Human Resources as a Strategic Partner

bár számos HR funkció kezdett stratégiai szerepet játszani az utódlásmenedzsment, a tudásmegtartás és más vállalati szintű kezdeményezések irányításában, még mindig van lehetőség arra, hogy ezek a funkciók javítsák és valóban átalakítsák a kulcsfontosságú befolyásolókat és döntéshozókat. Az a sürgető igény, hogy a szervezetek változatos tehetséges vezetőket tartsanak fenn, megragadják a kilépő alkalmazottak szakértelmét, és kiszervezik a tranzakciós tevékenységeket, hogy az alapvető képességekre összpontosítsanak, fokozta a HR funkció fontosságát. Azok, akik relevánsak akarnak maradni, a szervezeteik és az általuk kiszolgált ügyfelek stratégiai támogatására összpontosítanak.

a vállalati HR funkció meghatározza a stratégiai hangot, és speciális ismereteket és irányt biztosít, míg a HR generalisták az egyes üzleti csoportok igényeihez igazodnak. Egészséges feszültség áll fenn a vállalati HR által meghatározott politikai irányelvek és a különböző üzleti egységek eltérő igényei között, de a legjobb szakemberek képesek egészséges egyensúlyt elérni a jelenlegi HR gyakorlatok, a vállalati stratégia és a megosztott üzleti célok mély megértése miatt. Például a Texas Instrumentsnél (ti) a vezetés és a HR stratégiai kezdeményezést indított el, amelynek célja az üzleti ciklushoz kapcsolódó terjeszkedésből és összehúzódásból eredő forgalom és alacsony morál csökkentése a kiszervezett munkavállalók felhasználásával, hogy rugalmasabb munkaerőt biztosítson.

következésképpen a vezetői vezetés és a HR közötti stratégiai partnerség nem szerves eredmény; szándékosan valósul meg—általában valamilyen szükséglet vagy üzleti hajtóerő eredményeként, amely arra készteti a szervezetet, hogy szándékos lépéseket tegyen ennek az igénynek a kielégítésére. Ahhoz, hogy a HR hatékony stratégiai partner legyen bármely szervezetben, a HR szakembereknek két dolgot kell megérteniük: 1) az üzleti tevékenység és 2) a HR munka az üzleti tevékenységgel kezdődik, nem pedig a HR.

az üzleti ismeretek, a stratégia támogatása és az a képesség, hogy minden tevékenységet stratégiai célkitűzésekké alakítsanak át a legjobb gyakorlat vezetőink sikere mellett. Sőt, ezt a folyamatot nem lehet egyik napról a másikra befejezni. Például a MITRE Corporation (MITRE) 1998-ban megkezdte az átalakítási folyamatot, majd egy évvel később átszervezéssel követte. Becsléseik szerint a folyamat 18 hónap kutatást és további egy évet vett igénybe a partnermodell teszteléséhez két szervezetben.

az üzleti stratégiai Partnerré válás másik szempontja a szervezeti/üzleti stratégiák támogatásának bemutatása az ezekhez a stratégiákhoz való igazítás révén. Ez az összehangolás jobb helyzetbe hozza a HR-t az értékteremtéshez, ami hitelességet mutat. A hitelesség növelése növeli a bizalmat, ami megerősíti a HR osztály stratégiai partneri pozícióját a szervezetben.

amikor a HR és a vállalati stratégia viszonyának leírására kérték, az összes partner jelezte, hogy a HR szervezet fontos partner a vállalati stratégia kidolgozásában vagy megvalósításában, hárman pedig jelezték, hogy mindkettőben részt vesz (1.ábra). A vállalati partnerek a “legjobb gyakorlati partnerek”, a szponzor szervezetek pedig azok a cégek, amelyek fizettek a tanulmány szponzorálásáért.

