Earned Value Analysis (EVA) ist ein Tool zur Steuerung Ihres Projektfortschritts. Key Performance Indicators (KPI) beschreiben die aktuelle Zeit- und Kostensituation. Earned Value Management (EVM) und Earned Value Project/ Performance Management (EVPM) sind synonyme Begriffe für EVA. Die Verwendung von Earned Value Analysis mit Microsoft Project ist eine leistungsstarke Methode zur Projektsteuerung.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie den Earned Value und die entsprechenden Kennzahlen ermitteln. Des Weiteren erfahren Sie, wie Sie diese in Microsoft Project darstellen können, um eine Berechnung des aktuellen Status Ihres Projekts inklusive Prognosen zu erhalten.

• Definition: Was ist Earned Value Analyse?
• Allgemeine Informationen zur Earned Value Analyse
• Earned Value Analyse mit Microsoft Project
• Fazit

Definition: Earned Value Analyse

Die Earned Value Analyse ist eine Controlling-Methode. Unabhängig von Größe und Komplexität des Projekts liefert es klare Kennzahlen zum Projektfortschritt – mit Hilfe von Plan- und Istwerten zu Kosten, Zeit und Leistungsumfang. Darüber hinaus erlaubt die EVA Prognosen über das Projektende und die Kosten. Der Earned Value errechnet sich aus der Summe der geplanten Anstrengungen für den Leistungsumfang, die bis zu einem bestimmten Zieltermin erreicht wurden. Dieser Wert ist die wichtigste Berechnungsgrundlage für die KPIs.

Die Ergebnisse und Vorteile der Methode sind wie folgt:

• Valide Aussage zum aktuellen Projektstand
• Prognose berechnet zur Minimierung des Planungsrisikos
• Nachvollziehbares Format als Basis für Stakeholder-Entscheidungen

Erfahren Sie, wie Sie den Projektfortschritt mit Projektstatusberichten verfolgen können.

Allgemeine Informationen zur Earned Value Analyse

Bei der Bewertung des aktuellen Status eines Projektes stellen sich folgende Fragen:

• Was ist der aktuelle Aufwand?
• Was wurde bisher geliefert?
• Was hätte der entsprechende Aufwand sein sollen?
• Wann endet das Projekt?
• Was wird der Gesamtaufwand sein?

Einfache Kostenvarianz

Um die Differenz zwischen geplantem und tatsächlichem Aufwand bis heute zu ermitteln, benötigen Sie eine Baseline als Referenz. Diese Baseline muss nach Abschluss der Planung festgelegt werden, jedoch vor der ersten Änderung und Aktualisierung mit den tatsächlichen Daten.

Unverzichtbar für EVA: Legen Sie direkt nach Abschluss der Planung eine Baseline fest.

Die Differenz zwischen den kumulierten Plan- und Istwerten bis zum aktuellen Datum summiert sich zu einem Defizit oder einem Überschuss im Projekt. Dies spiegelt die aktuelle Finanzlage des Projekts wider und ist eine sehr interessante Zahl für den Zahlungsplan. Es spiegelt jedoch nicht wider, wie gut das Projekt abläuft, da das Stadium der Fertigstellung nicht berücksichtigt wird.

Die einfache Kostenabweichung ist für den Zahlungsplan relevant, nicht aber für den Ist-Zustand des Projekts.

Im Falle eines Überschusses fragen Sie sich:

• Waren die Kosten wirklich niedriger als geplant oder
• ist das Projekt nicht so weit fortgeschritten, wie es hätte sein sollen?

Bei einem Defizit stellt sich die Frage, ob:

• Der Aufwand war bisher höher bzw.
• das Projekt ist weiter fortgeschritten als geplant, d.h. es wurde mehr geliefert.

Und in beiden Fällen ist es relevant, was dies für Folgendes bedeutet:

• Zu erwartende Gesamtkosten
• Projektenddatum

Diese Fragen können Sie natürlich nur dann zuverlässig beantworten, wenn Sie wissen, welche Inhalte bisher tatsächlich ausgeliefert wurden.

