Je ne préfère généralement pas le terme surutilisé « gestion du changement. » Les transformations réussies doivent être menées par des écosystèmes de leaders dans l’ensemble de l’organisation. Cependant, une gestion diligente est nécessaire pour remplir les fonctions qui soutiennent la vision du changement.

La plupart des efforts de changement organisationnel prennent plus de temps et coûtent plus d’argent que les dirigeants et les gestionnaires ne le prévoient. En fait, les recherches de McKinsey and Company montrent que 70% de toutes les transformations échouent.

Pourquoi?

Pour plusieurs des raisons sur lesquelles j’ai écrit dans des articles précédents: une culture faible qui n’est pas alignée avec la mission, un manque de participation et d’adhésion, une sous-communication d’une vision puissante, une sur-communication d’une mauvaise vision, pas assez de formation ou de ressources, etc. Mais un obstacle très critique qui empêche de concrétiser une vision du changement est ce que j’appelle la fatigue de la bataille du changement.

La fatigue de la bataille du changement est le résultat de nombreux éléments tels que les échecs passés qui affligent l’esprit des employés et les sacrifices consentis pendant le processus de changement ardu. Lorsqu’une transformation est mal menée, la fatigue peut s’installer rapidement. Et non seulement 70% des transformations organisationnelles échouent, mais ce taux d’échec peut même augmenter. Selon une étude menée en 2008 par IBM, le besoin de mener le changement augmente, mais notre capacité à le faire diminue. D’où pourquoi les gens se découragent souvent et finissent par abandonner. Même lorsque les entreprises font de grands progrès lors de la construction d’une culture du changement et de la préparation à la bataille du changement, la fatigue peut faire dérailler même les efforts les plus vaillants pour le changement.

Lorsque les efforts de changement ont échoué dans le passé, les gens deviennent souvent cyniques. Ils commencent à marmonner sous leur souffle, « Nous y retournons… » ou « Voici une autre saveur du mois comes » ou, comme un cadre intermédiaire m’a dit un jour, « Nous restons bas jusqu’à ce que cette mode se termine. »

Il est terriblement difficile pour les gestionnaires et le personnel de se motiver lorsqu’ils croient que le dernier projet d’en haut va mourir comme le dernier – peu importe ce qu’ils font. La peur rend le changement extrêmement personnel. Les gens craignent pour leurs revenus. Ils s’inquiètent pour leurs familles. Ils se demandent ce qu’il adviendra de leur carrière. Quand les gens ont peur, ils ne peuvent littéralement ni entendre ni penser. Il est beaucoup plus difficile pour eux de prendre des informations importantes lorsque leur esprit est sous le choc. Cela peut être une grande distraction qui mine la capacité de votre équipe à se concentrer et à rester productive – au moment où vous en avez le plus besoin.

En tant qu’ancien Navy SEAL, je peux vous assurer que c’est une raison fondamentale pour laquelle notre formation est si difficile. Tout ce que vous faites, c’est des tirs réels, des explosifs vivants. Lorsque vous vous déplacez dynamiquement dans la maison de mise à mort en éliminant des cibles, ce ne sont pas des blancs que nous tirons. Un faux pas et les gens peuvent se faire tirer dessus. Lorsque vous êtes dans le désert ou dans les champs de l’Arkansas pour vous entraîner à la guerre terrestre, vous courez et mitraillez seize heures par jour. Il fait chaud, épuisant et bruyant comme l’enfer. Et quand vous êtes fatigué, des erreurs peuvent arriver. Mais le niveau d’intensité sert un but spécifique. Pour vous préparer à la guerre. Comme le dit la philosophie des Navy SEAL, « Nous nous entraînons pour la guerre et nous nous battons pour gagner. »

Vous ne réalisez pas à quel point vous êtes bien entraîné et préparé avant votre première fusillade. La formation est conçue pour atténuer la peur et la fatigue afin que vous restiez concentré. Ainsi, vous conservez la capacité de bouger, de tirer et de communiquer efficacement en équipe – canalisant la tendance naturelle à la peur en une agression ciblée.

