általában nem szeretem a túlzottan használt “változáskezelés” kifejezést.”A sikeres átalakulásokat a vezetők ökoszisztémáinak kell vezetniük az egész szervezetben. A változás jövőképét támogató funkciók elvégzéséhez azonban szorgalmas vezetésre van szükség.

a legtöbb szervezeti változtatási erőfeszítés hosszabb időt vesz igénybe és több pénzbe kerül, mint a vezetők és a vezetők előre látják. Valójában a McKinsey and Company kutatása azt mutatja, hogy az összes átalakulás 70% – a kudarcot vall.

miért?

számos ok miatt, amelyekről korábbi cikkeimben írtam: gyenge kultúra, amely nincs összhangban a küldetéssel, a részvétel és a nevezési díj hiánya, az erőteljes jövőkép alulkommunikálása, a rossz jövőkép túlzott kommunikálása, nincs elég képzés vagy erőforrás stb. De az egyik nagyon kritikus útlezárás, amely akadályozza a változás jövőképének megvalósulását, az, amit változási csata fáradtságának nevezek.

a változási csata fáradtsága számos elem következménye, mint például a munkavállalók elméjét sújtó múltbeli kudarcok és a nehéz változási folyamat során hozott áldozatok. Ha az átalakulást rosszul vezetik, a fáradtság gyorsan beindulhat. És nem csak a szervezeti átalakítások 70% – a kudarcot vall, de ez a kudarc aránya akár növekedhet is. Az IBM 2008-as kutatása szerint a változás vezetésének szükségessége növekszik, de a képességünk csökken. Ezért az emberek gyakran elbátortalanodnak, és végül feladják. Még akkor is, ha a vállalatok nagy lépéseket tesznek a változási kultúra kiépítése és a változási csatára való felkészülés során, a fáradtság még a változás legmerészebb erőfeszítéseit is kisiklhatja.

amikor a változási erőfeszítések kudarcot vallottak a múltban, az emberek gyakran cinikusak. Elkezdenek motyogni a lélegzetük alatt: “itt vagyunk újra… “vagy” itt jön a hónap újabb íze… “vagy, ahogy egy középvezető egyszer azt mondta nekem,” Addig fekszünk, amíg ez a hóbort el nem múlik.”

borzasztóan nehéz a menedzsereknek és a személyzetnek motiválódni, amikor azt hiszik, hogy a legújabb projekt a magasból ugyanúgy meg fog halni, mint az előző – függetlenül attól, hogy mit csinálnak. A félelem intenzíven személyessé teszi a változást. Az emberek féltik a jövedelmüket. Aggódnak a családjukért. Kíváncsi, hogy mi lesz a karrierjükkel. Amikor az emberek félnek, szó szerint nem hallanak vagy gondolkodnak. Sokkal nehezebb számukra, hogy fontos információkat vegyenek fel, amikor elméjük tántorog. Ez egy nagy figyelemelterelés lehet, amely aláássa a csapatod képességét arra, hogy összpontosítson és produktív maradjon… éppen akkor, amikor a leginkább szüksége van rájuk.

mint egykori Navy SEAL, biztosíthatom Önöket, hogy ez egy alapvető oka annak, hogy a képzés olyan nehéz. Minden, amit csinálsz, éles tűz, élő robbanóanyag. Amikor dinamikusan mozogsz a gyilkos házban, célpontokat szedsz ki, azok nem vaktöltények, amiket lövünk. Egy félrelépés és az embereket lelövik. Amikor Arkansas sivatagában vagy mezején szárazföldi hadviselési kiképzést végez,napi tizenhat órát fut és lő. Forró, fárasztó és hangos, mint a pokol. Ha elfáradsz, előfordulhatnak hibák. De az intenzitás szintje egy meghatározott célt szolgál. Hogy felkészítselek a háborúra. Ahogy a Navy SEAL Ethos mondja: “a háborúra edzünk és a győzelemért harcolunk.”

az első tűzharcig nem veszed észre, milyen jól képzett és felkészült vagy. A tréning célja, hogy enyhítse a félelmet és a fáradtságot, hogy összpontosítson. Tehát fenntartja a képességét, hogy hatékonyan mozogjon, lőjön és kommunikáljon csapatként – a félelem természetes hajlamát koncentrált agresszióvá tereli.

bár sok amerikai talán nem vette észre, December 28, 2015 jelölt, amit az amerikai kormány az úgynevezett hivatalos vége a háború Afganisztánban. Ez a háború volt a leghosszabb ideig tartó konfliktus az Egyesült Államok történetében – de annak ellenére, hogy bejelentették, hogy a formális konfliktus véget ért, az amerikai háború messze nem ért véget. Ez a zavaró különbség – hogy a hivatalos harci műveletek véget értek, de az Egyesült Államok továbbra is fegyveres konfliktusban van-sok szempontból példázza Obama külpolitikájának tartós örökségét.

