Im Management dauert es nicht lange, bis Sie versuchen, das Verhalten eines anderen zu ändern. Wenn Sie Glück haben, ist es eine kleine Änderung der Fähigkeiten. Oft versuchen Sie jedoch, eine größere, persönlichkeitsgetriebene Veränderung zu fördern. Gute Manager versuchen, alle Arten von Möglichkeiten, andere zu ermutigen, zu ändern, in der Regel durch Unterstützung und Herausforderung, wie ich schrieb hier.

Doch viele Bemühungen, andere zu ändern, sind erfolglos. Schließlich ist es schwer genug, uns selbst zu verändern, selbst wenn wir motiviert sind. Es kann uns fragen lassen, ob wir das Verhalten eines Mitarbeiters überhaupt ändern können, und weiter, könnten wir das Problem verschlimmern?

Die Art und Weise, wie wir Mitarbeiter coachen, kann Teil des Problems sein. Wir legen großen Wert auf die Kraft der Motivation und gehen davon aus, dass sich die Mitarbeiter ändern, wenn wir einen guten Fall machen. Wir verbringen unsere Energie damit, jemandem zu zeigen, warum er sich ändern muss, wenn die Chancen stehen, sie wissen es bereits. Darüber hinaus neigen wir dazu, unser Coaching anderen ohne Einladung aufzuzwingen. Möglicherweise verstehen wir das Verhaltensproblem in einem breiteren Kontext nicht vollständig und übersehen das Gesamtbild. All das kann demoralisierend sein.

Darüber hinaus besitzen Menschen, wie Robert Kegan und Lisa Lahey von Harvard betonen, oft ein nicht kommuniziertes, konkurrierendes Engagement für eine Veränderung. Eine konkurrierende Verpflichtung ist ein unbewusstes Ziel, das direkt mit dem erklärten Ziel einer Person in Konflikt steht. Nehmen wir zum Beispiel Jason, einen Projektmanager, der eine hochkarätige Aufgabe nicht zum Abschluss bringt. Während er ein kluger, talentierter, fleißiger Typ ist, der regelmäßig freiwillig kleinere Projekte leitet, könnte er bei dieser großen Aufgabe tatsächlich nachlassen, weil er sich Sorgen um das Risiko einer so sichtbaren Rolle in seinem Unternehmen macht.

Wenn Mitarbeiter ein konkurrierendes Engagement haben, sind sie immun gegen Veränderungen. Alle unsere besten Beteuerungen stoßen auf taube Ohren, weil sich der Mitarbeiter stärker dafür einsetzt, sich nicht zu ändern – aus Gründen, die er oder sie für hoch gültig hält.

Es besteht kein Zweifel, dass eine Reihe von Faktoren eine Veränderung erschweren. Doch die Menschen verändern sich, und sie tun dies in vorhersehbaren Mustern. Sie können Ihre Fähigkeit verbessern, Veränderungen in anderen zu unterstützen, indem Sie Ihr Repertoire an Strategien erweitern. Hier sind fünf Möglichkeiten, effektive Veränderungen in anderen zu unterstützen.

Praktizieren Sie sowohl Coaching als auch Feedback.

Wie Karlyn Borysenko erklärt, gibt es einen Unterschied zwischen Feedback und Coaching, und beide sind erforderlich, um einem Mitarbeiter zu helfen, wichtige Änderungen vorzunehmen: „Feedback ist eine Top-Down-Kommunikation, die das Verhalten sofort anpassen soll. Coaching ist ein kollaborativer, fortlaufender Prozess, der die Mitarbeiter im Laufe der Zeit weiterentwickeln soll.“

Um Ihren Mitarbeitern zu einer Leistungsverbesserung zu verhelfen, „möchten Sie Verhaltensweisen, die dem Erfolg im Wege stehen, sofort korrigieren und ihnen helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die ihre berufliche Karriere vorantreiben.“

Legen Sie den Ball auf den Platz des Mitarbeiters.

Niemand kann eine andere Person zwingen, sich zu ändern – es muss freiwillig sein. Ein Manager kann dem Mitarbeiter jedoch sehr helfen, den Weg für Veränderungen zu sehen.

Coaching und Feedback geben, dann dem Mitarbeiter Raum geben. Niemand mag es, gezwungen zu werden, Dinge zu tun, besonders wenn es darum geht, fest verwurzelte Verhaltensweisen zu ändern. Wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass Sie die Änderung im Mikromanagement durchführen, werden sie häufig heruntergefahren und beschwichtigt.

Konzentrieren Sie sich jeweils auf ein Thema.

Executive Coaches strukturieren Engagements so, dass sich Kunden in einem typischen sechsmonatigen Engagement auf nicht mehr als drei Themen konzentrieren müssen. Und manchmal sind das zu viele. Wenn es um Entwicklung geht, ist Fokus alles.

Ein Manager hat möglicherweise eine Reihe von Problemen mit einem Mitarbeiter festgestellt, aber der Versuch, alle auf einmal zu beheben, führt zu mehr Unzufriedenheit und Überwältigung als zu Veränderungen. Identifizieren Sie das primäre Verhalten, das Sie ändern möchten, und arbeiten Sie nur daran. Wenn Sie ein paar Dinge haben, an denen die Person arbeiten soll, priorisieren Sie die wichtigsten, damit sie die Änderungen zeitlich ordnen können.

Identifizieren Sie die Hindernisse für den Erfolg des Mitarbeiters.

In der Harvard Business Review sagt Joseph Grenny, dass sich großartige Manager darauf konzentrieren, Mitarbeitern zu helfen, ihre „Fähigkeitsbarrieren“ zu überwinden, anstatt zu viel Wert auf ihre mangelnde Motivation zu legen.

Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise Probleme hat, organisiert zu bleiben, kann es effektiver sein, ihm Tools und Strategien zur Verwaltung seines Kalenders und seiner Aufgabenliste zur Verfügung zu stellen. Dieser Ansatz funktioniert viel besser, als anzunehmen, dass das Problem nur eine Frage der Motivation ist. Wie Grenny es treffend ausdrückt: „Wenn Sie versuchen, Menschen zu motivieren, denen es an Fähigkeiten mangelt, schaffen Sie keine Veränderung; sie schaffen Depressionen.“

Konzentrieren Sie sich auf das Gesamtbild.

Kontext ist kritisch. Meistens funktioniert schlechtes Verhalten nicht in einem Vakuum; Es gibt wahrscheinlich andere Personen oder Umstände, die es unterstützen. Wie reagieren andere Mitarbeiter auf das Verhalten dieses Mitarbeiters? Erhält er Beförderungen und Auszeichnungen, die ihn denken lassen, dass er sich auszeichnet? Sind die Erwartungen an Ihren Arbeitsplatz zu anspruchsvoll? Teilt er bestimmte große Annahmen, die seine Ansichten über den Arbeitsplatz beeinflussen? Welche konkurrierenden Verpflichtungen könnten bestehen?

Machen Sie einen Schritt zurück vom Verhalten und schauen Sie sich den größeren Kontext an, in dem er operiert. In der Lage zu sein, die Umweltbeiträge zu sehen und sie mit dem Mitarbeiter anzuerkennen, kann die Tür zu einem tieferen Gespräch darüber öffnen, wie man vorankommt.

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Kristi Hedges ist Leadership coach, Rednerin und Autorin von Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others. Finden Sie sie unter kristihedges.com und @kristihedges.