Bien que de nombreux Américains ne l’aient peut-être pas réalisé, le 28 décembre 2015 a marqué ce que le gouvernement américain a appelé la fin officielle de la guerre en Afghanistan. Cette guerre a été le conflit le plus long de l’histoire des États–Unis – mais malgré les annonces selon lesquelles le conflit officiel était terminé, la guerre des États-Unis est loin d’être terminée. Cette distinction déroutante – que les opérations de combat formelles sont terminées mais que les États–Unis restent toujours dans un conflit armé – illustre à bien des égards l’héritage durable de la politique étrangère d’Obama.

Du Yémen au Pakistan en passant par l’Irak, la Syrie et l’Afghanistan, l’administration a constamment minimisé ses actions – certaines reconnues et d’autres secrètes – en affirmant que les guerres sont (presque) terminées tout en conservant pratiquement toutes les puissances d’un pays en guerre. Ou, comme l’a dit un journaliste basé à Kaboul, Matt Aikins, en parlant de l’Afghanistan: « une fin « formelle » de la guerre signifie le début d’une guerre « informelle », sans but ni fin, fondée sur le principe que nous ne sommes plus en guerre. »

Mais ces conflits sont-ils vraiment terminés? Il y a quelques semaines, le Premier ministre irakien a déclaré la victoire sur l’Etat islamique à Mossoul. Mais qu’y a-t-il au coin de la rue? Plus de combats? Crise humanitaire ? On ne peut qu’imaginer le niveau de fatigue au combat que connaissent nombre de nos braves hommes et femmes des forces armées. Mais contrairement à de nombreuses organisations commerciales, l’armée a des masses de nouvelles recrues qui arrivent chaque jour – énergisées et prêtes à mener le combat contre l’ennemi. Les soldats chevronnés retournent à la vie civile et le sang neuf prend le dessus.

Malheureusement, ce type de chiffre d’affaires peut avoir un effet néfaste lors d’un effort de transformation, et sur la culture d’une entreprise en général. Alors, comment les meilleurs dirigeants et gestionnaires atténuent-ils la fatigue liée au changement, gardent-ils la peur à distance et maintiennent-ils l’équipe engagée et sous tension?

En faisant deux choses: identifier et célébrer les premiers succès et créer des expériences culturelles qui soutiennent la vision et maintiennent le train du changement sur la bonne voie.

Voici un exemple.

Allison, une leader émergente visionnaire dans une entreprise mondiale d’emballage vient d’être promue vice-présidente des opérations. Elle a également été nommée pour faire partie du groupe de travail sur la transformation qui dirige la stratégie derrière la nouvelle mission de re-branding de l’entreprise. La vision est de transformer leur perception de marque interne et externe d’être « une vieille entreprise d’emballage ennuyeuse » en un leader de l’industrie innovante dans le but d’attirer de nouveaux clients et de nouveaux talents. La stratégie comprend tout, d’une série d’acquisitions et d’une refonte des opérations à une refonte complète de l’apparence de leur image de marque. Fondamentalement, ils devenaient une nouvelle entreprise.

Lors de l’une des premières réunions du groupe de travail à laquelle Allison assiste, elle décide d’observer, d’écouter et d’apprendre. La transformation n’est en cours que depuis quatre mois, il y aura donc beaucoup de temps pour affirmer son influence sur le processus.

Finalement, elle répond et pose des questions sur le plan d’ensemble, les priorités et les étapes initiales qui ont été identifiées comme « des fruits à faible teneur. »Le directeur financier, également un leader respecté de l’entreprise, apporte des réponses assez ambiguës sur le projet d’embaucher une grande agence de création et quelques améliorations opérationnelles qui rationaliseront leur centre de conception d’emballages. Aucun d’entre eux spécifique et aucune limite de temps.

 » Alors, qui est responsable de chacune de ces initiatives et comment sauront-ils quand ils auront atteint certains de ces objectifs? » a-t-elle demandé?

Il est rapidement devenu évident que rien de tout cela n’avait été clairement défini. La transformation de l’entreprise n’était en aucun cas une mince tâche et il semblait que, bien qu’ils aient eu la clairvoyance de créer un groupe de travail et que des dirigeants influents soient pleinement impliqués, ils ne savaient pas encore comment aborder tout cela. Faire venir des consultants était en discussion, mais cela serait extrêmement coûteux et le PDG ne pensait pas que l’investissement en vaudrait la peine.

