Un élément clé de tout travail est le travail qui vous est assigné — vos responsabilités quotidiennes. Pour les associés du cabinet d’avocats en droit des sociétés, cela a toujours signifié que le travail vous était confié par des associés du cabinet. Comme on peut s’y attendre, et comme tout avocat en exercice le sait, cela prime sur le développement de relations avec les partenaires — en particulier ceux qui font le travail le plus intéressant et le plus avant-gardiste. Derek Davis, associé de longue date en droit des sociétés et directeur exécutif du Harvard Law School Center on the Legal Profession, explique:

Lorsque je passais par différents cabinets d’avocats en droit des sociétés, il était essentiel de développer des relations profondes et significatives avec les associés, car ce sont eux qui vous fournissaient votre travail. Et les partenaires voulaient que les meilleurs associés fassent leur travail.

Parce que cette configuration accorde une telle importance au développement de relations entre les associés et les partenaires qui attribuent le travail, il existe un biais implicite envers les associés qui peuvent le plus facilement établir ces relations (et y obtenir le travail). Davis, un avocat minoritaire qui a évolué vers des partenariats dans trois grands cabinets d’avocats en droit des sociétés, souligne:

En développant des relations avec les associés, la plupart de cela, certainement, se résumait à vos compétences en tant qu’avocat — de connaître votre métier. Cependant, nous nous moquerions de nous-mêmes si nous pensions que c’est tout ce qui est en jeu dans la façon dont les relations sont développées — et dans laquelle le travail est alloué. Le golf. Regarder du sport. Créer des liens personnels sur des intérêts partagés. Ceux-ci comptaient aussi.

Bas Boris Visser, associé et responsable mondial de l’innovation et du changement commercial au sein du cabinet Magic Circle, Clifford Chance, fait écho aux commentaires de Davis.  » La façon traditionnelle dont les cabinets d’avocats travaillent, explique Visser, c’est qu’un associé choisit plus ou moins les associés avec lesquels il souhaite travailler. Le talent et les capacités d’un associé sont essentiels et les critères de sélection clés, mais involontairement, les gens sont parfois attirés par ceux avec lesquels ils pensent pouvoir travailler le plus facilement — ceux qui ont étudié dans la même université, sont dans les mêmes sports, ont les mêmes types d’intérêts. »

 » Le recrutement est la première partie de l’histoire. Mais c’est une trilogie. Il s’agit également de rétention et de promotion « , explique Derek Davis, de la Harvard Law School.

Le problème implicite de cette répartition du travail, cependant, est qu’elle risque de créer un segment d’associés laissés pour compte — peut-être pour des raisons n’ayant rien à voir avec leurs capacités techniques d’avocats. « Si vous êtes un avocat de grande qualité et que vous avez la chance d’appartenir à une catégorie à laquelle les partenaires se rapportent facilement — je généralise ici, mais ce n’est pas exagéré de dire que la majorité des partenaires d’aujourd’hui sont des hommes blancs d’âge moyen et un peu extraverti – vous l’avez peut—être fait », note Visser. « Mais disons que les partenaires ont plus de mal à se lier à vous pour une raison quelconque. Ensuite, il peut être plus difficile d’être dans ce premier groupe de personnes qui sont rapidement élues pour travailler sur les emplois les plus intéressants par les partenaires. »

Davis fait écho au sentiment de Visser:

Les partenaires se voient souvent dans les associés auxquels ils attribuent du travail. Cela signifie que si vous ne partagiez pas les mêmes caractéristiques ou intérêts, il était d’autant plus difficile d’établir des relations de confiance. Il n’y avait rien de malveillant actif à ce sujet, mais nous ne pouvons pas nier que cela se produisait.

Le point que font valoir Visser et Davis est que, même si les cabinets d’avocats embauchent une population diversifiée d’associés, il reste néanmoins nécessaire de s’assurer que ces jeunes avocats ont la possibilité d’exceller une fois arrivés au cabinet — ce qui est difficile étant donné la relative homogénéité raciale et sexuelle des rangs des associés. Une étude de 2016 de la National Association for Law Placement (NALP) révèle que, bien que certains progrès aient été réalisés dans l’embauche de divers associés, ces gains n’ont pas été appariés avec des chiffres similaires dans les niveaux de partenariat. Par exemple, selon l’échantillon NALP, les femmes ne représentent que 22% de tous les partenaires, alors qu’elles représentent 45% de tous les associés. En ce qui concerne les minorités, seulement 8% des partenaires sont des minorités, malgré le fait que près de 23% des associés sont des minorités. À un niveau plus précis, les femmes appartenant à des minorités représentent un peu moins de 3 % des partenaires, alors qu’elles représentent près de 12,5 % des associés. En mettant cela ensemble, en moyenne, plus de 78% des partenaires de l’étude NALP sont des hommes et plus de 92% sont des non-minorités. Davis note :  » Le recrutement est la première partie de l’histoire. Mais c’est une trilogie. C’est aussi une question de rétention et de promotion. »

Ces chiffres révèlent clairement que s’il y a un peu plus de diversité dans les rangs des associés, il reste beaucoup moins de diversité dans les rangs des associés. Par conséquent, si le système qui attribue le travail des associés agit pour canaliser le travail à un segment spécifique de la population et à un type particulier d’associé — même involontairement —, cela crée un potentiel de problèmes en aval, tant en ce qui concerne l’efficacité globale du cabinet et la gestion du temps que la diversité du cabinet et les possibilités d’avancement pour divers jeunes avocats, comme le confirment les chiffres.

Il convient de souligner qu’il ne s’agit pas simplement d’une histoire de genre ou de race — bien que ce soient certainement des sujets de préoccupation clés, car les entreprises enregistrent souvent les taux d’attrition les plus élevés chez les femmes et les associés minoritaires. Cela inclut également la diversité en termes de styles de travail (introverti par rapport à extraverti), d’origine nationale, de contexte socio-économique et d’autres facteurs qui rendent plus difficile pour les partenaires de nouer des relations.

La question devient comment rompre cette boucle — comment les entreprises s’assurent-elles que le travail est réparti équitablement? Visser note qu’avec Clifford Chance, cela a commencé par reconnaître que la réalisation de cet objectif nécessiterait d’atténuer les biais inconscients. « Parce que nous sommes tous convaincus qu’un groupe plus diversifié de personnes travaillant sur un sujet augmentera la qualité de celui-ci. »

Un coup de pouce institutionnel

Comment les entreprises veillent-elles à ce que le travail soit réparti équitablement?

Pour Clifford Chance, l’innovation, développée par l’équipe RH dirigée par l’associée Laura King, comprend la mise en place d’un intermédiaire entre les associés et les associés dont le rôle clé est d’agir en tant que gestionnaire plus neutre des flux de travail dans lesquels des mesures objectives dictent les missions de travail. (D’autres entreprises, y compris Ashurst et CMS Cameron McKenna, ont également expérimenté des systèmes similaires d’allocation du travail.) Le rôle est appelé  » gestionnaire de ressources  » ou  » gestionnaire d’allocation de travail. »Visser explique comment Clifford Chance a utilisé le poste et pourquoi cela pourrait permettre une répartition plus équitable du travail entre ses associés. Il dit,