L’analyse de la valeur gagnée (EVA) est un outil permettant de contrôler l’avancement de votre projet. Les indicateurs clés de performance (KPI) définissent le calendrier actuel et la situation des coûts. La gestion de la valeur acquise (EVM) et la gestion de projet / performance de la valeur acquise (EVPM) sont des termes synonymes d’EVA. L’utilisation de l’analyse de la valeur acquise avec Microsoft Project est une méthode puissante de contrôle de projet.

Dans cet article, vous apprendrez à déterminer la valeur acquise et les indicateurs de performance clés correspondants. De plus, vous découvrirez comment les représenter dans Microsoft Project afin d’obtenir un calcul de l’état actuel de votre projet, y compris les prévisions.

• Définition : Qu’est-ce que l’Analyse de la Valeur acquise?
• Informations générales sur l’Analyse de la Valeur Gagnée
• Analyse de la Valeur gagnée avec Microsoft Project
• Conclusion

Définition: Analyse de la Valeur gagnée

L’analyse de la Valeur gagnée est une méthode de contrôle. Indépendamment de la taille et de la complexité du projet, il fournit des indicateurs de performance clés clairs sur l’avancement du projet – à l’aide de valeurs prévues et réelles concernant le coût, le temps et l’étendue des performances. De plus, l’EVA permet des prévisions concernant la fin et le coût du projet. La valeur acquise est calculée à partir de la somme des efforts prévus pour l’étendue des performances réalisées à une date cible donnée. Cette valeur est la base de calcul la plus importante pour les KPI.

Les résultats et les avantages de la méthode sont les suivants:

• Déclaration valide concernant l’état actuel du projet
• Prévision calculée pour minimiser le risque de planification
• Format compréhensible comme base pour les décisions des parties prenantes

Découvrez comment Suivre la Progression du projet avec les Rapports d’état du projet.

Informations générales sur l’analyse de la valeur acquise

Lors de l’évaluation de l’état actuel d’un projet, les questions suivantes se posent:

• Quel est l’effort actuel?
• Qu’est-ce qui a été livré jusqu’à présent?
• Quel aurait dû être l’effort correspondant?
• Quand le projet se terminera-t-il ?
• Quel sera l’effort global?

Variance simple des coûts

Afin de déterminer la différence entre l’effort prévu et l’effort réel jusqu’à aujourd’hui, vous avez besoin d’une référence de référence. Cette base de référence doit être définie une fois la planification terminée, mais avant la première modification et mise à jour avec les données réelles.

Indispensable pour EVA: définissez une ligne de base directement après la fin de la planification.

La différence entre les valeurs prévues et réelles accumulées jusqu’à la date actuelle s’ajoute à un déficit ou à un excédent du projet. Cela reflète la situation financière actuelle du projet et constitue un chiffre très intéressant pour le plan de paiement. Mais cela ne reflète pas à quel point le projet se porte bien, car l’étape d’achèvement n’est pas prise en compte.

L’écart de coût simple est pertinent pour le plan de paiement, mais pas pour l’état réel du projet.

En cas de surplus, vous vous demandez:

• Les coûts ont-ils vraiment été inférieurs à ceux prévus, ou
• le projet n’a-t-il pas progressé aussi loin qu’il aurait dû?

En cas de déficit, la question se pose de savoir si:

• L’effort a été plus élevé jusqu’à présent ou
• le projet a progressé plus loin que prévu, c’est-à-dire que davantage a été fourni.

Et dans les deux cas, il est pertinent ce que cela signifie pour ce qui suit:

• Coûts globaux à prévoir
• Date de fin du projet

Naturellement, vous ne pourrez répondre à ces questions de manière fiable que si vous savez quel contenu a réellement été livré jusqu’à présent.

Notre conseil: Vous ne planifiez pas actuellement les coûts des ressources de travail dans vos projets? Vous n’avez pas les taux horaires réels des ressources ou n’êtes pas autorisé à les afficher? Si c’est le cas, cela pourrait vous intéresser:

• Vous pouvez attribuer à toutes les ressources un taux horaire de 1 EUR sans grand effort et rendre l’EVA uniquement pertinente pour le travail réel. Les coûts réels sont laissés de côté.
• Remarque importante: Cela ne fonctionnera que si vous ne prévoyez pas de coûts réels ailleurs. Dans ce cas, le ratio et le calcul du taux de gain seraient incorrects.