Jementől Pakisztánon át Irakig, Szíriáig és Afganisztánig az adminisztráció következetesen alábecsülte cselekedeteit – egyesek elismerték, mások titkolták–, mondván, hogy a háborúk (majdnem) véget értek, miközben gyakorlatilag megtartották a háborúban álló ország összes hatalmát. Vagy, ahogy egy kabuli újságíró, Matt Aikins egyszer mondta, utalva Afganisztánra: “a háború” formális “vége egy” informális ” háború kezdetét jelenti, cél vagy vég nélkül, azon a feltevésen alapulva, hogy már nem vagyunk háborúban.”

de ezek a konfliktusok valóban véget értek? Néhány héttel ezelőtt az iraki miniszterelnök győzelmet aratott az ISIS felett Moszulban. De mi van a sarkon? Még több harc? Humanitárius válság? El lehet képzelni, milyen szintű harci fáradtság sok bátor férfiak és nők a fegyveres erők tapasztalat. De ellentétben sok üzleti szervezetek, a hadsereg droves újoncok jönnek minden nap-feszültség és kész arra, hogy a harcot az ellenség. A tapasztalt katonák visszatérnek a civil életbe, és az új vér veszi át az irányítást.

sajnos ez a fajta forgalom káros hatással lehet az átalakítási erőfeszítések során, és általában a vállalat kultúrájára. Tehát hogyan enyhítik a legjobb vezetők és menedzserek a változási csata fáradtságát, tartják a félelmet, és tartják a csapatot elkötelezetten és energikusan?

két dologgal: a korai sikerek azonosításával és megünneplésével, valamint olyan kulturális élmények létrehozásával, amelyek támogatják a jövőképet és a változásvonatot a pályán tartják.

íme egy példa.

Allisont, egy globális csomagolóipari vállalat jövőképes, feltörekvő vezetőjét nemrég léptették elő a műveletek alelnökévé. Kinevezték az átalakítási munkacsoport részévé is, amely a vállalat új márkanevű küldetésének stratégiáját vezeti. A jövőkép az, hogy belső és külső márkafelfogásukat az “unalmas régi csomagolóipari vállalatból” innovatív iparági vezetővé alakítsák, azzal a céllal, hogy új ügyfeleket és új tehetségeket vonzzanak. A stratégia mindent magában foglal a felvásárlások sorozatától és a műveletek átalakításától kezdve a márkaépítés megjelenésének és érzésének teljes átdolgozásáig. Alapvetően új társasággá váltak.

a Munkacsoport egyik első találkozóján Allison úgy dönt, hogy megfigyel, figyel és tanul. Az átalakulás csak négy hónapja zajlik, így rengeteg idő lesz arra, hogy érvényesítse befolyását a folyamat felett.

végül közbeszólt, és megkérdezte az átfogó tervet, a prioritásokat és a kezdeti mérföldköveket, amelyeket “alacsonyan lógó gyümölcsként” azonosítottak.”A pénzügyi igazgató, aki szintén a vállalat elismert vezetője, meglehetősen kétértelmű válaszokat ad a nagyszerű kreatív ügynökség felvételének tervéről, valamint néhány operatív fejlesztésről, amelyek egyszerűsítik a csomagolástervező központot. Egyik sem konkrét, és nincs időhöz kötve.

“tehát ki felelős minden egyes ilyen kezdeményezésért, és honnan fogják tudni, hogy mikor érték el ezeket a célokat?”megkérdezte?

hamar kiderült, hogy ezek egyike sem volt egyértelműen meghatározva. Az átalakulás, amelyet a vállalat vállalt, nem kis feladat volt, és úgy tűnt, hogy bár előrelátásuk volt egy munkacsoport létrehozására, és a befolyásos felső vezetők teljes mértékben részt vettek, még nem tudták kezelni, hogyan kezeljék mindezt. Tárgyaltak a tanácsadók bevonásáról, de ez rendkívül költséges lenne, és a vezérigazgató nem gondolta, hogy a befektetés megéri.

