Les Ressources humaines en tant que Partenaire stratégique

Bien que de nombreuses fonctions des RH aient commencé à jouer un rôle stratégique dans l’orientation de la gestion de la relève, de la conservation des connaissances et d’autres initiatives à l’échelle de l’entreprise, de telles fonctions ont encore la possibilité d’améliorer et de transformer véritablement les influenceurs et les décideurs clés. Le besoin pressant pour les organisations de maintenir un bassin diversifié de leaders talentueux, de capter l’expertise des employés qui quittent et d’externaliser les activités transactionnelles pour se concentrer sur les capacités de base a accru l’importance de la fonction RH. Ceux qui veulent rester pertinents se concentreront sur le soutien stratégique de leurs organisations et des clients qu’ils servent.

La fonction RH de l’entreprise donne le ton stratégique et fournit des connaissances et une orientation spécialisées tandis que les généralistes des RH mettent en œuvre et s’adaptent aux besoins de groupes d’affaires spécifiques. Il existe une saine tension entre les directives stratégiques déterminées par les RH de l’entreprise et les divers besoins des différentes unités opérationnelles, mais les meilleurs praticiens sont en mesure d’atteindre un équilibre sain en raison de leur compréhension approfondie des pratiques actuelles en matière de RH, de la stratégie d’entreprise et des objectifs opérationnels de la division. Par exemple, chez Texas Instruments (TI), la direction et les RH se sont engagées dans une initiative stratégique visant à réduire les coûts de roulement et le moral bas résultant de l’expansion et de la contraction associées au cycle économique en utilisant des travailleurs externalisés pour fournir une main-d’œuvre plus flexible.

Par conséquent, le partenariat stratégique créé entre la direction exécutive et les RH n’est pas un résultat organique; il est atteint exprès — généralement à la suite d’un besoin ou d’un moteur commercial qui incite l’organisation à prendre des mesures délibérées pour satisfaire ce besoin. Pour que les RH soient un partenaire stratégique efficace dans toute organisation, les professionnels des RH doivent comprendre deux choses: 1) l’activité de l’entreprise et 2) que le travail des RH commence par l’entreprise, pas par les RH.

La connaissance de l’entreprise, le soutien à la stratégie et la capacité de traduire chaque activité en objectifs stratégiques sous-tendent le succès de nos leaders des meilleures pratiques. De plus, ce processus ne peut pas être achevé du jour au lendemain. Par exemple, la Société MITRE (MITRE) a entamé un processus de transformation en 1998, suivi d’une réorganisation un an plus tard. Ils estiment que le processus a nécessité 18 mois de recherche et une année supplémentaire pour mettre à l’essai le modèle de partenariat dans deux organisations.

Un autre aspect de devenir un partenaire stratégique de l’entreprise consiste à démontrer son soutien aux stratégies organisationnelles/ commerciales en s’alignant sur ces stratégies. Un tel alignement met les RH dans une meilleure position pour offrir de la valeur, ce qui démontre ainsi leur crédibilité. Une crédibilité accrue conduit à une confiance accrue, ce qui renforce la position du département des ressources humaines en tant que partenaire stratégique de l’organisation.

Lorsqu’on leur a demandé de décrire la relation entre les RH et la stratégie d’entreprise, tous les partenaires ont indiqué que l’organisation des RH est un partenaire important dans l’élaboration ou la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise, et trois d’entre eux ont indiqué qu’ils participent aux deux (figure 1). Les entreprises partenaires sont les  » partenaires des meilleures pratiques  » et les organisations commanditaires sont les entreprises qui ont payé pour parrainer l’étude.

Les RH et le processus stratégique

Le rôle du département des RH dans le processus stratégique est essentiel au fonctionnement des RH en tant que partenaire stratégique. Non seulement il est important pour les RH de participer au processus de planification stratégique de l’entreprise afin de mieux comprendre les besoins de l’entreprise pour l’année à venir, mais il est également important d’aligner son propre calendrier et son orientation sur le programme de l’entreprise pour soutenir la position des RH en tant que partenaire stratégique.

Les questions clés à poser pour s’assurer que les RH sont un acteur clé du processus stratégique de l’organisation sont les suivantes ::

• Quelles capacités organisationnelles notre organisation doit-elle avoir pour obtenir et/ou maintenir un avantage concurrentiel?
• De quelles capacités le personnel des RH a-t-il besoin pour comprendre et répondre aux demandes du marché à court et à long terme?
• Comment organisons-nous les activités RH pour offrir une valeur maximale?
• Comment pouvons-nous créer une stratégie RH qui définit un agenda pour la façon dont les RH aideront notre entreprise à réussir?