HR és a stratégiai folyamat

a HR stratégiai partnerként való működése szempontjából kritikus fontosságú a HR osztály szerepe a stratégiai folyamatban. A HR számára nemcsak az a fontos, hogy részt vegyen a vállalati stratégiai tervezési folyamatban, hogy jobban megértse a következő év üzleti igényeit, hanem az is fontos, hogy saját naptárát és fókuszát a vállalati menetrendhez igazítsa, hogy támogassa a HR stratégiai partneri pozícióját.

a legfontosabb kérdések, amelyeket fel kell tenni annak biztosítása érdekében, hogy a HR kulcsfontosságú szereplő legyen a szervezet stratégiai folyamatában, a következők:

• milyen szervezeti képességekkel kell rendelkeznie a szervezetünknek a versenyelőny megszerzéséhez és / vagy fenntartásához?
• milyen képességekre van szüksége a HR személyzetnek ahhoz, hogy megértse és reagáljon a rövid és hosszú távú piaci igényekre?
• Hogyan szervezzük meg a HR tevékenységeket a maximális érték elérése érdekében?
• Hogyan hozzunk létre egy HR stratégiát, amely meghatározza azt a menetrendet, hogy a HR hogyan segíti vállalatunk sikerét?

ha a HR-nek valódi partnernek kell lennie a stratégiai folyamatban, akkor ugyanolyan komolyan kell vennie a stratégia megfogalmazását és végrehajtását, mint egy vonalvezetőnek. Ezért a HR integrálása a vállalati naptárba kritikus fontosságú a stratégiai partnerség sikere szempontjából. A HR partnerek általában kétféle módon vesznek részt a működési üzleti ciklusban. Először olyan HR stratégiákat fogalmaznak meg, amelyek hozzájárulnak a cég stratégiai céljaihoz ugyanabban az időkeretben, amikor az üzleti egységek fejlesztik céljaikat. Például a Texas instrumentum stratégiai HR céljai olyan témákat tartalmaznak, mint a “munkaerő rugalmassága és a földi készenlét”, vagy alapvetően “az autóipari eredmények javítása érdekében.”Másodszor, a szervezeti és vezetői felülvizsgálatokat általában ugyanabban az időkeretben végzik, mint az üzleti és működési felülvizsgálatokat.

vezetők fejlesztése

a teljesítmény áttekintése és a vezetőkben rejlő lehetőségek felismerése a vállalat jövőjének stratégiai kulcsa. A legjobb gyakorlatú szervezetekben a stratégiai tervben felvázolt eredmények elérésének képessége egyensúlyban van az egyén további növekedési és fejlődési potenciáljának felértékelésével. Mindkét változó áttekintése a stratégiai folyamat komoly és rendszeres része.

a General Mills egy releváns példa arra, hogy egy vállalat hogyan kezelheti ezeket a változókat, mivel erősen hisz a munkavállalók fejlesztésében, valójában olyan erősen, hogy az egyéni fejlesztési tervnek (IDP) nevezett eszköz a vállalat fejlesztési stratégiájának középpontjában áll. Az IDP folyamat célja, hogy segítsen a vezetésnek és a HR-nek megérteni az alkalmazottak igényeit, és lefordítani ezeket az igényeket egy meghatározott karrierpályára. Az IDP egy együttműködési folyamat, amely 360 fokos visszajelzést használ.

az értékek és kompetenciák képezik a vezetés fejlesztésének alapját. A tanulmányban részt vevő legjobb gyakorlati partnerek általában a vezetők fejlesztésének folyamatát kezdték meg a kulcsfontosságú vállalati értékek megalapozásával, majd az értékalapból és a stratégiai küldetésből kinőtt kulcskompetenciákra összpontosítottak. Például Genworth a cég értékeivel kezdte, és “technikai készségeket, személyes tulajdonságokat, üzleti érzéket és interperszonális, csapat-és vezetői kompetenciákat” keresett (2.ábra).

2. ábra: mit keres Genworth

a meglévő értékekkel az alkalmazottaknak alapvető kompetenciákkal kell rendelkezniük a vezetés fejlesztéséhez. A legjobb gyakorlatú szervezetek a vezetői fejlesztési erőfeszítéseket azzal kezdik, hogy biztosítják, hogy az alkalmazottak megértsék és megtestesítsék a vállalat értékeit.