Unser Tipp: Sie planen derzeit nicht die Kosten für Arbeitsressourcen in Ihren Projekten? Ihnen fehlen die realen Stundensätze der Ressourcen oder dürfen diese nicht angezeigt werden? Wenn ja, könnte dies für Sie interessant sein:

• Sie können allen Ressourcen ohne großen Aufwand einen Stundensatz von EUR 1 zuweisen und DIESE nur für die eigentliche Arbeit relevant machen. Die tatsächlichen Kosten bleiben außen vor.
• Wichtiger Hinweis: Dies funktioniert nur, wenn Sie nirgendwo anders reale Kosten planen. In diesem Fall wären das Verhältnis und die Berechnung des Verdienstsatzes falsch.

Es gibt viele Anwender, die die Earned Value Analyse auf diese Weise sehr gut einsetzen können, da ihre Projektkosten ohnehin vollständig über die Ressource Arbeit gesteuert werden.

Earned Value

Earned Value (EV) stellt nun eine Beziehung zwischen dem Stadium der physischen Fertigstellung bis zum Statusdatum und dem entsprechenden geplanten Aufwand her. Dieser zeigt für das Statusdatum an, welcher Aufwand für die tatsächlich geleistete Arbeit geplant war.

Der Earned Value errechnet sich aus dem Stadium der physischen Fertigstellung und dem ursprünglich geplanten Aufwand.

So kann sie den Stand des Projekts realistisch ermitteln und eine Prognose für die Zukunft ableiten.

Die folgende Abbildung zeigt den Verlauf der Plankosten und Istkosten bis zum Statusdatum sowie die Phase der physischen Auftragsabwicklung, aus der der Earned Value abgeleitet wird.

• Die rote Kurve zeigt den Kostenverlauf im Verhältnis zu den geplanten Arbeiten (BCWS – Budgetierte Kosten der geplanten Arbeit), die bis zur Höhe der geplanten Gesamtkosten (BAC – Budget at Completion) ansteigen.
• Die gelbe Linie stellt die tatsächlichen Kosten dar, die bis zum aktuellen Datum angesammelt wurden (ACWP – Tatsächliche Kosten der geleisteten Arbeit).
• Die folgende gestrichelte gelbe Linie veranschaulicht den erwarteten Fortschritt bis zum geschätzten Ende in Bezug auf die erwarteten Kosten (EAC – Estimated at Completion).

Nach Ermittlung der Lieferpositionen bis zum aktuellen Datum (Tatsächliche Lieferung) wird das Ergebnis wieder in die ursprüngliche Planung (Geplante Lieferung) übernommen. Hier kann die tatsächliche Phase der physischen Auftragsabwicklung identifiziert werden, die deutlich hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Somit kann aus der grünen Plankurve abgelesen werden, welchen Wert die tatsächliche Lieferung plangemäß hat. Dies ist der Earned Value oder auch BCWP – Budgetierte Kosten der geleisteten Arbeit.

Earned value stellt somit die Kosten dar, die nach der ursprünglichen Planung notwendig gewesen wären, um die am Statustag erreichte Stufe der physischen Fertigstellung zu erreichen.

Im Gegensatz zu den tatsächlichen Kosten stellt der Earned Value die Phase der physischen Fertigstellung des Projekts dar.

Dementsprechend ist der Earned Value (EV) im Gegensatz zu den tatsächlichen Kosten ein rein finanzieller Faktor, der den aktuellen Stand der physischen Fertigstellung des Projekts darstellt. Die EV-Nummer allein ist nicht wirklich aussagekräftig und kann nicht mit anderen Projekten verglichen werden.

Aber EV ist eine perfekte Basis, um die wirklich interessanten Kennzahlen für Prognosen abzuleiten. Es kann verwendet werden, um die Plausibilität des Restplans für die noch zu liefernden Artikel zu überprüfen. So minimieren Sie das Risiko weiterer Planungsfehler.

Interesse an der Berichterstattung? Erfahren Sie mehr über die 5 wichtigsten PPM-Berichte.

Reale Kostenvarianz

Die reale Kostenvarianz (CV = BCWP – ACWP) zeigt die Differenz zwischen tatsächlichen Kosten und erwirtschaftetem Wert. Es wird verwendet, um die Effizienz von Projekten zu beschreiben. Sie kann auch in Prozent berechnet werden (CV% = /BCWP) und ist somit eine projektübergreifend vergleichbare Zahl.

Die reale Kostenabweichung kann darüber hinaus als Kostenleistungsindex berechnet werden (CPI = BCWP/ACWP):

• Es ist gleich 1, wenn alles in Ordnung ist
• Wenn es unter 1 liegt, waren die Kosten für die erzielten Ergebnisse zu hoch
• Wenn es über 1 liegt, kostete die geleistete Arbeit weniger als geplant.

