La direction ne tarde pas à essayer de changer le comportement de quelqu’un. Si vous avez de la chance, c’est un petit changement de compétence. Souvent, cependant, vous essayez d’encourager un changement plus important et axé sur la personnalité. Les bons gestionnaires essaient toutes sortes de façons d’encourager les autres à changer, généralement par le soutien et le défi, comme je l’ai écrit ici.

Pourtant, de nombreux efforts pour changer les autres sont infructueux. Après tout, il est assez difficile de se changer même quand on est motivé. Cela peut nous laisser nous demander si nous pouvons réellement changer le comportement d’un employé, et de plus, pourrions-nous aggraver le problème?

La façon dont nous coachons les employés peut faire partie du problème. Nous accordons une valeur considérable au pouvoir de la motivation, en supposant que les employés changeront si nous faisons un bon cas. Nous dépensons notre énergie pour montrer à quelqu’un pourquoi il doit changer, quand il y a des chances, il le sait déjà. De plus, nous avons tendance à imposer notre coaching aux autres sans invitation. Il se peut que nous ne comprenions pas complètement le problème comportemental dans un contexte plus large et que nous manquions l’image dans son ensemble. Tout cela peut être démoralisant.

De plus, comme le soulignent Robert Kegan et Lisa Lahey de Harvard, les gens possèdent souvent un engagement non partagé et concurrent en faveur d’un changement. Un engagement concurrent est un objectif subconscient qui entre directement en conflit avec l’objectif déclaré d’un individu. Prenez, par exemple, Jason, un chef de projet qui ne parvient pas à mener à bien une mission de haut niveau. Bien qu’il soit un gars intelligent, talentueux et travailleur qui se porte régulièrement volontaire pour diriger de plus petits projets, il peut en fait se relâcher dans cette grande tâche car il s’inquiète du risque d’un rôle aussi visible dans son entreprise.

Lorsque les employés ont un engagement concurrent, ils sont immunisés contre le changement. Toutes nos meilleures protestations tombent dans l’oreille d’un sourd parce que l’employé s’engage plus fortement à ne pas changer – pour des raisons qu’il juge hautement valables.

Il ne fait aucun doute qu’il y a un certain nombre de facteurs en jeu qui rendent le changement difficile. Pourtant, les gens changent, et ils le font selon des schémas prévisibles. Vous pouvez améliorer votre capacité à soutenir le changement chez les autres en élargissant votre répertoire de stratégies. Voici cinq façons de soutenir un changement efficace chez les autres.

Adoptez une pratique consistant à fournir à la fois du coaching et du feedback.

Comme l’explique Karlyn Borysenko, il existe une différence entre le feedback et le coaching, et les deux sont nécessaires pour aider un employé à apporter des changements importants: « Le feedback est une communication descendante destinée à ajuster immédiatement le comportement. Le coaching est un processus collaboratif et continu qui vise à développer les employés au fil du temps. »

Afin d’aider votre employé à améliorer ses performances, »vous souhaitez corriger immédiatement les comportements qui entravent le succès et les aider à développer les compétences qui feront avancer leur carrière professionnelle. »

Mettez la balle dans la cour de l’employé.

Personne ne peut forcer une autre personne à changer – cela doit être volontaire. Un gestionnaire peut cependant grandement aider l’employé à voir la voie du changement.

Fournir du coaching et du feedback, puis donner de l’espace aux employés. Personne n’aime être forcé à faire des choses, surtout lorsqu’il s’agit de modifier des comportements enracinés. Si l’employé a l’impression que vous gérez le changement, il vous arrêtera souvent et vous apaisera.

Concentrez-vous sur un problème à la fois.

Les coachs de direction structurent les missions de sorte que les clients ne doivent pas se concentrer sur plus de trois questions au cours d’une mission typique de six mois. Et parfois c’est trop. En matière de développement, la concentration est primordiale.

Un gestionnaire peut avoir identifié un certain nombre de problèmes avec un employé, mais essayer de les résoudre tous à la fois créera plus de désaffection et de submersion que de changement. Identifiez le comportement principal que vous souhaitez modifier et travaillez uniquement sur cela. Si vous avez quelques éléments sur lesquels vous souhaitez que la personne travaille, priorisez ce qui est le plus important afin qu’elle puisse ordonner les modifications.

Identifiez les obstacles à la réussite de l’employé.

Dans la Harvard Business Review, Joseph Grenny dit que les grands gestionnaires se concentrent sur l’aide aux employés à surmonter leurs « barrières de capacité » plutôt que de mettre trop l’accent sur leur manque de motivation.

Par exemple, si un employé a de la difficulté à rester organisé, il peut être plus efficace de lui fournir des outils et des stratégies pour gérer son calendrier et sa liste de tâches. Cette approche fonctionne beaucoup mieux que de supposer que le problème est simplement une question de motivation. Comme le dit à juste titre Grenny, « Si vous essayez de motiver les personnes qui manquent de capacités, vous ne créez pas de changement; vous créez une dépression. »

Concentrez-vous sur la vue d’ensemble.

Le contexte est critique. La plupart du temps, un mauvais comportement ne fonctionne pas dans le vide; il y a probablement d’autres personnes ou circonstances qui le soutiennent. Comment les autres employés réagissent-ils au comportement de cet employé? Reçoit-il des promotions et des distinctions qui lui font croire qu’il excelle? Les attentes de votre milieu de travail sont-elles trop exigeantes? Partage-t-il certaines grandes hypothèses qui affectent sa vision du milieu de travail? Quels engagements concurrents pourraient être présents?

Prenez du recul par rapport au comportement et examinez le contexte plus large dans lequel il opère. Être en mesure de voir les contributeurs environnementaux et de les reconnaître avec l’employé peut ouvrir la porte à une conversation plus approfondie sur la façon d’aller de l’avant.

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Kristi Hedges est coach en leadership, conférencière et auteure de Power of Presence: Libérez votre potentiel pour Influencer et Engager les Autres. Trouvez-la à kristihedges.com et @kristihedges.