a cég értékein alapuló Alapítvány révén a munkavállalói kompetenciák felismerhetők és elősegíthetők a vállalati, konkrét vállalkozások és az egyén közötti partnerség révén. A legjobb gyakorlati példák többsége elismeri a “vállalati tulajdon” fogalmát, amelyben a kulcsfontosságú vezetők karrierjének fejlesztését vállalati felelősségvállalásnak tekintik. Ez azt jelenti, hogy a kulcsfontosságú szektor vagy üzleti egység munkájának legjobban képzett személye fejlesztési megbízást kaphat, hogy segítsen valakinek egy másik vállalkozásból, még akkor is, ha a vállalaton belüli utódot ápolták erre a munkára. Ugyanakkor az egyéntől elvárják, hogy a visszajelzésekre reagálva kezelje a partnerség részét, javítsa a kulcsfontosságú területeket, valamint kommunikálja az érdekeket és a korlátozásokat.

a partnerség képes lesz azonosítani a fejlődés kulcsfontosságú pillanatait, amelyeket átmeneti pontoknak neveznek. A konkrét fejlesztési tevékenységek gyakran egy közelgő igényhez vagy egy új típusú kihíváshoz kapcsolódnak. Ezek az átmeneti pontok létfontosságú ” tanítható pillanatokat kínálnak.”Például az újonnan kinevezett vezetők General Mills programjában a vezérigazgató a program egy részét tanítja. Gyakran osztja meg saját 360 visszajelzését azokról a területekről, amelyeken javítani próbál, és hangsúlyozza az IDP-k fontosságát.

az átmeneti pontok különleges lehetőséget kínálnak a vállalatok számára, hogy elemezzék és áttekintsék az egyes alkalmazottak karrier tapasztalatait, és ennek megfelelően készítsenek fejlesztési terveket. A potenciális vezetők korai azonosításával a vállalatok hatékonyabban tudják megtervezni a jövőbeli vezetői fejlesztési tevékenységeket. A kulcsfontosságú átmeneti pontok kihasználásával a vállalatok maximalizálhatják a fejlődési lehetőségeket, ezáltal növelve a vezetői fejlesztési képességeket.

tehetségek toborzása és megtartása

az értékteremtés és az alkalmazottak képességeinek fejlesztése csak egy része a HR feladatának, hogy segítse a tehetséges embereket tehetségük növekedésében és fejlesztésében. A tehetségek toborzása és megtartása szintén nagyon fontos, és kiemelt fontosságú a részt vevő legjobb gyakorlattal rendelkező vállalatok számára. Minden vállalat megérti a kiemelkedő tehetségek vonzásának és megtartásának fontosságát, mert úgy véli, hogy a” megfelelő emberek buszra juttatása ” valószínűleg jobb munkavállalói teljesítményhez és hosszú távú üzleti sikerhez vezet.

a toborzás nem kezdődik vagy ér véget a bérbeadással. Még azokban a cégekben is , amelyek kiszervezik toborzásuk egy részét, a felvételi döntés egy integrált rendszer része. Ez a folyamat azzal kezdődik, hogy alaposan átgondolják, hogy milyen készségekre lesz szükség a cég feltörekvő stratégiai céljainak végrehajtásához. A MITRE egy független, nonprofit vállalat, amely tudományos és műszaki tevékenységet folytat különböző kormányzati szervezetek számára. A vállalat erős technikai hangsúlya miatt a MITRE három-négy évre előre jelzi toborzási igényeit a jövőben. A folyamat egy kialakított “beszálláskor” folyamattal folytatódik, amely összekapcsolja az ebben a cikkben korábban tárgyalt értékelési és fejlesztési tevékenységeket.

egyes cégek “kockázatértékelést” végeznek annak meghatározására, hogy mely kritikus emberek hagyják el a céget a korlátozott belső lehetőségek vagy a nagyobb előrelépési lehetőségeket kínáló külső ajánlatok miatt. A TI gyakorolja az “újra toborzás” fogalmát a rendkívül mobil kulcsforrások számára. A General Mills (GM) minden új alkalmazottnak mentort biztosít, hogy segítsen nekik a szervezethez való alkalmazkodásban. A GM úgy véli, hogy minden alkalmazott megérdemel egy jó főnököt, mert “az emberek nem hagyják el a vállalatokat, hanem a vezetőket. Példaképeink alapkoncepciója a következő mottóval fejeződik ki: “kezdj jól és ne állj meg.”