Ein CPI von 0,8 zeigt daher eine Kostensteigerung an, während ein CPI von 1,2 eine Kostensenkung anzeigt.

Reale Zeitplanabweichung

Die reale Zeitplanabweichung (SV = BCWP – BCWS) zeigt die Differenz zwischen geplanten Kosten und erwirtschaftetem Wert. Es klärt die finanzielle Lücke zwischen den erzielten und den geplanten Ergebnissen. Wenn in Prozent berechnet (SV% = / BCWP), ist es auch eine Zahl, die projektübergreifend verglichen werden kann. Die Zeitplanabweichung wirkt sich in jedem Fall auf die Zeit aus.

Es kann auch mit dem Schedule Performance Index (SPI = BCWP / BCWS) berechnet werden):

• Es ist gleich 1, wenn alles in Ordnung ist
• Wenn es unter 1 liegt, bleiben die Kosten für die erzielten Ergebnisse hinter dem Zeitplan zurück
• Wenn es über 1 liegt, ist die geleistete Arbeit dem Zeitplan voraus.

Ein SPI von 0,8 zeigt eine Verzögerung an, während ein SPI von 1,2 eine Beschleunigung anzeigt.

Prognose

Sie haben nach der Aktualisierung des Projektplans durch Eingabe von Istwerten, Fertigstellungsstufen und einem neuen Restaufwand einen aktualisierten Zeitplan erstellt und neue Gesamtkosten berechnet.

Sie können Ihre neuen Kosten mit dem geschätzten Wert (EAC – Estimated at Completion) vergleichen. Abhängig von der daraus resultierenden Differenz sollten Sie Ihre Planung überdenken und ggf. auch überarbeiten.

Aber bevor Sie dies tun, müssen Sie Annahmen über die weitere Entwicklung treffen, damit Sie die Prognose berechnen können.

• Ab sofort nach Plan: EAC = ACWP + (BAC – BCWP)
• Weiter wie bisher: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI * SPI)
• Keine weitere Fahrplanabweichung: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI
  (Hinweis: Dies ist die verwendete Formel von Microsoft Project)

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Die dritte Option wird von Microsoft Project berechnet. Die ersten beiden können mit benutzerdefinierten Formeln berechnet werden.

Die Statusaktualisierung beinhaltet auch die Varianz zwischen Prognose und geplanten Gesamtkosten (Varianz bei Fertigstellung VAC = BAC – EAC). Diese Abweichung muss auch in Prozent berechnet werden, wenn sie mit anderen Projekten verglichen werden soll (VAC% = /BAC).

Empfohlene Lektüre: PMO-Berichte für Projekt- und Portfoliomanagement

Vergleichbarkeit von Projekten

Die bisher genannten Indizes und Prozentwerte lassen sich in Stufen einteilen und durch Ampelanzeigen rot/gelb/grün darstellen. So können Anwender in einer Projektübersicht schnell erkennen, welche Kennzahlen nicht in Ordnung sind.

Ampelanzeigen und die Unterteilung in Stufen erleichtern es, Kennzahlen im Blick zu behalten.

In der Regel sind Aktionen mit den verschiedenen Farben verknüpft, die bei Farbänderungen ausgeführt werden sollen:

• Bei ungünstigen Werten besteht die verknüpfte Aktion in der Regel darin, den Lenkungsausschuss zu informieren oder zu eskalieren.
• Zu gute Werte können zur Überarbeitung des Plans oder vielmehr zur Offenlegung oder Entfernung geplanter Puffer führen.

Es kann vorkommen, dass ein CPI > 1 mit einem SPI < 1 zusammenfällt oder umgekehrt. Die Bedeutung kann auch grafisch dargestellt werden. Der Durchmesser der einzelnen Projekte kann dabei die geplanten Kosten darstellen. Dies ermöglicht auch die Beurteilung des absoluten Varianzgrades.

So funktioniert die Earned Value Analyse mit Microsoft Project

Zunächst sollten Sie wissen: Microsoft Project berechnet den Earned Value für alle Aufgaben, die mit dem:

• Geplante Kosten (Basiskosten in MS Project),
• Deren Beginn vor dem Statusdatum,
• Eine Fertigstellungsstufe, die größer als Null ist.

Zur Erinnerung: Dies funktioniert nur, wenn Sie eine Baseline nach Abschluss der Planung und vor dem ersten Update speichern.