De nombreux utilisateurs peuvent très bien utiliser l’analyse de la valeur gagnée de cette manière, car les coûts de leurs projets sont de toute façon entièrement contrôlés via le travail des ressources.

Valeur gagnée

La valeur gagnée (EV) établit maintenant une relation entre l’étape d’achèvement physique à la date d’état et l’effort prévu correspondant. Cela indique pour la date de statut quel effort a été prévu pour le travail réel effectué.

La valeur gagnée est calculée à partir du stade d’achèvement physique et de l’effort initialement prévu.

C’est ainsi qu’il peut déterminer l’état du projet de manière réaliste et en déduire une prévision pour l’avenir.

L’illustration ci-dessous montre la progression des coûts prévus et des coûts réels jusqu’à la date de statut ainsi que le stade d’achèvement physique du travail duquel la valeur acquise est déduite.

• La courbe rouge montre la progression des coûts par rapport aux travaux prévus (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled) jusqu’au niveau des coûts globaux prévus (BAC – Budget à l’achèvement).
• La ligne jaune représente les coûts réels accumulés jusqu’à la date actuelle (ACWP – Coût réel des travaux effectués).
• La ligne jaune brisée qui s’ensuit illustre la progression prévue jusqu’à la fin estimée en termes de coût attendu (CCE – Estimé à la fin).

Une fois que les articles livrés jusqu’à la date actuelle (Livraison réelle) ont été déterminés, le résultat est renvoyé à la planification initiale (Livraison prévue). C’est là que l’étape réelle de l’achèvement physique du travail peut être identifiée, ce qui est nettement en retard par rapport aux attentes.

Ainsi, il est possible de lire à partir de la courbe du plan vert quelle est la valeur de la livraison réelle en fonction du plan. Il s’agit de la valeur gagnée ou également du Coût budgété du Travail effectué par BCWP.

La valeur gagnée représente donc les coûts qui, selon la planification initiale, auraient été nécessaires pour atteindre le stade d’achèvement physique atteint à la date du statut.

Contrairement aux coûts réels, la valeur acquise représente l’étape d’achèvement physique du projet.

Par conséquent, contrairement aux coûts réels, la valeur acquise (VÉ) est un facteur strictement financier représentant le stade actuel d’achèvement physique du projet. Le numéro EV en lui-même n’est pas vraiment informatif et ne peut être comparé à d’autres projets.

Mais EV est une base parfaite pour déduire les indicateurs de performance clés vraiment intéressants pour les prévisions. Il peut être utilisé pour vérifier la plausibilité du plan restant pour les articles qui doivent encore être livrés. C’est ainsi que vous pouvez minimiser le risque d’erreurs de planification supplémentaires.

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Variance des coûts réels

La variance des coûts réels (CV = BCWP–ACWP) révèle la différence entre les coûts réels et la valeur gagnée. Il est utilisé pour décrire l’efficacité des projets. Il peut également être calculé en pourcentage (CV% = / BCWP) et constitue donc un chiffre qui peut être comparé entre les projets.

La variance des coûts réels peut en outre être calculée sous la forme d’un Indice de performance des coûts (CPI = BCWP/ACWP):

• Il est égal à 1, si tout va bien
• S’il est inférieur à 1, les coûts pour les résultats obtenus étaient trop élevés
• S’il est supérieur à 1, le travail effectué a coûté moins cher que prévu.

Un IPC de 0,8 révèle donc une augmentation des coûts alors qu’un IPC de 1,2 indique une réduction des coûts.

Variance réelle du calendrier

La variance réelle du calendrier (SV = BCWP–BCWS) indique la différence entre les coûts prévus et la valeur gagnée. Il clarifie l’écart financier entre les résultats obtenus et les résultats prévus. S’il est calculé en pourcentage (SV% = / BCWP), il s’agit également d’un chiffre qui peut être comparé entre les projets. L’écart de calendrier aura à tout moment une incidence sur le temps.

