Human Resources als strategischer Partner

Obwohl viele HR-Funktionen begonnen haben, eine strategische Rolle bei der Steuerung des Nachfolgemanagements, der Wissensbindung und anderer unternehmensweiter Initiativen zu spielen, besteht für solche Funktionen immer noch die Möglichkeit, wichtige Einflussfaktoren und Entscheidungsträger zu verbessern und wirklich zu transformieren. Die dringende Notwendigkeit für Unternehmen, einen vielfältigen Pool talentierter Führungskräfte zu unterhalten, Fachwissen von ausscheidenden Mitarbeitern zu erfassen und Transaktionsaktivitäten auszulagern, um sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren, hat die Bedeutung der HR-Funktion erhöht. Diejenigen, die relevant bleiben wollen, werden sich darauf konzentrieren, ihre Organisationen und die Kunden, die sie bedienen, strategisch zu unterstützen.

Die Corporate HR-Funktion gibt den strategischen Ton an und bietet Fachwissen und Orientierung, während HR-Generalisten die Bedürfnisse bestimmter Geschäftsgruppen implementieren und anpassen. Es besteht eine gesunde Spannung zwischen den von Corporate HR festgelegten Richtlinien und den unterschiedlichen Bedürfnissen der verschiedenen Geschäftsbereiche, aber die besten Praktiker können aufgrund ihres tiefen Verständnisses der aktuellen HR-Praktiken, der Unternehmensstrategie und der divisionalen Geschäftsziele ein gesundes Gleichgewicht erreichen. Bei Texas Instruments (TI) haben sich beispielsweise die Führung und die Personalabteilung an einer strategischen Initiative beteiligt, die darauf abzielt, die Kosten für Fluktuation und niedrige Moral zu senken, die sich aus der Expansion und Kontraktion im Zusammenhang mit dem Konjunkturzyklus ergeben, indem ausgelagerte Arbeitskräfte eingesetzt werden, um eine flexiblere Belegschaft bereitzustellen.

Folglich ist die strategische Partnerschaft zwischen Executive Leadership und HR kein organisches Ergebnis; Es wird absichtlich erreicht – in der Regel als Ergebnis eines Bedürfnisses oder Geschäftstreibers, der die Organisation dazu veranlasst, bewusste Maßnahmen zu ergreifen, um dieses Bedürfnis zu befriedigen. Damit HR ein effektiver strategischer Partner in jeder Organisation ist, müssen die HR-Profis zwei Dinge verstehen: 1) das Geschäft des Unternehmens und 2) dass HR-Arbeit mit dem Geschäft beginnt, nicht HR.

Wissen über das Geschäft, Unterstützung für die Strategie und die Fähigkeit, jede Aktivität in strategische Ziele umzusetzen, untermauern den Erfolg unserer Best Practice-Führer. Darüber hinaus kann dieser Prozess nicht über Nacht abgeschlossen werden. Zum Beispiel begann die MITRE Corporation (MITRE) 1998 einen Transformationsprozess und folgte ein Jahr später mit einer Reorganisation. Sie schätzen, dass der Prozess 18 Monate Forschung und ein zusätzliches Jahr dauerte, um das Partnermodell in zwei Organisationen zu testen.

Ein weiterer Aspekt, ein strategischer Partner des Unternehmens zu werden, ist die Unterstützung von Organisations- / Geschäftsstrategien durch die Ausrichtung auf diese Strategien. Eine solche Ausrichtung versetzt HR in eine bessere Position, um Werte zu liefern, was Glaubwürdigkeit beweist. Zunehmende Glaubwürdigkeit führt zu erhöhtem Vertrauen, das die Position der Personalabteilung als strategischer Partner in der Organisation festigt.

Bei der Frage nach der Beziehung zwischen HR und Unternehmensstrategie gaben alle Partner an, dass die HR-Organisation ein wichtiger Partner bei der Entwicklung oder Umsetzung der Unternehmensstrategie ist, und drei von ihnen gaben an, an beiden beteiligt zu sein (Abbildung 1). Unternehmenspartner sind die „Best-Practice-Partner“ und die Sponsor-Organisationen sind die Firmen, die bezahlt haben, um die Studie zu sponsern.

