bármely munka kulcsfontosságú része a hozzárendelt munka—a napi feladatok. A vállalati ügyvédi iroda munkatársai számára ez történelmileg azt jelentette, hogy a cég partnerei munkát rendeltek Önnek. Ahogy az várható volt, és mint minden gyakorló ügyvéd tudja, ez felárat jelent a partnerekkel való kapcsolatok fejlesztésére—különösen azok számára, akik a legérdekesebb és legmodernebb munkát végzik. Derek Davis, régóta társasági jogi partner és a Harvard Law School Center jogi szakma ügyvezető igazgatója, magyarázza:

amikor különböző vállalati ügyvédi irodákon keresztül jöttem fel, létfontosságú volt, hogy mély és értelmes kapcsolatokat alakítsak ki a partnerekkel, mivel ők voltak azok, akik a munkáját biztosították. A partnerek pedig azt akarták, hogy a legjobb munkatársak végezzék munkájukat.

mivel ez a beállítás olyan magas prémiumot jelent a munkatársak és a munkát kiosztó partnerek közötti kapcsolatok fejlesztésére, implicit elfogultság van azokkal a munkatársakkal szemben, akik a legkönnyebben létrehozhatják ezeket a kapcsolatokat (és ott kapják meg a munkát). Davis, egy kisebbségi ügyvéd, aki három nagy vállalati ügyvédi irodában lépett partnerségre, hangsúlyozza:

a partnerekkel való kapcsolatok fejlesztése során a legtöbb, természetesen, ügyvédként járt el—a kézművesség ismerete. Azonban, viccelnénk magunkat, ha azt gondolnánk, hogy ez minden, ami játszik szerepet a kapcsolatok fejlesztésében—és abban, hogy a munka hogyan oszlik meg. Golfozni. Sportnézés. Személyes kapcsolatok létrehozása a közös érdekek felett. Ezek is számítottak.

Bas Boris Visser, a Magic Circle cég, a Clifford Chance partnere és az innováció és az üzleti változások globális vezetője visszhangozza Davis észrevételeit. “Az ügyvédi irodák működésének hagyományos módja-magyarázza Visser-az, hogy a partner többé-kevésbé kiválasztja, mely munkatársakkal akar együtt dolgozni. Egy munkatárs tehetsége és képességei kritikusak és a legfontosabb kiválasztási kritériumok, de akaratlanul is az emberek néha vonzódnak azokhoz, akikről azt gondolják, hogy a legkönnyebben tudnak dolgozni—azok, akik ugyanabban az egyetemen tanultak, ugyanazt a sportot űzik, ugyanolyan érdekeik vannak.”

“a toborzás A történet első része. De ez egy trilógia. Ez a megtartásról és az előléptetésről is szól” – mondja a Harvard Law School Derek Davis.

a munka ilyen módon történő elosztásának implicit problémája azonban az, hogy fennáll annak a veszélye, hogy a munkatársak egy szegmensét hátrahagyják—valószínűleg olyan okokból, amelyeknek semmi köze sincs az ügyvédi technikai képességeikhez. “Ha jó minőségű ügyvéd vagy, és elég szerencsés ahhoz, hogy olyan kategóriába tartozzon, amelyhez a partnerek könnyen kapcsolódnak—itt általánosítok, de nem túlzás azt mondani, hogy a mai partnerek többsége középkorú és kissé extrovertált fehér férfi-lehet, hogy elkészítette”—jegyzi meg Visser. “De tegyük fel, hogy a partnerek bármilyen okból nehezebben tudnak kapcsolatba lépni veled. Akkor nehezebb lehet abban az első embercsoportban lenni, akiket a partnerek gyorsan megválasztanak a legérdekesebb munkákra.”

Davis visszhangozza Visser érzelmeit:

a partnerek gyakran látják magukat azokban a munkatársakban, akiknek munkát rendelnek. Ez azt jelenti, hogy ha nem voltak hasonló tulajdonságai vagy érdeklődési körei, sokkal nehezebb volt bizalmi kapcsolatokat kiépíteni. Nem volt benne semmi rosszindulatú, de nem tagadhatjuk, hogy megtörtént.