Il peut également être calculé à l’aide de l’Indice de performance du calendrier (SPI = BCWP /BCWS):

• Il est égal à 1, si tout est OK
• S’il est inférieur à 1, les coûts pour les résultats obtenus sont en retard sur le calendrier
• s’il est supérieur à 1, le travail effectué est en avance sur le calendrier.

Un SPI de 0,8 indique un retard alors qu’un SPI de 1,2 indique une accélération.

Prévision

Vous avez créé un calendrier mis à jour et calculé de nouveaux coûts globaux après la mise à jour du plan de projet en entrant les valeurs réelles, les étapes d’achèvement et un nouvel effort restant.

Vous pouvez comparer vos nouveaux coûts avec la valeur estimée (EAC – Estimée à l’achèvement). En fonction de la différence qui en résulte, vous devriez reconsidérer et éventuellement réviser votre planification.

Mais avant de faire cela, vous devez faire des hypothèses sur les développements ultérieurs pour vous permettre de calculer les prévisions.

• À partir de maintenant selon le plan: EAC = ACWP + (BAC–BCWP)
• Continuez comme avant: EAC = ACWP + (BAC–BCWP) /(CPI * SPI)
• Aucune autre variance de calendrier: EAC = ACWP + (BAC–BCWP) / CPI
  (remarque: c’est la formule utilisée par Microsoft Projet)

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La troisième option est celle calculée par Microsoft Project. Les deux premiers pourraient être calculés à l’aide de formules personnalisées.

La mise à jour de l’état comprend également l’écart entre les prévisions et le coût global prévu (Écart à l’achèvement VAC = BAC–EAC). Cet écart doit également être calculé en pourcentage, s’il doit être comparé à d’autres projets (VAC% =/BAC).

Lecture suggérée: Rapports du PMO pour la gestion de projets et de portefeuilles

Comparabilité des projets

Les indices et les valeurs en pourcentage mentionnés jusqu’à présent peuvent être divisés en étapes et représentés par des indicateurs de feux de circulation rouge / jaune / vert. Cela permet aux utilisateurs d’identifier rapidement dans un aperçu du projet quels indicateurs de performance clés ne sont pas CORRECTS.

Les indicateurs de feux de circulation et la division en étapes facilitent la visualisation des indicateurs de performance clés.

En règle générale, les actions sont liées aux différentes couleurs qui sont censées être prises en cas de changement de couleur:

• Dans le cas de valeurs défavorables, l’action liée consiste généralement à informer ou à transmettre au comité de direction.
• Des valeurs trop bonnes pourraient entraîner la révision du plan ou plutôt la divulgation ou la suppression des tampons programmés.

Il peut arriver qu’un CPI > 1 coïncide avec un SPI < 1 ou vice versa. La signification peut également être illustrée graphiquement. Le diamètre des projets individuels peut représenter les coûts prévus dans ce cas. Cela permet également d’évaluer le degré absolu de variance.

Comment fonctionne l’analyse de la valeur gagnée avec Microsoft Project

Pour commencer, vous devez savoir: Microsoft Project calcule la valeur gagnée pour toutes les tâches qui ont:

• Coûts prévus (Coût de référence dans le projet MS),
• Leur début avant la date de statut,
• Une étape d’achèvement supérieure à zéro.

Pour résumer : Cela ne fonctionnera que si vous enregistrez une ligne de base une fois la planification terminée et avant la première mise à jour.

Voici comment procéder :

Sous Options / Options avancées / Options de valeur gagnée pour ce projet, vous pouvez sélectionner l’une des onze lignes de base disponibles pour le calcul de la valeur gagnée.

Au même endroit, vous pouvez également sélectionner le champ que vous souhaitez utiliser pour la complétion dans l’EVA:

• Champ % Terminé
• Champ Physique % terminé

Attention: Pour une meilleure compréhension, nous appellerons le champ %Physique complet dans cet article. Cependant, dans Microsoft Project, le nom du champ est en fait physique% complet.