So geht’s:

Unter Optionen / Erweitert / Earned Value Optionen für dieses Projekt können Sie eine der elf Baselines auswählen, die für die Earned Value Berechnung zur Verfügung stehen.

An derselben Stelle können Sie auch auswählen, welches Feld Sie für die Vervollständigung in der EVA verwenden möchten:

• Feld % Abgeschlossen
• Feld Physikalisch % abgeschlossen

Achtung: Zum besseren Verständnis nennen wir in diesem Artikel das Feld % Physical Complete. In Microsoft Project ist der Feldname jedoch tatsächlich Physical % Complete .

Die Aktualisierung des Feldes % Abgeschlossen ist in der Regel mit der Aktualisierung der Ressource Arbeit verknüpft, d.h. mit dem Feld % Arbeit abgeschlossen. Dies erlaubt nicht unbedingt eine Aussage über das Stadium der physischen Fertigstellung der Arbeit.

Um diesen Link zu entfernen, können Sie unter Datei / Optionen / Zeitplan für dieses Projekt die entsprechende Eigenschaft Taskstatus aktualisieren Ressourcenstatus aktualisieren ausschalten.

Entfernen Sie die Verknüpfung zwischen Ressourcenarbeit und dem Feld % Abgeschlossen, um eine Aussage über die Phase der physischen Auftragsabwicklung zu erhalten.

Aber Vorsicht: Selbst dann erhalten Sie möglicherweise keine geeigneten Ergebnisse, da % Complete untrennbar mit der aktuellen und der verbleibenden Dauer verbunden ist. Was wiederum möglicherweise nicht der tatsächlich geleisteten Arbeit entspricht.

Unser Tipp: Generell ist es übersichtlicher, das Feld % Physical Complete zu verwenden, da es unabhängig von allen anderen Werten ist. Auf diese Weise können Sie die tatsächliche Fertigstellungsphase eingeben, ohne die Aktualisierung von Dauer, Arbeit oder Kosten zu beeinflussen.

Projekt aktualisieren

Zunächst empfiehlt es sich, das Statusdatum in den Projektinformationen festzulegen und ggf. auch als vertikale Linie im Gantt-Diagramm über Format / Rasterlinien anzeigen zu lassen.

Die korrekte Aktualisierung aller Aufgaben ist die zweite Voraussetzung für eine korrekte Berechnung der Earned Value Analyse. Um dies zu erreichen, müssen Sie die aktuellen Stunden und Kosten sowie die Restarbeit und Dauer eingeben, aus denen % Work Complete oder % Complete berechnet werden.

Sie haben Probleme, MS Project-Versionen und ihre Unterschiede zu unterscheiden? Artikel lesen.

Infolgedessen müssen die Fortschrittszeilen aller ausgeführten Aufgaben bis zum Statusdatum reichen. Die Ungenauigkeit bei der Berechnung des verdienten Wertes unter Verwendung von% Complete beruht auf dem Umstand, dass der Zeitaufwand nicht unbedingt dem physischen Abschluss der Arbeit entspricht.

Wenn Sie die Berechnungsmethode des Earned Value auf % Physical Complete setzen, muss dieses Feld für jede gestartete oder abgeschlossene Aufgabe bearbeitet werden.

Dabei sollten Sie eine Regel definieren, die genau angibt, wie diese Werte eingegeben werden sollen.

• Einstellige Prozenteinträge müssen in der Regel nicht so genau eingegeben werden und werden wahrscheinlich geprüft.
• In diesem Fall hängt die Ungenauigkeit weiterhin von der Anzahl der laufenden Tasks ab.
• Nicht gestartete oder abgeschlossene Aufgaben sind einfach als 0% oder 100% einzugeben.

Lesen Sie unseren anderen MS Project-Tipp, in dem Sie erfahren, wie Sie Ressourcenengagements in Project 2016 verwenden!

Berechnung in Microsoft Project

Die Earned Value Berechnung ist grundsätzlich für beide Methoden gleich.

Die geplanten Kosten oder Basiskosten (Feldbasis. Kosten) werden nach % Complete oder % Physical Complete neben der geplanten Dauer Tag für Tag kumuliert.

Beispiel: Wenn eine Aufgabe 800 EUR Ausgangskosten pro Tag über 4 Tage und 50% Fertigstellung hat, werden die Ausgangskosten auf 50% der geplanten Dauer addiert. In diesem Fall summiert es sich auf 2 Tage mit jeweils EUR 800, also EUR 1600.