” tudom, hogy csak pár éve vagyok itt, de nem bánja valaki, ha elmagyarázom a legutóbbi cégem tapasztalatait? Kérdezte.

” minden eszközzel. Mindannyian fülek vagyunk!”mondta a CFO.

“Nos, nagyon hasonló átalakulással néztünk szembe, amelyről tudtuk, hogy legalább négy évig tart. Reálisan, tudtuk, hogy valószínűleg tovább fog tartani. A felső vezetők ehhez hasonló munkacsoportot állítottak össze, amely magában foglalta a felső vezetőket és a kulcsfontosságú emberek szilárd keresztmetszetét a vállalat egész területén. Körülbelül egy évvel az erőfeszítés, tettünk némi előrelépést, de nem annyira, mint reméltük. A változás evangélistái, akik nem voltak részei a munkacsoportnak, de aktívan támogatták az erőfeszítéseket az egész rangsorban, elvesztették a reményt. A cinikusokat fokozatosan felbátorították az észlelt kudarcok.”Azt mondta.

elmagyarázza, hogy végül úgy döntöttek, hogy pumpálják a szüneteket, és gyorsan elemzik, mi nem működik. Miután ezt megtette, a munkacsoport rájön, hogy nagyobb előrelépést tettek, mint amennyire rájöttek. Ha ez volt a helyzet, ez azt jelentette, hogy a társaságban nem sok ember tudhatta, mi volt a gyors győzelem.

miért?

mert a tervezési folyamat során nem sikerült azonosítani, sőt gyártani azokat a korai mérföldköveket, amelyeket a hat-és tizenkét hónapos jelzésnél el lehetett érni és megünnepelni. Senkinek nem volt konkrét tulajdonjoga a korai szakasz győzelmei felett, amelyeket fel lehet használni a haladás történetének elmondására. Továbbá, annak ellenére, hogy a vállalat teljes működési és kulturális átalakításon ment keresztül, egyetlen kulturális tapasztalat sem változott az új jövőképhez.

” várj, mit értesz kulturális tapasztalatok alatt?”az egyik csapattag megkérdezte Allisont.

“ez szinte bármi lehet A vállalati találkozóktól és a belső kommunikációs stratégiáktól a helyszíni eseményekig és az üléstervig. Minden olyan tapasztalat, amely vagy támogatja a kívánt kultúrát és jövőképet, vagy csökkenti azt.”Ő válaszolt.

a munkacsoport akkor és ott egyhangúlag úgy döntött, hogy sokkal több tennivalójuk van, mielőtt továbblépnének. Ez egy hosszú változási csata volt, és fel kellett készülniük. A korai győzelmeket széles körben kellett azonosítani és közölni a szervezeten belül, és új kulturális tapasztalatokra volt szükség ahhoz, hogy megfeleljenek az innovatív iparág vezető szerepének jövőképének.

az ilyen történetek nem ritkák, és miért nem sikerül olyan sok átalakulás hosszú távon. Anélkül, hogy megünnepelnénk a gyors győzelmeket, és létrehoznánk vagy megváltoztatnánk a jövőképet támogató kulturális élményeket, az emberek nagyon nehezen tudnak továbbra is hinni a küldetésben. Aztán jött a fáradtság és a félelem.

a korai sikerek azonosítása és megünneplése

a korai mérföldkövek és gyors győzelmek azonosítása a küldetés tervezési folyamatában kezdődik. Ha ezek a projektek nincsenek egyértelműen meghatározva, időhöz kötve és konkrét emberek tulajdonában vannak, akkor csökken a korai sikerek megünneplésének esélye. Olyan egyszerű kérdések feltevésével kezdődik, mint például:

melyek a legfontosabb prioritásaink az átalakulás első tizenkét-huszonnégy hónapjában?

milyen – mérhető haladást mutató – projekteket tervezhetünk befejezni a hat-tizenkét hónapos határig? Vagy még korábban?

ki fogja birtokolni ezeket a projekteket? Ki felelős, felelős és informált?

mi lesz a belső kommunikációs stratégiánk, amikor elérjük ezeket a célokat?

például, ha a nagyobb hatékonyság megteremtésének egyik korai mérföldköve egy új együttműködési szoftver bevezetése, bontsa le a projektet mikroprojektekre, amelyeknek meghatározott esedékességük van. Jelöljön ki egy költségvetést. Kutatás. Költségelemzés. Eszköz kiválasztása. Végrehajtás és képzés. Ezután ünnepelje ezeket a győzelmeket a felülről összehangolt kommunikációval, valamint a teljesítményekről szóló történetek elmesélésével. Ismerd meg azokat az embereket, akik ezt tették. Ezután tegyen konkrét mutatókat az eszköz hatékonyságának mérésére. Nézd meg az adatokat és jelentsd az előrehaladást.