HR und der strategische Prozess

Entscheidend für die Funktion des HR als strategischer Partner ist die Rolle der Personalabteilung im strategischen Prozess. Es ist nicht nur wichtig, dass HR am strategischen Planungsprozess des Unternehmens teilnimmt, um das Verständnis für die Geschäftsanforderungen für das kommende Jahr zu verbessern, sondern es ist auch wichtig, den eigenen Kalender und den Fokus auf die Unternehmensagenda auszurichten, um die Position von HR als strategischer Partner zu unterstützen.

Zu den wichtigsten Fragen, die gestellt werden müssen, um sicherzustellen, dass HR ein wichtiger Akteur im strategischen Prozess des Unternehmens ist, gehören die folgenden:

• Welche organisatorischen Fähigkeiten muss unsere Organisation haben, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und / oder aufrechtzuerhalten?
• Welche Fähigkeiten benötigen HR-Mitarbeiter, um kurz- und langfristige Marktanforderungen zu verstehen und darauf zu reagieren?
• Wie organisieren wir HR-Aktivitäten, um maximalen Nutzen zu erzielen?
• Wie erstellen wir eine HR-Strategie, die eine Agenda festlegt, wie HR unserem Unternehmen zum Erfolg verhilft?

Wenn HR ein echter Partner im strategischen Prozess sein soll, muss es die Strategieformulierung und -umsetzung genauso ernst nehmen wie ein Vorgesetzter. Daher ist die Integration von HR als Teil des Unternehmenskalenders entscheidend für den Erfolg der strategischen Partnerschaft. HR-Partner neigen dazu, auf zwei Arten am operativen Geschäftszyklus teilzunehmen. Erstens formulieren sie HR-Strategien, die zu den strategischen Zielen des Unternehmens beitragen, während die Geschäftseinheiten ihre Ziele entwickeln. Zu den strategischen HR-Zielen von Texas Instrument gehören beispielsweise Themen wie „Flexibilität der Belegschaft und Rampenbereitschaft“ oder „Verbesserung der Automobilergebnisse“.“ Zweitens werden Organisations- und Führungsüberprüfungen in der Regel im selben Zeitrahmen durchgeführt wie Geschäfts- und Betriebsprüfungen.

Entwicklung von Führungskräften

Die Überprüfung der Leistung und das Erkennen des Potenzials von Führungskräften sind strategische Schlüssel für die Zukunft eines Unternehmens. In Best-Practice-Organisationen wird die Fähigkeit, die im strategischen Plan beschriebenen Ergebnisse zu liefern, mit der Wertschätzung des Potenzials einer Person für weiteres Wachstum und Entwicklung in Einklang gebracht. Eine Überprüfung dieser beiden Variablen ist ein ernsthafter und regelmäßiger Bestandteil des Strategieprozesses.

General Mills ist ein treffendes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen diese Variablen angehen kann, da es fest an die Mitarbeiterentwicklung glaubt, und zwar so stark, dass ein Tool namens Individual Development Plan (IDP) im Mittelpunkt der Entwicklungsstrategie des Unternehmens steht. Der IDP-Prozess soll dem Management und der Personalabteilung helfen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen und diese Bedürfnisse in einen definierten Karriereweg umzusetzen. Der IDP ist ein kollaborativer Prozess, der 360-Grad-Feedback nutzt.

Werte und Kompetenzen sind die Grundlage der Führungskräfteentwicklung. Die Best-Practice-Partner in der Studie tendierten dazu, den Prozess der Entwicklung von Führungskräften mit einer Grundlage wichtiger Unternehmenswerte zu beginnen und sich dann auf Schlüsselkompetenzen zu konzentrieren, die aus der Wertebasis und der strategischen Mission hervorgingen. Zum Beispiel begann Genworth mit den Werten des Unternehmens und suchte nach „technischen Fähigkeiten, persönlichen Eigenschaften, Geschäftssinn und zwischenmenschlichen, Team- und Führungskompetenzen“ (Abbildung 2).

Abbildung 2: Was Genworth sucht

Mit inhärenten Werten müssen Mitarbeiter über wesentliche Kompetenzen für die Führungskräfteentwicklung verfügen. Best-Practice-Organisationen beginnen mit der Führungskräfteentwicklung, indem sie sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Werte des Unternehmens verstehen und verkörpern.