La mise à jour du champ %Complete est généralement liée à la mise à jour du travail de ressource, c’est-à-dire au champ %Work Complete. Cela ne permet pas nécessairement une déclaration concernant l’étape de l’achèvement physique du travail.

Pour supprimer ce lien, vous pouvez désactiver la propriété correspondante, Mise à jour du statut de la tâche met à jour le statut de la ressource, sous Fichier/Options/Calendrier pour ce projet.

Supprimez le lien entre le travail de ressources et le champ % terminé afin d’obtenir un énoncé concernant l’étape de l’achèvement physique du travail.

Mais attention: même dans ce cas, vous risquez de ne pas obtenir les résultats appropriés, car % Complete est inextricablement lié à la durée actuelle et restante. Ce qui, encore une fois, pourrait ne pas correspondre au travail réel effectué.

Notre conseil: En règle générale, il est plus clair d’utiliser le champ %Physical Complete, car il est indépendant de toutes les autres valeurs. Cela vous permet d’entrer dans l’étape d’achèvement réelle sans affecter la mise à jour de la durée, du travail ou du coût.

Mise à jour du projet

Tout d’abord, il est conseillé de définir la date d’état dans les informations du projet et éventuellement de l’afficher également sous forme de ligne verticale dans le diagramme de Gantt via Format /Quadrillage.

La mise à jour correcte de toutes les tâches est la deuxième condition préalable à un calcul correct de l’analyse de la valeur acquise. Pour ce faire, vous devez entrer les heures et les coûts actuels ainsi que le travail restant et la durée à partir de laquelle le % de travail terminé ou le% terminé sont calculés.

Vous avez du mal à distinguer les versions de MS Project et leurs différences? Lire l’article.

Par conséquent, les lignes de progression de toutes les tâches en cours doivent atteindre la date d’état. L’inexactitude dans le calcul de la valeur gagnée en utilisant % Complet est due au fait que l’utilisation du temps ne correspond pas nécessairement à l’achèvement physique du travail.

Si vous définissez la méthode de calcul de la valeur acquise sur % Physique Terminé, ce champ doit être modifié pour chaque tâche démarrée ou terminée.

Pour ce faire, vous devez définir une règle spécifiant exactement comment ces valeurs doivent être saisies.

• Les entrées en pourcentage à chiffre unique n’ont généralement pas besoin d’être saisies avec cette précision et sont susceptibles d’être examinées attentivement.
• Dans ce cas, l’inexactitude dépend en outre du nombre de tâches en cours d’exécution.
• Les tâches qui n’ont pas été démarrées ou terminées doivent être simplement saisies comme 0% ou 100%.

Lisez notre autre astuce MS Project pour vous expliquer Comment utiliser les engagements de ressources dans Project 2016 !

Calcul dans Microsoft Project

Le calcul de la valeur gagnée est fondamentalement le même pour les deux méthodes.

Les coûts prévus ou le coût de référence (base de terrain. Coût) sont accumulés selon % Complet ou % Complet physique à côté de la durée prévue jour après jour.

Exemple: Si une tâche a un coût de base de 800 EUROS par jour sur 4 jours et 50% d’achèvement, le coût de base sera ajouté jusqu’à 50% de la durée prévue. Dans ce cas, il ajoute jusqu’à 2 jours avec 800 EUR chacun, soit 1600 EUR.

La prévision dans Microsoft Project est calculée selon le troisième cas mentionné ci-dessus:
EAC = ACWP + (BAC-BCWP) / CPI

Pour suivre le calcul à l’écran, sélectionnez un diagramme de Gantt dans la vue de dessus et Vue / Utilisation des tâches pour la vue de dessous et affichez les colonnes comme indiqué dans la figure ci-dessous.

S’en tenir à notre exemple: Vous avez quatre tâches d’une durée de 4 jours chacune dont la ligne de base commence le mardi et coûte 800 EUR par jour – car vous utilisez une ressource chacune avec un taux horaire de 100 EUR pour 8 heures par jour. Par conséquent, les coûts globaux prévus pour chaque tâche sont de 3 200 euros.