« Je sais que je ne suis ici que depuis quelques années, mais cela dérange-t-il quelqu’un si j’explique les expériences que j’ai vécues dans ma dernière entreprise? Elle a demandé.

 » Par tous les moyens. Nous sommes toutes oreilles! » a déclaré le directeur financier.

« Eh bien, nous étions confrontés à une transformation très similaire dont nous savions qu’elle allait prendre au moins quatre ans. De façon réaliste, nous savions que cela allait probablement prendre plus de temps. Les hauts dirigeants ont réuni un groupe de travail similaire à celui-ci qui comprenait des hauts dirigeants et un solide échantillon de personnes clés de l’entreprise. Environ un an après le début de l’effort, nous avions fait quelques progrès, mais pas autant que nous l’espérions. Les évangélistes du changement qui ne faisaient pas partie du groupe de travail mais qui promouvaient activement l’effort dans tous les rangs ont commencé à perdre espoir. Les cyniques sont progressivement devenus plus enhardis par les échecs perçus. » Dit-elle.

Elle poursuit en expliquant qu’ils ont finalement décidé de pomper les pauses et de faire une analyse rapide de ce qui ne fonctionnait pas. Après cela, le groupe de travail s’est rendu compte qu’il faisait plus de progrès qu’il ne le pensait. Si tel était le cas, cela signifiait que peu de gens dans l’entreprise pourraient savoir quels étaient les gains rapides non plus.

Pourquoi?

Parce qu’au cours du processus de planification, ils n’avaient pas réussi à identifier et même à fabriquer des jalons précoces spécifiques qui pouvaient être atteints et célébrés aux marques de six et douze mois. Personne n’avait de propriété spécifique sur les premières victoires d’étape qui pouvaient être exploitées pour raconter leur histoire de progrès. De plus, même si l’entreprise traversait une refonte opérationnelle et culturelle complète, aucune expérience culturelle n’avait changé pour correspondre à la nouvelle vision.

« Attendez, qu’entendez-vous par expériences culturelles ? »un membre de l’équipe a demandé à Allison.

« Cela peut être presque n’importe quoi, des réunions d’entreprise et des stratégies de communication internes aux événements hors site et au plan de sièges. Toute expérience qui soutient la culture et la vision souhaitées ou qui en nuit. » Répondit-elle.

Le groupe de travail a décidé à l’unanimité qu’il leur restait encore beaucoup de travail à faire avant d’aller de l’avant. Cela allait être une longue bataille de changement et ils devaient être préparés. Les premières victoires devaient être identifiées et communiquées largement dans l’ensemble de l’organisation et de nouvelles expériences culturelles devaient correspondre à leur vision d’être un chef de file de l’industrie innovante.

Des histoires comme celle-ci ne sont pas rares et expliquent pourquoi tant de transformations échouent à long terme. Sans célébrer des victoires rapides et sans créer ou changer des expériences culturelles qui soutiennent la vision, les gens ont beaucoup de mal à continuer à croire en la mission. Puis la fatigue et la peur se sont installées.

Le but Derrière l’identification et la célébration des premiers succès

L’identification des premiers jalons et des victoires rapides commence au cours du processus de planification de la mission. Si ces projets ne sont pas clairement définis, limités dans le temps et détenus par des personnes spécifiques, les chances de pouvoir célébrer les premiers succès diminuent. Cela commence par poser des questions simples telles que:

Quelles sont nos principales priorités pour les douze à vingt-quatre premiers mois de cette transformation?

Quels projets – qui montreront des progrès mesurables – pouvons-nous envisager de terminer aux six et douze mois? Ou même plus tôt?

Qui sera propriétaire de ces projets ? Qui est responsable, responsable et informé?

Quelle sera notre stratégie de communication interne lorsque nous atteindrons ces objectifs?

Par exemple, si l’un des premiers jalons pour accroître l’efficacité consiste à déployer un nouveau logiciel de collaboration, décomposez ce projet en micro-projets dont les dates d’échéance sont spécifiques. Désignez un budget. Recherche. Analyse des coûts. Sélection d’outils. Mise en œuvre et formation. Célébrez ensuite ces victoires avec une communication alignée du sommet ainsi que des histoires sur les réalisations. Reconnaissez les personnes qui y sont parvenues. Ensuite, mettez en place des mesures spécifiques pour mesurer l’efficacité de l’outil. Regardez les données et rapportez les progrès.