Mit einer auf den Werten des Unternehmens basierenden Grundlage können die Kompetenzen der Mitarbeiter durch eine Partnerschaft zwischen Unternehmen, spezifischen Unternehmen und dem Einzelnen anerkannt und gefördert werden. Die meisten Best-Practice-Beispiele erkennen das Konzept des „Corporate Property“ an, in dem die Entwicklung der Karrieren von Führungskräften als unternehmerische Verantwortung angesehen wird. Dies bedeutet, dass die am besten qualifizierte Person für einen Schlüsselsektor oder eine Geschäftseinheit einen Entwicklungsauftrag erhalten kann, um jemanden aus einem anderen Unternehmen zu unterstützen, selbst wenn ein Nachfolger innerhalb des Unternehmens für diesen Job vorbereitet wurde. Gleichzeitig wird von dieser Person erwartet, dass sie ihren Teil der Partnerschaft verwaltet, indem sie auf Feedback reagiert, sich in Schlüsselbereichen verbessert und Interessen und Einschränkungen kommuniziert.

Die Partnerschaft wird in der Lage sein, Schlüsselmomente für die Entwicklung zu identifizieren, die als Übergangspunkte bekannt sind. Spezifische Entwicklungsaktivitäten sind oft an ein bevorstehendes Bedürfnis oder an eine neue Art von Herausforderung gebunden. Diese Übergangspunkte bieten wichtige „lehrbare Momente“.“ Zum Beispiel unterrichtet der CEO im General Mills-Programm für neu ernannte Manager einen Teil des Programms. Er teilt oft sein eigenes 360-Grad-Feedback zu Bereichen, die er zu verbessern versucht, und betont die Bedeutung von Binnenvertriebenen.

Transition Points bieten Unternehmen die Möglichkeit, die beruflichen Erfahrungen einzelner Mitarbeiter zu analysieren, zu überprüfen und entsprechende Entwicklungspläne zu erstellen. Durch die frühzeitige Identifizierung potenzieller Führungskräfte sind Unternehmen in der Lage, zukünftige Führungskräfteentwicklungsaktivitäten effektiver zu planen. Durch die Nutzung wichtiger Übergangspunkte können Unternehmen die Entwicklungsmöglichkeiten maximieren und so die Fähigkeiten zur Führungskräfteentwicklung verbessern.

Rekrutierung und Bindung von Talenten

Die Vermittlung von Werten und die Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter ist nur ein Teil der Aufgabe der Personalabteilung, fähige Personen dabei zu unterstützen, ihre Talente zu entwickeln und zu entwickeln. Die Rekrutierung und Bindung von Talenten ist ebenfalls sehr wichtig und hat für die teilnehmenden Best-Practice-Unternehmen oberste Priorität. Jedes Unternehmen weiß, wie wichtig es ist, Top-Talente anzuziehen und zu halten, da es davon überzeugt ist, dass „die richtigen Leute in den Bus zu bekommen“ wahrscheinlich zu einer besseren Leistung der Mitarbeiter und einem langfristigen Geschäftserfolg führt.

Recruiting beginnt oder endet nicht mit der Einstellung. Selbst in Unternehmen, die einen Teil ihrer Rekrutierung auslagern , ist die Einstellungsentscheidung Teil eines integrierten Systems. Dieser Prozess beginnt mit einer sorgfältig durchdachten Identifizierung der Fähigkeiten, die zur Umsetzung der aufkommenden strategischen Ziele des Unternehmens erforderlich sind. MITRE ist ein unabhängiges, gemeinnütziges Unternehmen, das wissenschaftliche und technische Aktivitäten für verschiedene Regierungsorganisationen durchführt. Aufgrund der starken technischen Ausrichtung des Unternehmens prognostiziert MITRE seinen Rekrutierungsbedarf drei bis vier Jahre in die Zukunft. Der Prozess wird mit einem ausgearbeiteten „On Boarding“ -Prozess fortgesetzt, der dann mit den zuvor in diesem Artikel diskutierten Bewertungs- und Entwicklungsaktivitäten verknüpft wird.

Einige Unternehmen führen eine „Risikobewertung“ durch, um festzustellen, welche kritischen Personen das Unternehmen am wahrscheinlichsten verlassen, entweder aufgrund begrenzter interner Möglichkeiten oder externer Angebote, die größere Aufstiegschancen bieten. TI praktiziert das Konzept des „Re-Recruitings“ für hochmobile Schlüsselressourcen. General Mills (GM) stellt jedem neuen Mitarbeiter einen Mentor zur Verfügung, der ihm hilft, sich an die Organisation zu gewöhnen. GM glaubt, dass jeder Mitarbeiter einen guten Chef verdient, denn „Menschen verlassen Unternehmen nicht, sie verlassen Manager.“ Das Grundkonzept für unsere Exemplare drückt sich mit dem Motto „Start right and don’t stop“ aus.“