La date de statut est fixée au mercredi soir et les tâches ont été mises à jour de différentes manières afin de pouvoir expliquer la logique du calcul en utilisant une situation réelle.

Calcul À l’aide de %Complete

Toutes les tâches ont été définies sur la méthode de la valeur gagnée %Complete.

La tâche A (« Vorgang A ») est mise en œuvre conformément au plan et atteint un degré d’achèvement de 50% à la date d’état définie.

• Cela signifie que la valeur acquise est de 1 600 euros à 50% de la durée prévue et réelle.
• L’IPC et le SPI sont tous deux 1, car les coûts réels correspondent au coût de base (Base. Coût).
• Les prévisions correspondent à la fois au niveau de référence et à la planification actuelle à 3 200 euros.

La tâche B (« Vorgang B ») commence avec un jour de retard et avec seulement 4 heures – au lieu des 8 heures prévues. Pourtant, 50% d’achèvement est signalé pour cette tâche. Cela fait que la ligne de progression dépasse la date d’état et que le report est ignoré dans le calcul.

• Seuls 25% de la durée prévue sont cumulés pour un seul jour à 800 euros.
• L’IPC est égal à 2, car cela a été réalisé pour un coût de seulement 400 euros.
• Le SPI est calculé comme 0.5, étant donné que seule la moitié de la performance prévue de 1 600 euros a été réalisée.
• La prévision est de 1 600 euros, conformément à la formule ci-dessus. En conséquence, le travail restant réel sera effectué à moitié prix, c’est-à-dire 400+(3,200-800)/2= 1 600 EUROS.
• Les coûts de la planification actuelle sont maintenant de 2 800 euros résultant des 4 heures effectuées et des 8 heures sur les 3 jours restants, qui n’ont pas été reportés.

Tâche C(« Vorgang C ») affiche la tâche B correctement mise à jour. Si 50% d’achèvement ont été atteints en 4 heures sur une seule journée, la durée doit être réduite de 4 à 2 jours. C’est pourquoi la ligne de progression n’atteint exactement que la date de statut.

• Cela donne une valeur gagnée de 1 600 euros.
• L’IPC arrive à une valeur de 4, car en 4 heures sur 16, seul un quart des coûts a été accumulé.
• Le SPI s’élève à 1, car seuls les travaux prévus représentant 1 600 euros ont encore été effectués à la date de statut.
• La prévision est de 800 EUR, car le deuxième jour pourrait également être atteint avec les performances du premier jour.
• Les coûts de la planification actuelle s’élèvent désormais à 1 200 euros, résultant des 4 heures effectuées le premier jour et des 8 heures restantes du deuxième jour, qui n’ont pas été reprogrammées.

La tâche D (« Vorgang D ») commence un jour plus tôt que prévu, mais avec 8 heures par jour, seulement 50% d’achèvement sont réalisés.

• Cela donne une valeur gagnée de 1 600 euros.
• L’IPC n’arrive qu’à 0,67 en raison du tiers d’effort supplémentaire.
• Le SPI est de 1 en raison des 1 600 euros attendus.
• La prévision est de 4 800 euros, car un tiers de l’effort supplémentaire est à prévoir.
• Le coût de référence actuel s’élève également à 4 800 euros, la durée ayant déjà été étendue à 6 jours avec 8 heures chacun.

Dans la tâche de résumé (« Sammelvorgang »), la valeur planifiée et la valeur gagnée sont calculées à partir de la somme des sous-tâches tandis que %Complete est calculé à partir de la position réelle du début actuel et de la durée actuelle. Les valeurs de CPI, SPI et EAC sont calculées à nouveau dans la tâche de résumé, de sorte que EAC n’est pas la somme des sous-tâches ici.

Si vous souhaitez calculer cela vous-même, veillez à ne pas utiliser la valeur affichée de l’IPC, car de grandes différences d’arrondi peuvent survenir avec seulement deux décimales. Calculez plutôt avec les valeurs BCWP/ACWP. Dans ce cas, ce serait 4,800+(12,800-5,600)/(5,600/4,800)=10,971.4.