Ce sont des étapes tangibles et mesurables pour montrer les progrès de la transformation. Cela remonte à la différence de rôles entre les dirigeants et les gestionnaires. Les dirigeants gardent un œil sur la vision et l’alignement qui en découle sur la façon d’y arriver pendant que les gestionnaires s’assurent que ces types de projets se réalisent.

Alors, quels sont les objectifs derrière l’identification et la célébration des premiers succès?

Tout d’abord, cela valide la vision de la transformation et donne au groupe de travail et aux évangélistes des munitions pour soutenir leur argument, garder les pouvoirs à bord et arrêter les opposants.

Deuxièmement, il fournit l’élan nécessaire pour apprendre la fatigue du changement de combat et maintient l’équipe sous tension. Lorsque les gens verront et entendront parler de progrès et comprendront exactement comment ces progrès soutiennent le mouvement vers le succès, ils resteront émotionnellement connectés à la cause.

Troisièmement, comme tout processus de gestion de projet, les premières étapes peuvent fournir des données précieuses sur ce qui fonctionne et comment le plan pourrait devoir être ajusté.

Le But Derrière la Création d’Expériences culturelles qui Soutiennent la Vision

Cela commence par le modèle de transformation axé sur la culture dont j’ai parlé précédemment. Lors de l’analyse diagnostique de la culture, identifiez quels aspects de la culture soutiennent la vision, nuisent à la vision ou n’ajoutent aucun effet réel de toute façon. Ensuite, vous devez décider ce qui doit s’arrêter, commencer à continuer.

Par exemple, je parlais avec le PDG d’une grande entreprise manufacturière qui avait une vision renouvelée pour améliorer la responsabilisation et la collaboration afin de soutenir les plans d’expansion rapide. Leur division R & D jouerait un rôle central dans la réussite de la transformation. Mais lorsque vous visitez leurs bureaux, tout ce que vous voyez est un océan de cabines avec de hauts murs et une série de petites salles de conférence à l’extérieur de l’espace. Tout le monde est assis à son bureau avec des écouteurs pour faire son travail. Bien que cette configuration de bureau soit assez courante et fonctionne bien pour de nombreuses entreprises, elle ne semble pas bien cadrer avec une vision de responsabilité et de collaboration.

Je lui ai demandé s’il y avait un intérêt et un budget à transformer l’espace en quelque chose qui criait à la collaboration. À contrecœur, ils ont décidé de créer un budget et d’embaucher une entreprise locale de conception d’espaces de bureaux. Je lui ai donné quelques suggestions basées sur ce que nous avions fait dans l’une de mes entreprises. Le résultat était incroyable.

On a supprimé toutes les anciennes cabines pour les remplacer par un réseau de postes de travail qui a créé un écosystème de collaboration formelle et informelle. Les gens pouvaient réellement se voir et se parler sans utiliser Google Chat pour communiquer avec une personne à deux cubes de plus! Toutes les salles de conférence extérieures avaient de grandes fenêtres en verre – la collaboration est devenue plus visible. Il y avait même une grande salle de guerre entourée de murs de verre en plein centre du grand espace. Dans un coin se trouvait un salon confortable avec des canapés, des sacs de haricots, une table de pique-nique et une télévision à écran plat. Le téléviseur a été utilisé pour la diffusion en direct entre d’autres bureaux. Les murs ont été repeints et recouverts d’extraits des nouvelles déclarations de culture et de vision. C’était incroyable.

En faisant cela, l’entreprise créait de nouvelles expériences culturelles qui soutenaient spécifiquement la vision d’une collaboration améliorée. Il n’a pas fallu beaucoup d’interprétation pour que tout le monde au bureau comprenne pourquoi cela a été fait. Vous pouviez sentir la nouvelle ambiance.

Identifier et célébrer les premiers succès et créer une expérience culturelle qui appuie la vision aidera à atténuer la fatigue et la peur et à garder l’équipe sous tension.