Si les RH veulent être un véritable partenaire dans le processus stratégique, elles doivent prendre la formulation et la mise en œuvre de la stratégie aussi au sérieux qu’un responsable hiérarchique. Par conséquent, l’intégration des ressources humaines dans le calendrier de l’entreprise est essentielle au succès du partenariat stratégique. Les partenaires RH ont tendance à participer au cycle opérationnel de deux manières. Tout d’abord, ils élaborent des stratégies RH qui contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise pendant le même laps de temps que les unités opérationnelles développent leurs objectifs. Par exemple, les objectifs RH stratégiques de Texas Instrument incluent des sujets tels que « la flexibilité de la main-d’œuvre et la préparation à la rampe », ou plus fondamentalement « pour améliorer les résultats automobiles. » Deuxièmement, les examens de l’organisation et du leadership sont généralement effectués dans le même laps de temps que les examens opérationnels et opérationnels.

Développer des leaders

L’examen de la performance et la reconnaissance du potentiel des leaders sont des clés stratégiques pour l’avenir d’une entreprise. Dans les organisations qui appliquent les meilleures pratiques, la capacité de produire les résultats décrits dans le plan stratégique est équilibrée avec une appréciation du potentiel de croissance et de développement d’une personne. Un examen de ces deux variables est une partie sérieuse et régulière du processus de stratégie.

General Mills est un exemple pertinent de la façon dont une entreprise peut aborder ces variables, car elle croit fermement au développement des employés, en fait si fortement qu’un outil appelé Plan de développement individuel (PDI) est au cœur de la stratégie de développement de l’entreprise. Le processus IDP est conçu pour aider la direction et les RH à comprendre les besoins des employés et à traduire ces besoins en un parcours professionnel défini. Le PDI est un processus collaboratif qui tire parti d’une rétroaction à 360 degrés.

Les valeurs et les compétences sont le fondement du développement du leadership. Les partenaires des meilleures pratiques de l’étude avaient tendance à commencer le processus de formation de dirigeants fondés sur des valeurs clés de l’entreprise, puis à se concentrer sur les compétences clés issues de la base de valeurs et de la mission stratégique. Par exemple, Genworth a commencé avec les valeurs du cabinet et a cherché  » des compétences techniques, des attributs personnels, un sens aigu des affaires et des compétences interpersonnelles, d’équipe et de leadership  » (figure 2).

Figure 2: Ce que Genworth Recherche

Avec des valeurs inhérentes en place, les employés doivent posséder des compétences essentielles pour le développement du leadership. Les organisations qui appliquent les meilleures pratiques commencent l’effort de développement du leadership en veillant à ce que les employés comprennent et incarnent les valeurs de l’entreprise.

Avec une fondation basée sur les valeurs de l’entreprise, les compétences des employés peuvent être reconnues et encouragées par un partenariat entre l’entreprise, des entreprises spécifiques et l’individu. La plupart des exemples de pratiques exemplaires reconnaissent le concept de « propriété d’entreprise » dans lequel le développement de la carrière des cadres clés est considéré comme une responsabilité d’entreprise. Cela signifie que la personne la mieux qualifiée pour un poste clé dans un secteur ou une unité d’affaires peut recevoir une affectation de perfectionnement pour aider quelqu’un d’une autre entreprise, même lorsqu’un successeur au sein de l’entreprise a été préparé pour ce poste. En même temps, on s’attend à ce que cette personne gère sa part du partenariat en répondant aux commentaires, en s’améliorant dans des domaines clés et en communiquant les intérêts et les restrictions.

Le partenariat sera en mesure d’identifier des moments clés de développement connus sous le nom de points de transition. Les activités de développement spécifiques sont souvent liées à un besoin imminent ou à un nouveau type de défi. Ces points de transition offrent des « moments enseignables » vitaux. »Par exemple, dans le programme General Mills pour les gestionnaires nouvellement nommés, le chef de la direction enseigne une partie du programme. Il partage souvent ses propres commentaires 360 sur les domaines qu’il essaie d’améliorer et souligne l’importance des personnes déplacées.

Les points de transition offrent aux entreprises une occasion unique d’analyser et d’examiner les expériences de carrière de chaque employé et de créer des plans de développement en conséquence. Grâce à l’identification précoce des leaders potentiels, les entreprises sont en mesure de planifier plus efficacement leurs futures activités de développement du leadership. En tirant parti des points de transition clés, les entreprises peuvent maximiser les opportunités de développement, améliorant ainsi les capacités de développement du leadership.