Visser és Davis azt állítja, hogy még akkor is, ha az ügyvédi irodák sokféle munkatársat alkalmaznak, továbbra is biztosítani kell, hogy ezeknek a fiatal ügyvédeknek lehetőségük legyen kitűnni, amint elérik a céget—ami nehéz a partnerségi rangok relatív faji és nemi homogenitása miatt. A 2016-os Országos jogi elhelyezési Szövetség (NALP) tanulmánya azt mutatja, hogy bár némi előrelépés történt a különböző munkatársak felvételében, ezeket a nyereségeket nem hasonlították össze a partnerségi szintek hasonló számaival. Például, a NALP minta szerint, a nők csak képviselik 22 az összes partner százaléka, annak ellenére, hogy képviseli 45 az összes munkatárs százaléka. Ami a kisebbségeket illeti, a partnerek mindössze 8 százaléka kisebbség, annak ellenére, hogy a munkatársak közel 23 százaléka kisebbség. Szemcsésebb szinten a kisebbségi nők a partnerek alig 3% – át teszik ki, annak ellenére, hogy a munkatársak csaknem 12, 5% – át képviselik. Ezt összerakva, átlagban, a nalp-tanulmányban részt vevő partnerek több mint 78 százaléka férfi, több mint 92 százaléka nem kisebbség. Davis megjegyzi: “a toborzás A történet első része. De ez egy trilógia. Ez a megtartásról és a promócióról is szól.”

ezek a számok egyértelműen azt mutatják, hogy bár a társult rangokon belül valamivel nagyobb a sokszínűség, a partnerségi rangokon sokkal kevesebb a sokszínűség. Ezért, ha a munkatársak munkáját elosztó rendszer úgy működik, hogy a munkát a lakosság egy meghatározott szegmenséhez és egy adott munkatárs típusához irányítja—bár akaratlanul is—, ez megteremti a downstream problémák lehetőségét, mind az általános vállalati hatékonyság, mind az időgazdálkodás, mind a cég sokszínűsége, valamint a különféle fiatal ügyvédek előmeneteli lehetőségei tekintetében, amint azt a számok megerősítik.

hangsúlyozni kell, hogy ez nem egyszerűen a nemről vagy a fajról szól—bár ezek minden bizonnyal kulcsfontosságú területek, mivel a cégek gyakran a legmagasabb lemorzsolódási arányt látják a nők és a kisebbségi munkatársak körében. Ez magában foglalja a munkastílusok sokféleségét (introvertált versus extrovertált), a nemzeti származást, a társadalmi-gazdasági hátteret és más tényezőket is, amelyek megnehezítik a partnerek számára a kapcsolatok kialakítását.

a kérdés az, hogyan lehet megtörni ezt a hurkot—Hogyan biztosítják a cégek a munka tisztességes elosztását? Visser megjegyzi, hogy Clifford Chance – szel, annak elismerésével kezdődött, hogy e cél elérése megköveteli a tudattalan elfogultságok enyhítését. “Mert mindannyian meg vagyunk győződve arról, hogy egy ügyön dolgozó emberek sokszínűbb csoportja javítja annak minőségét.”

intézményi lökés

Hogyan biztosítják a cégek a munka igazságos elosztását?

a Clifford Chance számára az innováció, amelyet a Laura King partner által vezetett HR csapat fejlesztett ki, magában foglalja egy közvetítő elhelyezését a munkatársak és a partnerek között, akiknek kulcsszerepe az, hogy semlegesebb menedzserként járjanak el a munkafolyamatokban, amelyekben az objektív intézkedések diktálják a munkafeladatokat. (Más cégek, köztük az Ashurst és a CMS Cameron McKenna is kísérleteztek hasonló munkamegosztási rendszerekkel.) A szerepet “erőforrás-kezelőnek” vagy “munkaelosztási menedzsernek” nevezik.”Visser elmagyarázza, hogy a Clifford Chance hogyan használta ki ezt a pozíciót, és miért teszi lehetővé a munka igazságosabb elosztását a munkatársak között. Azt mondja,