Die Prognose in Microsoft Project wird gemäß dem oben genannten dritten Fall berechnet:
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI

Um die Berechnung auf dem Bildschirm zu verfolgen, wählen Sie in der Draufsicht ein Gantt-Diagramm und in der Unteransicht View / Task Usage aus und zeigen Sie die Spalten wie in der Abbildung weiter unten gezeigt an.

Bleiben wir bei unserem Beispiel: Sie haben vier Aufgaben mit einer Dauer von jeweils 4 Tagen, deren Baseline am Dienstag beginnt und EUR 800 pro Tag kostet – da Sie jeweils eine Ressource mit einem Stundensatz von EUR 100 für 8 Stunden pro Tag verwenden. Die geplanten Gesamtkosten für jede Aufgabe belaufen sich daher auf 3.200 Euro.

Das Statusdatum ist auf Mittwochabend gesetzt und die Aufgaben wurden auf unterschiedliche Weise aktualisiert, um die Logik der Berechnung anhand einer realen Situation erklären zu können.

Berechnung mit % Complete

Alle Aufgaben wurden auf die Earned Value Methode % Complete gesetzt.

Task A („Vorgang A“) wird planmäßig umgesetzt und erreicht bis zum eingestellten Statusdatum einen Abschlussgrad von 50%.

• Damit beträgt der Earned Value EUR 1.600 bei 50% der geplanten und tatsächlichen Laufzeit.
• CPI und SPI sind beide 1, da die tatsächlichen Kosten mit den Basiskosten (Base. Kosten).
• Die Prognose entspricht mit 3.200 Euro sowohl der Baseline als auch der aktuellen Planung.

Aufgabe B („Vorgang B“) beginnt einen Tag zu spät und mit nur 4 Stunden – anstatt der geplanten 8 Stunden. Dennoch wird für diese Aufgabe ein Abschluss von 50% gemeldet. Dies führt dazu, dass die Fortschrittszeile über das Statusdatum hinausragt und der Übertrag in der Berechnung ignoriert wird.

• Nur 25% der geplanten Laufzeit werden kumuliert, was zu einem Tag von nur 800 EUR führt.
• Der VPI entspricht 2, da dies mit Kosten von nur 400 EUR erreicht wurde.
• Der SPI wird als 0 berechnet.5, da nur die Hälfte der geplanten Leistung von 1.600 EURO erbracht wurde.
• Die Prognose beträgt EUR 1.600, nach obiger Formel. Dementsprechend wird die tatsächlich verbleibende Arbeit zum halben Preis ausgeführt, d.h. 400+(3,200-800)/2= 1.600 Euro.
• Die Kosten der aktuellen Planung betragen nun EUR 2.800, die sich aus den 4 geleisteten Stunden und den 8 Stunden an den verbleibenden 3 Tagen ergeben, die nicht neu terminiert wurden.

Task C („Vorgang C“) zeigt den korrekt aktualisierten Task B an. Wenn 50% Fertigstellung in 4 Stunden an nur einem Tag erreicht wurden, muss die Dauer von 4 auf 2 Tage reduziert werden. Deshalb reicht die Fortschrittszeile nur genau bis zum Statusdatum.

• Daraus ergibt sich ein Earned Value von 1.600 Euro.
• Der CPI erreicht einen Wert von 4, da in 4 von 16 Stunden nur ein Viertel der Kosten angesammelt wurde.
• Der SPI beträgt 1, da bis zum Stichtag noch nur die geplanten Arbeiten in Höhe von 1.600 EURO ausgeführt wurden.
• Die Prognose liegt bei EUR 800, da auch der zweite Tag mit der Performance des ersten Tages erreicht werden konnte.
• Die Kosten der aktuellen Planung belaufen sich nun auf 1.200 Euro, die sich aus den 4 Stunden am ersten Tag und den restlichen 8 Stunden am zweiten Tag ergeben, die nicht verschoben wurden.

Aufgabe D („Vorgang D“) beginnt einen Tag früher als geplant, aber mit 8 Stunden pro Tag werden nur 50% erreicht.