Recruter et retenir les talents

Inculquer des valeurs et développer les capacités des employés n’est qu’une partie du travail des RH qui consiste à aider des personnes compétentes à développer et développer leurs talents. Le recrutement et la rétention des talents sont également très importants et constituent une priorité absolue pour les entreprises participant aux meilleures pratiques. Chaque entreprise comprend l’importance d’attirer et de retenir les meilleurs talents en raison de la conviction que « faire monter les bonnes personnes dans l’autobus » est susceptible de conduire à une meilleure performance des employés et à une réussite commerciale à long terme.

Le recrutement ne commence ni ne se termine par l’embauche. Même dans les entreprises qui externalisent une partie de leur recrutement, la décision d’embauche fait partie d’un système intégré. Ce processus commence par une réflexion approfondie sur les types de compétences qui seront nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques émergents de l’entreprise. MITRE est une société indépendante à but non lucratif engagée dans des activités scientifiques et techniques pour diverses organisations gouvernementales. En raison de la forte importance technique de l’entreprise, MITRE prévoit ses besoins de recrutement dans trois à quatre ans. Le processus se poursuit avec un processus de « mise à l’embarquement » conçu qui renvoie ensuite aux activités d’évaluation et de développement précédemment discutées dans cet article.

Certaines entreprises font une  » évaluation des risques  » pour déterminer quelles personnes critiques sont les plus susceptibles de quitter l’entreprise en raison de possibilités internes limitées ou d’offres externes offrant de plus grandes possibilités d’avancement. TI pratique le concept de « re-recrutement » pour des ressources clés hautement mobiles. General Mills (GM) fournit à chaque nouvel employé un mentor pour l’aider à s’acclimater à l’organisation. GM estime que chaque employé mérite un bon patron car « Les gens ne quittent pas les entreprises, ils quittent les managers. » Le concept de base de nos exemplaires s’exprime avec la devise  » Commencez bien et ne vous arrêtez pas. »

Une façon pour ces entreprises de « ne pas s’arrêter » est d’accorder une attention particulière au personnel à fort potentiel, même si on ne leur dit pas toujours pourquoi. Les entreprises de bonnes pratiques identifient de 5 à 20% (10% semble le plus courant) de leurs dirigeants comme des potentiels élevés et leur offrent des opportunités supplémentaires de développement. Bien que ces dirigeants potentiels soient susceptibles de se faire dire que leur performance (pour l’année en cours) les place dans une catégorie sélectionnée, de nombreuses entreprises hésitent à dire aux dirigeants qu’ils ont été désignés comme « hi pos » parce que la direction s’inquiète de démotiver le pourcentage vital de 80 du personnel qui ne gagne pas cette reconnaissance ou de créer une mentalité de « droit » parmi les oints. Malgré le manque de transparence formelle dans ce domaine, un dirigeant a fait remarquer: « S’ils ne comprennent pas qu’ils figurent sur la liste des hauts potentiels, peut-être ne le sont-ils pas. »

Évaluer le succès

Reconnaître l’importance du partenariat stratégique RH-entreprise, du développement du leadership, du recrutement et de la rétention des talents peut conduire à des améliorations de l’entreprise. Mais comment les entreprises peuvent-elles mesurer l’évolution des performances individuelles du personnel? Rien ne renforce plus les objectifs stratégiques que la mesure et les liens avec la rémunération incitative. Dans une volonté de réduire le chiffre d’affaires parmi les hauts potentiels et les « 80% vitaux », TI surveille le pourcentage de départs de personnel sur une base trimestrielle et a pour objectif de « combler 100% des ouvertures avec des successeurs identifiés. »Solar Turbines dispose d’un « tableau de bord RH » informatisé qui affiche les normes de performance pour les ratios salariaux, le coût de l’assurance maladie et les taux d’acceptation des emplois. Bien que certaines mesures communes soient utilisées par les entreprises ayant les meilleures pratiques, les éléments clés de l’évaluation varient considérablement en fonction de l’accent stratégique d’une entreprise donnée.

Les mesures sont comparées historiquement, en interne et en externe. La plupart des entreprises clés de notre échantillon veulent montrer des progrès d’année en année dans leurs principales mesures de performance. La comparaison des scores actuels et passés sur des concepts tels que la « réduction des taux de roulement », les « coûts de recrutement par embauche » ou les « scores d’enquête sur l’engagement des employés » sont des moyens courants de déterminer si des progrès sont réalisés. Bien que ces mesures soient à la base des mesures internes de la performance du personnel d’une entreprise, bon nombre de nos partenaires de l’étude souhaitent voir comment ils se comportent sur ces mesures par rapport aux entreprises de comparaison. Par exemple, MITRE examine d’autres participants aux enquêtes Gallup et Fortune pour des mesures qualitatives. TI a une liste de 15 concurrents contre lesquels il mesure. General Mills compare certaines de leurs mesures clés avec d’autres entreprises « les meilleurs endroits où travailler « . En règle générale, les mesures objectives, comme les coûts ou le roulement de personnel, sont équilibrées avec les commentaires des sondages d’opinion des employés pour évaluer le succès des initiatives de RH.