La somme de la planification actuelle s’élève à 12 000 euros par rapport aux 10 972 euros du total de la Tâche récapitulative et aux 10 400 euros, qui sont la somme des CAE de toutes les tâches. Il pourrait donc être judicieux de revoir un peu à la baisse la planification des efforts pour les tâches qui se sont bien déroulées jusqu’à présent afin de remédier au retard d’une journée – éventuellement par une réaffectation des ressources.

Calcul En utilisant %Physical Complete

En utilisant les mêmes données après le passage à %Physical Complete et la saisie de « 50% Physical Complete » pour toutes les tâches, vous obtiendrez presque le même résultat qu’avec la méthode précédente.

La tâche B (« Vorgang B ») a maintenant des résultats différents pour la valeur gagnée, les indices et les prévisions, car le report de 50% après la date de statut n’est pas tronqué. Dans ce cas, quel que soit le poste, 50% représente la moitié de la performance prévue, soit 1 600 euros. C’est ainsi que le SPI arrive à 1 et l’IPC à 4 comme dans la tâche C – indépendamment de la planification ultérieure pour le reste de ces tâches.

Dans la tâche de résumé (« Sammelvorgang »), vous pouvez maintenant trouver une prévision correspondant à la somme des sous-tâches.

La valeur acquise elle-même ne peut être interprétée que si vous connaissez le budget du projet. De plus, il ne peut être comparé à plusieurs projets. Il est donc plus logique de transmettre les indices et la variance en pourcentage des prévisions en tant qu’informations sur l’état du projet à d’autres.

Ces valeurs sont facilement classables et indépendantes des délais et des budgets des projets.

Quelle que soit la durée du projet, un IPC de 0,5 rendra votre nom tout aussi important dans l’entreprise qu’un IPC de 1,5.

Conclusion – Analyse de la valeur gagnée avec Microsoft Project

Dans cet article, vous avez appris que l’analyse de la valeur gagnée avec Microsoft Project est un outil puissant pour suivre l’avancement de votre projet. Vous avez appris le concept et comment l’utiliser.

Pour calculer la valeur acquise dans Microsoft Project, une option consiste à utiliser le champ %Complete. Avec cette approche, vous serez en mesure de déterminer si le temps que vous avez passé sur un projet jusqu’à la date de statut correspond au temps prévu.

La deuxième option consiste à utiliser le champ % physique complet pour EVA avec Microsoft Project. C’est la méthode que nous recommandons, car elle permet de déterminer si, pendant le temps passé sur un projet, vous avez réellement atteint l’étape prévue de l’achèvement physique du travail (par exemple, l’étape prévue du projet).

Astuce: La capacité de comprendre la valeur gagnée et les indices n’est pas très courante. Assurez-vous de toujours vérifier si le destinataire des données peut en déduire les informations pertinentes. Il est toujours préférable de transmettre les illustrations ci-dessus que de simples chiffres.

Dans votre poste de chef de projet, nous vous recommandons d’utiliser l’analyse de la valeur acquise afin de vérifier la plausibilité de votre propre planification – cela minimisera vos risques de planification.

Utilisez-vous l’analyse de la valeur acquise avec Microsoft Project? Quelle a été votre expérience avec cette approche? Veuillez laisser un commentaire ci-dessous.

À propos de l’auteur : Johann Strasser, ingénieur certifié, est associé directeur chez TPG The Project Group depuis 2001. Après de nombreuses années en tant qu’ingénieur de développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johann Strasser a passé une décennie en tant que formateur indépendant et consultant dans le domaine de la gestion de projet. Au cours de son mandat, il a également été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie de la construction et a fourni un soutien à la planification et à la gestion des coûts pour des projets de construction à grande échelle. Chez TPG, il applique son expertise dans le développement de produits et les services de conseil pour des clients internationaux. Il se concentre particulièrement sur le PMO, les portefeuilles de projets, la gestion de projets hybrides et la gestion des ressources. Depuis de nombreuses années, il partage ses connaissances à travers des présentations, des séminaires, des articles et des webinaires.

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