a vezetésben nem tart sokáig, mielőtt azon kapja magát, hogy megpróbálja megváltoztatni valaki viselkedését. Ha szerencséd van, ez egy kis készségváltozás. Gyakran, bár, megpróbál egy nagyobbat ösztönözni, személyiségvezérelt változás. A jó vezetők mindenféle módon próbálják ösztönözni másokat a változásra, általában támogatással és kihívással, ahogy itt írtam.

mégis sok erőfeszítés mások megváltoztatására sikertelen. Végül is elég nehéz megváltoztatni magunkat, még akkor is, ha motiváltak vagyunk. Elgondolkodhat azon, hogy egyáltalán meg tudjuk-e változtatni a munkavállaló viselkedését, és tovább ronthatjuk-e a problémát?

a probléma része lehet az alkalmazottak edzésének módja. Jelentős értéket tulajdonítunk a motiváció erejének, feltételezve, hogy az alkalmazottak megváltoznak, ha jó ügyet teszünk. Energiánkat arra fordítjuk, hogy megmutassuk valakinek, miért kell változtatnia, amikor esély van rá, már tudják. Továbbá, hajlamosak vagyunk meghívás nélkül másokra kényszeríteni coachingunkat. Lehet, hogy nem teljesen értjük a viselkedési kérdést tágabb kontextusban, és hiányzik a nagyobb kép. Mindez demoralizáló lehet.

továbbá, ahogy a Harvard Robert Kegan és Lisa Lahey rámutatnak, az emberek gyakran kommunikálatlan, versengő elkötelezettséggel rendelkeznek a változás iránt. A Versengő elkötelezettség egy tudatalatti cél, amely közvetlenül ütközik az egyén kitűzött céljával. Vegyük például Jason-t, egy projektmenedzsert, aki nem tudja befejezni a nagy horderejű feladatot. Bár okos, tehetséges, szorgalmas srác, aki rendszeresen önként jelentkezik kisebb projektek vezetésére, valójában lazíthat ezen a nagy megbízáson, mert aggódik egy ilyen látható szerep kockázata miatt a vállalatánál.

amikor az alkalmazottak versengő elkötelezettséggel rendelkeznek, immunisak a változásokra. Minden legjobb tiltakozásunk süket fülekre esik, mert a munkavállaló erőteljesebben elkötelezett amellett, hogy ne változzon – olyan okokból, amelyeket nagyon érvényesnek talál.

nem kétséges, hogy számos tényező játszik szerepet, amelyek megnehezítik a változást. Az emberek mégis változnak, és ezt kiszámítható módon teszik. A stratégiák repertoárjának bővítésével javíthatja mások változásának támogatását. Íme öt módszer a hatékony változás támogatására másokban.

fogadjon el egy gyakorlatot, amely mind a coachingot, mind a visszajelzést biztosítja.

ahogy Karlyn Borysenko elmagyarázza, különbség van a visszajelzés és a coaching között, és mindkettő szükséges ahhoz, hogy segítsen egy alkalmazottnak fontos változtatásokat végrehajtani: “a visszajelzés felülről lefelé irányuló kommunikáció, amelynek célja a viselkedés azonnali kiigazítása. A Coaching egy együttműködő, folyamatos folyamat, amelynek célja az alkalmazottak fejlesztése az idő múlásával.”

annak érdekében, hogy segítsen a munkavállalónak a teljesítmény javításában, “azonnal korrigálni szeretné a siker útjában álló magatartást, és segíteni fogja őket abban, hogy fejlesszék azokat a készségeket, amelyek elősegítik szakmai karrierjüket.”

tegye a labdát a munkavállaló udvarába.

senki sem kényszerítheti a másik személyt a változásra – önkéntesnek kell lennie. A menedzser azonban nagyban segíthet a munkavállalónak a változás útjának megismerésében.

adjon coachingot és visszajelzést, majd adjon helyet az alkalmazottnak. Senki sem szereti, ha kényszerítik a dolgokra, különösen, ha a meggyökeresedett viselkedés megváltoztatásáról van szó. Ha a munkavállaló úgy érzi, hogy mikromenedzseli a változást, gyakran leállnak és kiengesztelnek.

összpontosítson egyszerre egy kérdésre.

Executive Coach struktúra megbízások, hogy az ügyfelek kell összpontosítani legfeljebb három kérdés egy tipikus hat hónapos megbízás. És néha ez túl sok. Amikor a fejlődésről van szó, a hangsúly minden.

lehet, hogy egy menedzser számos problémát azonosított egy alkalmazottal, de ha egyszerre próbálja megoldani őket, akkor nagyobb elégedetlenséget és túlterhelést okoz, mint a változás. Azonosítsa az elsődleges viselkedést, amelyet módosítani szeretne,és csak ezen dolgozzon. Ha van néhány dolog, amellyel szeretné, ha az illető dolgozna, akkor rangsorolja a legfontosabbakat, hogy időben megrendelhessék a változásokat.

határozza meg a munkavállaló sikerének akadályait.

ban ben Harvard Business Review, Joseph Grenny azt mondja, hogy a nagy vezetők arra összpontosítanak, hogy segítsék az alkalmazottakat a “képességkorlátok” leküzdésében, ahelyett, hogy túl nagy hangsúlyt fektetnének a motiváció hiányára.

például, ha egy alkalmazottnak gondjai vannak a szervezettség megőrzésével, hatékonyabb lehet eszközöket és stratégiákat biztosítani a naptár és a tennivalók listájának kezelésére. Ez a megközelítés sokkal jobban működik, mint feltételezni, hogy a kérdés egyszerűen motiváció kérdése. Ahogy Grenny találóan fogalmaz, ” ha megpróbálja motiválni azokat az embereket, akiknek nincs képességük, nem hoz létre változást; depressziót okoz.”

összpontosítson a nagyobb képre.

a kontextus kritikus. A rossz viselkedés legtöbbször nem vákuumban működik; valószínűleg más egyének vagy körülmények is támogatják. Hogyan reagálnak más alkalmazottak a munkavállaló viselkedésére? Kap olyan előléptetéseket és elismeréseket, amelyek arra késztetik, hogy kiválónak gondolja magát? Túl igényesek-e a munkahelyed elvárásai? Osztja-e bizonyos nagy feltételezéseket, amelyek befolyásolják a munkahelyi nézeteit? Milyen versengő kötelezettségvállalások lehetnek jelen?

lépj vissza a viselkedésből, és nézd meg a nagyobb kontextust, amelyben működik. Az, hogy képesek vagyunk látni a környezeti hozzájárulókat, és elismerni őket a munkavállalóval, megnyithatja az ajtót egy mélyebb beszélgetéshez arról, hogyan lehet továbblépni.

ossza meg gondolatait itt vagy @kristihedges.

Kristi Hedges vezető edző, előadó és a Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others című könyv szerzője. Keresse meg a kristihedges.com és @ kristihedges.