Facteurs de succès critiques pour le présent et l’avenir

Fournir un pipeline de leaders compétents et alignés stratégiquement est le principal facteur de succès critique des ressources humaines. Feu Peter Drucker a dit un jour que le but ultime des affaires est de « créer un client. » Avec tout le respect que je dois au doyen des penseurs en gestion, nous croyons qu’il est encore plus fondamental d’avoir un leadership clé en place. Sans un bon leadership, la qualité et l’innovation en souffriront et les clients disparaîtront. General Mills décrit sa devise comme « C’est le directeur, Stupide! »ce qui souligne que le leadership supérieur est un élément essentiel à la réussite de toute entreprise. La plupart des aspects administratifs des RH sont nécessaires pour maintenir les personnes dans une organisation donnée. Cependant, comprendre les compétences dont l’entreprise a besoin pour trouver, attirer, embaucher et diriger ces employés tout en développant simultanément leurs capacités à diriger constitue le défi de la construction et du maintien de l’organisation pour l’avenir.

Résumé

Pour réussir à élaborer les  » meilleures  » pratiques en matière de ressources humaines, les professionnels des ressources humaines doivent être en mesure de porter plusieurs chapeaux et d’équilibrer les exigences concurrentes en matière de temps et de loyauté. La qualité distinctive des partenaires des meilleures pratiques dans cette étude était l’excellence et l’exhaustivité qu’ils apportaient aux pratiques RH traditionnelles. L’équipe d’étude de l’APQC et l’expert en la matière ont été quelque peu surpris de constater que les meilleurs praticiens des RH n’ont aucune « arme secrète ». »Ils font peu de choses qui ne sont pas largement reconnues comme faisant partie du canon RH de base, mais ils le font bien. Ils étaient toujours bons pour exécuter toutes les bases plus qu’ils n’étaient innovants dans l’utilisation de nouvelles approches uniques.

Pour faire face aux tempêtes imminentes potentielles, les capitaines d’industrie et leurs lieutenants doivent commencer par aligner leurs efforts pour élaborer des stratégies de personnel efficaces pour préparer les membres d’équipage à rester à flot et à maintenir leurs entreprises artisanales respectives intactes pendant les tempêtes de changement d’entreprise afin d’atteindre leurs objectifs à long terme de gestion efficace de l’entreprise.

Comme il s’agit d’un effort à long terme, il faut s’attacher à offrir aux officiers subalternes des occasions de se perfectionner et d’être prêts à assumer de plus grandes responsabilités. L’avancement vers l’objectif doit être mesuré avec précision pour s’assurer que les ressources correspondent aux progrès souhaités. Les partenaires des meilleures pratiques dans cette recherche n’ont pas connu une mer plus calme. Ils étaient plus concentrés sur l’objectif ultime et mieux à même de former la prochaine génération de leaders que les sociétés de comparaison.

Robert M. Fulmer, PhD, est directeur académique à Duke Corporate Education et professeur invité distingué à l’Université Pepperdine. Un expert mondial en développement du leadership, Dr. Fulmer a conçu et animé des séminaires de direction dans 23 pays et sur six continents. Ses recherches et ses écrits ont porté sur les défis futurs de la gestion, de la mise en œuvre de la stratégie et du développement du leadership en tant que leviers de changement stratégique. Il a été nommé l’un des 50 meilleurs entraîneurs de cadres dans le Manuel des Meilleures pratiques en Coaching de cadres 2004. Ses écrits ont été largement lus dans les milieux universitaires et professionnels. Il peut être contacté à [email protected] .

Diplômé en administration des affaires de l’Université de Caroline du Nord à Chapel Hill en 2001, Steven Genson a vécu et travaillé à l’étranger pendant un an en Belgique, s’est rendu en République de Géorgie pour des recherches sur les politiques financières et a travaillé à l’élaboration d’une analyse de rentabilisation pour les soins de santé numériques avec la Commission on Systemic Interoperability à Washington, D.C. Il poursuit maintenant une carrière intégrant la stratégie commerciale, la banque mondiale et les questions de politique étrangère des États-Unis. M. Genson a complété sa Maîtrise en Administration des affaires et sa Maîtrise en politiques publiques à Pepperdine en avril 2006. Contactez-le à [email protected] .

Fondée en 1977, l’APQC est une organisation à but non lucratif basée sur des membres au service d’environ 500 organisations à travers le monde. Au cours de la dernière décennie, l’APQC a mené des études comparatives de consortium dans divers domaines fonctionnels et disciplines de l’entreprise.

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