Eine Möglichkeit, wie diese Firmen „nicht aufhören“, besteht darin, dem Personal mit hohem Potenzial besondere Aufmerksamkeit zu schenken, auch wenn ihnen nicht immer gesagt wird, warum. Best-Practice-Unternehmen identifizieren 5 bis 20 Prozent (10 Prozent scheinen am häufigsten) ihrer Manager als High Potentials und bieten ihnen zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten. Während solchen potenziellen Führungskräften wahrscheinlich gesagt wird, dass ihre Leistung (für das laufende Jahr) sie in eine ausgewählte Kategorie einordnet, zögern viele Unternehmen, Führungskräften mitzuteilen, dass sie als „Hi pos“ bezeichnet wurden, weil das Management sich Sorgen macht, die lebenswichtigen 80 Prozent des Personals zu demotivieren, die diese Anerkennung nicht erhalten, oder eine „Berechtigungsmentalität“ unter den Gesalbten zu schaffen. Trotz des Mangels an formaler Transparenz in diesem Bereich bemerkte eine Führungskraft: „Wenn sie nicht herausfinden, dass sie auf der Liste mit hohem Potenzial stehen, sind sie es vielleicht nicht .“

Bewertung des Erfolgs

Das Erkennen der Bedeutung der strategischen Partnerschaft zwischen Personal und Unternehmen, der Führungskräfteentwicklung sowie der Rekrutierung und Bindung von Talenten kann zu Unternehmensverbesserungen führen. Doch wie können Unternehmen Veränderungen in der individuellen Personalleistung messen? Nichts stärkt die strategischen Ziele mehr als die Messung und die Bindung an die Anreizvergütung. Um die Fluktuation bei High Potentials und den „lebenswichtigen 80 Prozent“ zu reduzieren, überwacht TI vierteljährlich den Prozentsatz der Personalabgänge und hat das Ziel, „100 Prozent der Stellen mit identifizierten Nachfolgern zu besetzen.“ Solar Turbines verfügt über ein computergesteuertes „HR-Dashboard“, das Leistungsstandards für Gehaltsverhältnisse, Kosten der Krankenversicherung und Jobannahmeraten anzeigt. Während einige gängige Maßnahmen von den Best-Practice-Unternehmen verwendet werden, variieren die wichtigsten Bewertungselemente je nach strategischem Schwerpunkt eines bestimmten Unternehmens erheblich.

Messungen werden historisch, intern und extern verglichen. Die meisten der wichtigsten Unternehmen in unserer Stichprobe möchten von Jahr zu Jahr Fortschritte bei ihren Key Performance Measures zeigen. Der Vergleich aktueller und vergangener Ergebnisse zu Konzepten wie „Verringerung der Fluktuationsraten“, „Rekrutierungskosten pro Einstellung“ oder „Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung“ sind gängige Methoden, um festzustellen, ob Fortschritte erzielt werden. Während diese die Grundlage für die internen Personalleistungsmaßnahmen eines Unternehmens bilden, möchten viele unserer Studienpartner sehen, wie sie mit diesen Maßnahmen im Vergleich zu Vergleichsunternehmen abschneiden. MITRE untersucht beispielsweise andere Teilnehmer der Gallup- und Fortune-Umfragen nach qualitativen Maßnahmen. TI hat eine Liste von 15 Konkurrenten, an denen sie messen. General Mills vergleicht einige ihrer wichtigsten Maßnahmen mit anderen „Best Places to Work“ -Unternehmen. In der Regel werden objektive Maßnahmen wie Kosten oder Fluktuation mit Beiträgen aus Mitarbeiterbefragungen abgewogen, um den Erfolg von HR-Initiativen zu bewerten.