az egyik módja annak, hogy ezek a cégek “ne álljanak meg”, ha különös figyelmet fordítanak a magas potenciális személyzetre, még akkor is, ha nem mindig mondják meg nekik, miért. A legjobb gyakorlatot folytató cégek vezetőik 5-20% – át (10% tűnik a leggyakoribbnak) magas potenciálként azonosítják, és extra fejlődési lehetőségeket biztosítanak számukra. Míg az ilyen potenciális vezetőknek valószínűleg azt mondják, hogy teljesítményük (a folyó évre) egy kiválasztott kategóriába sorolja őket, sok cég habozik elmondani a vezetőknek, hogy “szia pos” – ként jelölték őket, mert a vezetés aggódik a személyzet létfontosságú 80% – ának demotiválása miatt, akik nem nyerik el ezt az elismerést, vagy a felkentek körében “jogosultsági” mentalitás létrehozása. Annak ellenére, hogy ezen a területen nincs hivatalos átláthatóság, az egyik ügyvezető megjegyezte: “ha nem tudják, hogy szerepelnek a magas potenciális listán, akkor talán nem .”

a siker értékelése

a HR-üzleti stratégiai partnerség fontosságának felismerése, a vezetés fejlesztése, valamint a tehetségek toborzása és megtartása a vállalat fejlesztéséhez vezethet. De hogyan mérhetik a cégek az egyes személyzet teljesítményének változásait? Semmi sem erősíti jobban a stratégiai célkitűzéseket, mint a mérés és az ösztönző kompenzációhoz való kötődés. A nagy potenciálok és a “létfontosságú 80 százalék” közötti forgalom csökkentése érdekében a TI negyedévente figyeli a személyzet távozásának százalékos arányát, és célja, hogy “a nyílások 100% – át azonosított utódokkal töltse ki.”A napturbinák számítógépes” HR műszerfalat ” tartalmaznak, amely megjeleníti a Fizetési arányok, az egészségbiztosítás költségeinek és a munka elfogadási arányainak teljesítményszabványait. Míg a bevált gyakorlatokkal foglalkozó cégek néhány közös intézkedést alkalmaznak, a legfontosabb értékelési tételek jelentősen eltérnek az adott vállalkozás stratégiai hangsúlyától függően.

a méréseket történelmileg, belsőleg és külsőleg hasonlítják össze. A mintánkban szereplő kulcsfontosságú cégek többsége évről évre meg akarja mutatni a legfontosabb teljesítményméréseik előrehaladását. A jelenlegi és a múltbeli pontszámok összehasonlítása olyan fogalmakkal, mint a “forgalmi arányok csökkentése”, a “bérletenkénti toborzási költségek” vagy a “munkavállalói elkötelezettség felmérési pontszámok” általános módszerek annak meghatározására, hogy előrelépés történik-e. Bár ezek képezik a vállalat belső személyzeti teljesítményméréseinek alapját, sok tanulmányi partnerünk szeretné látni, hogyan teljesítenek ezeken az intézkedéseken az összehasonlító cégekhez képest. Például MITRE megvizsgálja a Gallup és a Fortune felmérések többi résztvevőjét a minőségi intézkedések tekintetében. A TI-nek 15 versenyzője van, akikkel szemben mérnek. A General Mills összehasonlítja néhány kulcsfontosságú intézkedését más” legjobb munkahely ” vállalatokkal. Az objektív intézkedések, például a költségek vagy a forgalom, általában egyensúlyban vannak a munkavállalói közvélemény-kutatások hozzájárulásával a HR-kezdeményezések sikerének felmérése érdekében.

kritikus sikertényezők a jelen és a jövő számára

a stratégiailag összehangolt, Kompetens vezetők csővezetékének biztosítása az Emberi Erőforrások elsődleges kritikus sikertényezője. A néhai Peter Drucker egyszer azt mondta, hogy az üzlet végső célja “ügyfél létrehozása.”A vezetői gondolkodók dékánjának tiszteletben tartása mellett úgy gondoljuk, hogy a kulcsfontosságú vezetés megléte még alapvetőbb. Jó vezetés nélkül a minőség és az innováció szenvedni fog, és az ügyfelek eltűnnek. Mills tábornok mottóját így írja le: “ez a menedzser, hülye!”ami hangsúlyozza, hogy a felső vezetés minden üzleti siker kritikus eleme. A HR adminisztratív szempontjainak nagy része szükséges az adott szervezet embereinek fenntartásához. Azonban a készségek megértése, amelyekre a vállalatnak szüksége van ahhoz, hogy megtalálja, vonzza, bérelje és vezesse ezeket a személyzetet, miközben egyidejűleg fejleszti vezetői képességeiket, kihívást jelent a szervezet felépítésében és fenntartásában a jövő számára.