ezek kézzelfogható és mérhető lépések az átalakulás előrehaladásának bemutatása felé. Ez visszavezethető a vezetők és a vezetők közötti szerepkülönbségekhez. A vezetők szemmel tartják a jövőképet és az azt követő összehangolást arról, hogyan juthatnak el oda, miközben a vezetők gondoskodnak arról, hogy az ilyen típusú projektek megtörténjenek.

tehát mi a célja a korai sikerek azonosításának és megünneplésének?

először is, ez megerősíti az átalakulás jövőképét, és megadja a munkacsoportnak és az evangélistáknak a muníciót érvelésük alátámasztására, a fedélzeten lévő hatalmak megtartására és a naysayerek leállítására.

Másodszor, ez biztosítja a szükséges lendületet, hogy leckét harci változás fáradtság és tartja a csapat energikus. Amikor az emberek látják és hallják a haladást, és pontosan megértik, hogy ez a haladás hogyan támogatja a siker felé vezető előrehaladást, érzelmileg kapcsolódnak az ügyhöz.

harmadszor, mint minden projektmenedzsment folyamat, a korai mérföldkövek értékes adatokat szolgáltathatnak arról, hogy mi működik, és hogyan kell módosítani a tervet.

a jövőképet támogató kulturális élmények létrehozásának célja

ez a kultúra-vezérelt transzformációs modellel kezdődik, amelyről korábban írtam. A Kultúradiagnosztikai elemzés elvégzésekor határozza meg, hogy a kultúra mely aspektusai támogatják a látást, csökkenti a látást, vagy semmilyen módon nem ad hozzá valódi hatást. Ezután el kell döntenie, hogy mit kell megállítani, folytatni kell.

például egy nagy gyártó cég vezérigazgatójával beszéltem, amelynek megújult víziója volt az elszámoltathatóság és az együttműködés javítására a gyors terjeszkedési tervek támogatása érdekében. Az R&D divízió kulcsfontosságú szerepet játszik az átalakulás sikeres befejezésében. De amikor meglátogatja az irodáikat, csak egy magas falú fülkék óceánját látja, és egy sor kis konferenciatermet a tér külső részén. Mindenki ül az íróasztalánál fejhallgatóval a munkájuk során. Bár ez az irodai felépítés meglehetősen gyakori és sok vállalat számára jól működik, úgy tűnik, hogy nem illeszkedik jól az elszámoltathatóság és az együttműködés jövőképéhez.

megkérdeztem tőle, hogy van-e érdeklődés és költségvetés arra, hogy a teret olyanná alakítsa, amely együttműködést sikoltott. Vonakodva úgy döntöttek, hogy létrehoznak egy költségvetést, és felvesznek egy helyi irodaterület-tervező céget. Adtam neki néhány javaslatot annak alapján, amit az egyik cégemnél tettünk. Az eredmény elképesztő volt.

az összes régi fülkét eltávolították, helyettesítve őket egy olyan munkaállomások hálózatával, amely a formális és informális együttműködés ökoszisztémáját hozta létre. Az emberek valóban látni és beszélni egymással anélkül, hogy a Google Chat kommunikálni egy személy két kocka felett! Az összes külső konferenciaterem nagy üvegablakokkal rendelkezett-az együttműködés láthatóbbá vált. Még egy nagy háborús szoba is volt, üvegfalakkal körülvéve, közvetlenül a nagy tér közepén. Az egyik sarokban egy kényelmes nappali hely volt kanapékkal, babzsákokkal, piknik asztallal és síkképernyős TV-vel. A TV-t más irodák közötti élő közvetítésre használták. A falakat újrafestették, és az új kultúra és jövőkép kivonataival borították. Elképesztő volt.

ezzel a vállalat új kulturális élményeket hozott létre, amelyek kifejezetten támogatták a jobb együttműködés jövőképét. Nem kellett sok értelmezés ahhoz, hogy az irodában mindenki megértse, miért történt ez. Érezni lehetett az új hangulatot.

a korai sikerek azonosítása és megünneplése, valamint a jövőképet támogató kulturális élmények létrehozása segít enyhíteni a fáradtságot és a félelmet, és energikusan tartja a csapatot.