micro-progetti con date di scadenza specifiche. Designare un budget. Ricerca. Analisi dei costi. Selezione strumento. Attuazione e formazione. Quindi festeggia queste vittorie con una comunicazione allineata dall’alto e raccontando storie sulle realizzazioni. Riconoscere le persone che hanno fatto accadere. Quindi mettere in atto metriche specifiche per misurare l’efficacia dello strumento. Guarda i dati e segnala i progressi.

Questi sono passi tangibili e misurabili per mostrare il progresso della trasformazione. Questo risale alla differenza di ruoli tra leader e manager. I leader stanno tenendo d’occhio la visione e il conseguente allineamento su come arrivarci mentre i manager si assicurano che questi tipi di progetti vengano eseguiti.

Quindi quali sono gli scopi dietro l’identificazione e la celebrazione dei primi successi?

In primo luogo, così facendo convalida la visione per la trasformazione e dà alla task force e agli evangelisti munizioni per sostenere la loro argomentazione, mantenendo i poteri a bordo e chiudendo gli oppositori.

In secondo luogo, fornisce lo slancio necessario per lezione battaglia cambiare la fatica e mantiene la squadra eccitato. Quando le persone vedono e sentono parlare del progresso e capiscono esattamente come quel progresso supporta il movimento in avanti verso il successo, rimarranno emotivamente connessi alla causa.

In terzo luogo, come qualsiasi processo di gestione del progetto, le prime pietre miliari possono fornire dati preziosi su ciò che funziona e su come potrebbe essere necessario adeguare il piano.

Lo scopo dietro la creazione di esperienze culturali che supportano la visione

Questo inizia con il modello di trasformazione guidata dalla cultura di cui ho scritto in precedenza. Quando si esegue l’analisi diagnostica della cultura, identificare quali aspetti della cultura supportano la visione, sminuire la visione o non aggiungere alcun effetto reale in entrambi i casi. Quindi è necessario decidere cosa deve fermarsi, iniziare a continuare.

Ad esempio, stavo parlando con il CEO di una grande azienda manifatturiera che aveva una visione rinnovata per migliorare la responsabilità e la collaborazione per supportare i piani di rapida espansione. La loro divisione R&D giocherebbe un ruolo fondamentale è il completamento della trasformazione. Ma quando visiti i loro uffici, tutto ciò che vedi è un oceano di cubicoli con pareti alte e una serie di piccole sale conferenze intorno all’esterno dello spazio. Ognuno si siede alle loro scrivanie con le cuffie a fare il loro lavoro. Mentre questo ufficio set-up è abbastanza comune e funziona bene per molte aziende, non sembra adattarsi bene con una visione per la responsabilità e la collaborazione.

Gli ho chiesto se c’era interesse e budget nel trasformare lo spazio in qualcosa che urlava collaborazione. A malincuore, hanno deciso di creare un budget e assumere uno studio locale di progettazione di spazi per uffici. Gli ho dato alcuni suggerimenti basati su ciò che avevamo fatto in una delle mie aziende. Il risultato è stato sorprendente.

Sono stati rimossi tutti i vecchi cubicoli sostituendoli con una rete di postazioni di lavoro che ha creato un ecosistema di collaborazione formale e informale. La gente potrebbe effettivamente vedere e parlare tra di loro senza utilizzare Google Chat per comunicare con una persona due cubi sopra! Tutte le sale conferenze esterne avevano grandi finestre di vetro – la collaborazione è diventata più visibile. C’era anche una grande sala di guerra circondata da pareti di vetro proprio al centro del grande spazio. In un angolo c’era un comodo spazio soggiorno con divani, sacchi di fagioli, un tavolo da picnic e TV a schermo piatto. Il televisore è stato utilizzato per lo streaming in diretta tra gli altri uffici. Le pareti sono state ridipinte e coperte con frammenti delle nuove dichiarazioni di cultura e visione. E ‘ stato fantastico.

In questo modo, l’azienda stava creando nuove esperienze culturali che supportavano specificamente la visione per una migliore collaborazione. Non ci voleva molta interpretazione per tutti in ufficio per capire perché questo è stato fatto. Si poteva sentire la nuova atmosfera.

Identificare e celebrare i primi successi e creare esperienze culturali che supportino la visione aiuterà a mitigare la fatica e la paura e mantenere la squadra energizzata.