Kritische Erfolgsfaktoren für Gegenwart und Zukunft

Die Bereitstellung einer Pipeline strategisch ausgerichteter, kompetenter Führungskräfte ist der primäre kritische Erfolgsfaktor der Humanressourcen. Der verstorbene Peter Drucker sagte einmal, dass der ultimative Zweck des Geschäfts darin besteht, „einen Kunden zu schaffen.“ Bei allem Respekt vor den Denkern des Dean of Management glauben wir, dass es noch grundlegender ist, eine Schlüsselführung zu haben. Ohne gute Führung werden Qualität und Innovation leiden und die Kunden verschwinden. General Mills beschreibt sein Motto als „Es ist der Manager, dumm!“ das unterstreicht, dass überlegene Führung ein kritisches Element für jeden Geschäftserfolg ist. Die meisten administrativen Aspekte von HR sind notwendig, um die Mitarbeiter in einer bestimmten Organisation zu halten. Das Verständnis der Fähigkeiten, die das Unternehmen benötigt, um diese Mitarbeiter zu finden, anzuziehen, einzustellen und zu führen und gleichzeitig ihre Führungsfähigkeiten zu entwickeln, stellt jedoch die Herausforderung dar, die Organisation für die Zukunft aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Zusammenfassung

Der Erfolg bei der Entwicklung der „besten“ Personalpraktiken erfordert, dass Personalfachleute in der Lage sind, mehrere Hüte zu tragen und konkurrierende Anforderungen an ihre Zeit und Loyalität auszugleichen. Die herausragende Qualität der Best-Practice-Partner in dieser Studie war die Exzellenz und Vollständigkeit, die sie zu traditionellen HR-Praktiken brachten. Das APQC-Studienteam und der Fachexperte waren etwas überrascht, dass die besten HR-Praktiker keine „Geheimwaffen“ haben.“ Sie tun wenig, was nicht allgemein als Teil des grundlegenden HR-Kanons anerkannt ist, aber sie machen alles gut. Sie waren durchweg gut darin, alle Grundlagen mehr auszuführen, als sie bei der Verwendung neuer, einzigartiger Ansätze innovativ waren.

Um mögliche drohende Stürme zu überstehen, müssen Industriekapitäne und ihre Leutnants zunächst ihre Bemühungen auf die Entwicklung effektiver Personalstrategien ausrichten, um die Besatzungsmitglieder so zu pflegen, dass sie erfolgreich über Wasser bleiben und ihre jeweiligen Handwerksbetriebe durch die Stürme des geschäftlichen Wandels intakt bleiben, um ihre langfristigen Ziele einer effektiven Unternehmensführung zu erreichen.

Da es sich um eine langfristige Anstrengung handelt, muss darauf geachtet werden, Nachwuchsoffizieren die Möglichkeit zu geben, sich zu entwickeln und bereit zu sein, mehr Verantwortung zu übernehmen. Der Fortschritt in Richtung des Ziels muss genau gemessen werden, um sicherzustellen, dass die Ressourcen mit dem gewünschten Fortschritt übereinstimmen. Die Best-Practice-Partner in dieser Forschung erlebten keine ruhigeren Meere. Sie konzentrierten sich mehr auf das ultimative Ziel und waren besser in der Lage, die nächste Generation von Führungskräften zu entwickeln als die Vergleichsunternehmen.

Robert M. Fulmer, PhD, ist akademischer Direktor bei Duke Corporate Education und Distinguished Visiting Professor an der Pepperdine University. Ein weltweiter Experte für Führungskräfteentwicklung, Dr. Fulmer hat Executive Seminare in 23 Ländern und auf sechs Kontinenten konzipiert und durchgeführt. Seine Forschung und sein Schreiben konzentrierten sich auf zukünftige Herausforderungen des Managements, der Umsetzung von Strategien und der Führungskräfteentwicklung als Hebel für strategische Veränderungen. Er wurde 2004 im Handbook of Best Practices in Executive Coaching als einer der Top 50 Executive Coaches ausgezeichnet. Seine Schriften wurden sowohl in akademischen als auch in beruflichen Kreisen weithin gelesen. Er kann kontaktiert werden unter [email protected].

Steven Genson, Absolvent der Betriebswirtschaftslehre an der University of North Carolina at Chapel Hill im Jahr 2001, lebte und arbeitete ein Jahr lang im Ausland in Belgien, reiste für finanzpolitische Forschung in die Republik Georgia und arbeitete an der Entwicklung eines Business Case für digitales Gesundheitswesen mit der Kommission für systemische Interoperabilität in Washington, DC. Herr Genson schloss seinen gemeinsamen Master of Business Administration / Master of Public Policy bei Pepperdine im April 2006 ab. Kontaktieren Sie ihn unter [email protected] .

APQC wurde 1977 gegründet und ist eine gemeinnützige Organisation, die rund 500 Organisationen weltweit unterstützt. In den letzten zehn Jahren hat APQC Konsortium-Benchmarking-Studien in einer Vielzahl von Geschäftsbereichen und Disziplinen durchgeführt.

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