Összegzés

a “legjobb” humánerőforrás-gyakorlatok kifejlesztésének sikere megköveteli, hogy a HR szakemberek többféle kalapot viseljenek, és egyensúlyba hozzák a Versengő igényeket az idejükkel és lojalitásukkal szemben. A legjobb gyakorlat partnereinek megkülönböztető minősége ebben a tanulmányban az volt, hogy kiválóak és átfogóak voltak a hagyományos HR gyakorlatokhoz. Az APQC kutatócsoportja és a téma szakértője kissé meglepődött, amikor megállapította, hogy a legjobb HR-szakembereknek nincsenek “titkos fegyvereik”.”Keveset tesznek, amit nem ismernek el széles körben az alapvető HR kánon részeként, de mindezt jól csinálják. Folyamatosan jobban tudták végrehajtani az összes alapot, mint innovatívak voltak az új használat során, egyedi megközelítések.

a potenciális közelgő viharok időjárásához az ipari kapitányoknak és hadnagyaiknak össze kell hangolniuk erőfeszítéseiket, hogy hatékony személyzeti stratégiákat dolgozzanak ki a személyzet tagjai számára, hogy sikeresen maradjanak a felszínen, és megtartsák saját kézműves cégeiket—sértetlenül az üzleti változások viharain keresztül, hogy teljesítsék a hatékony üzleti menedzsment hosszú távú céljait.

mivel ez hosszú távú erőfeszítés, figyelmet kell fordítani arra, hogy lehetőséget biztosítsunk a fiatal tisztek számára a fejlődésre, és készen álljunk a nagyobb felelősségvállalásra. A cél felé történő előrehaladást pontosan meg kell mérni, hogy megbizonyosodjon arról, hogy az erőforrások megfelelnek-e a kívánt előrehaladásnak. A kutatás legjobb gyakorlati partnerei nem tapasztaltak nyugodtabb tengereket. Jobban összpontosítottak a végső célra, és jobban tudták fejleszteni a vezetők következő generációját, mint az összehasonlító cégek.

Robert M. Fulmer, PhD, a Duke Corporate Education tudományos igazgatója és a Pepperdine Egyetem kiváló vendégprofesszora. A világ vezető fejlesztési szakértője, Dr. A Fulmer 23 országban és hat kontinensen tervezett és tartott vezetői szemináriumokat. Kutatásai és írásai a menedzsment jövőbeli kihívásaira, a stratégia végrehajtására és a vezetés fejlesztésére összpontosítottak, mint a stratégiai változások mozgatórugói. A legjobb 50 vezető edző közé sorolták 2004-ben a vezetői Coaching legjobb gyakorlatainak kézikönyve. Írásait széles körben olvasták mind tudományos, mind szakmai körökben. Ő lehet a kapcsolatot a [email protected].

Steven Genson, aki 2001-ben diplomázott a Chapel Hill-i Észak-Karolinai Egyetemen, egy évig külföldön élt és dolgozott Belgiumban, a grúz Köztársaságba utazott pénzügypolitikai kutatásra, és a digitális egészségügy üzleti ügyének kidolgozásán dolgozott a washingtoni szisztémás interoperabilitás Bizottságával. Mr. Genson befejezte közös Master of Business Administration / Master of Public Policy fok Pepperdine áprilisban 2006. Vegye fel vele a kapcsolatot [email protected].

az 1977-ben alapított APQC egy tag-alapú nonprofit szervezet, amely világszerte mintegy 500 szervezetet szolgál ki. Az elmúlt évtizedben az APQC konzorciumi benchmarking tanulmányokat végzett számos üzleti funkcionális területen és tudományágban.

vissza a lap tetejére