• Daraus ergibt sich ein Earned Value von 1.600 Euro.
• Der CPI kommt aufgrund des dritten zusätzlichen Aufwands nur bei 0.67 an.
• Der SPI liegt aufgrund der erwarteten EUR 1.600 bei 1.
• Die Prognose liegt bei 4.800 Euro, da mit einem Drittel Mehraufwand zu rechnen ist.
• Die aktuellen Baseline-Kosten belaufen sich ebenfalls auf 4.800 Euro, da die Laufzeit bereits auf 6 Tage mit je 8 Stunden verlängert wurde.

Im „Sammelvorgang“ werden aus der Summe der Teilaufgaben der Planwert und der erwirtschaftete Wert errechnet, während % Complete aus der Ist-Position des aktuellen Starts und der aktuellen Dauer errechnet wird. Die Werte für CPI, SPI und EAC werden im Summary Task neu berechnet, so dass EAC hier nicht die Summe der Teilaufgaben ist.

Wenn Sie dies selbst berechnen möchten, achten Sie darauf, den angezeigten Wert des VPI nicht zu verwenden, da sich bei nur zwei Nachkommastellen große Rundungsunterschiede ergeben können. Berechnen Sie stattdessen mit den Werten BCWP/ACWP. In diesem Fall wäre das 4,800+(12,800-5,600)/(5,600/4,800)=10,971.4.

Die Summe der laufenden Planung beläuft sich auf 12.000 EUR im Vergleich zu den 10.972 EUR aus der Summe in der zusammenfassenden Aufgabe und den 10.400 EUR, die die Summe der EACs aller Aufgaben sind. Es könnte daher sinnvoll sein, die Aufwandsplanung für die bisher gut verlaufenen Aufgaben etwas nach unten zu revidieren, damit die Verzögerung von einem Tag behoben werden kann – möglicherweise durch eine Umschichtung von Ressourcen.

Berechnung mit % Physical Complete

Mit denselben Daten Nachdem Sie zu % Physical Complete gewechselt und für alle Aufgaben „50% Physical Complete“ eingegeben haben, erhalten Sie fast das gleiche Ergebnis wie bei der vorherigen Methode.

Task B („Vorgang B“) hat nun andere Ergebnisse für Earned Value, Indizes und Forecast, da der Übertrag von 50% nach dem Statusdatum nicht gekürzt wird. In diesem Fall sind 50 % unabhängig von der Position die Hälfte der geplanten Performance, also 1.600 Euro. So kommt der SPI wie in Aufgabe C bei 1 und der CPI bei 4 an – unabhängig von der weiteren Planung für den Rest dieser Aufgaben.

Im „Sammelvorgang“ finden Sie nun eine Prognose, die der Summe der Teilaufgaben entspricht.

Der Earned Value selbst kann nur interpretiert werden, wenn Sie das Budget des Projekts kennen. Darüber hinaus kann es nicht über mehrere Projekte hinweg verglichen werden. Sinnvoller ist es daher, die Indizes und prozentuale Varianz der Prognose als Projektstatusinformationen an andere weiterzugeben.

Diese Werte sind leicht klassifizierbar und unabhängig von den Zeitrahmen und Budgets der Projekte.

Egal wie lange das Projekt dauert – ein CPI von 0,5 macht Ihren Namen im Unternehmen genauso prominent wie ein CPI von 1,5.

Fazit – Earned Value Analyse mit Microsoft Project

In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass Earned Value Analyse mit Microsoft Project ein leistungsfähiges Werkzeug für die Verfolgung des Fortschritts Ihres Projekts ist. Sie haben über das Konzept gelernt und wie man es benutzt.

Um den Earned Value in Microsoft Project zu berechnen, können Sie das Feld % Complete verwenden. Mit diesem Ansatz können Sie feststellen, ob die Zeit, die Sie bis zum Statusdatum für ein Projekt aufgewendet haben, der geplanten Zeit entspricht.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, das Feld Physical % Complete für EVA mit Microsoft Project zu verwenden. Dies ist die Methode, die wir empfehlen, da sie berücksichtigt, ob Sie in der für ein Projekt aufgewendeten Zeit tatsächlich die geplante Phase der physischen Auftragsabwicklung erreicht haben (z. B. den geplanten Projektmeilenstein).

Tipp: Die Fähigkeit, Earned Value und auch die Indizes zu verstehen, ist nicht sehr verbreitet. Achten Sie darauf, immer zu prüfen, ob der Empfänger der Daten die relevanten Informationen daraus ableiten kann. Es ist immer besser, die oben gezeigten Abbildungen als bloße Zahlen weiterzugeben.

In Ihrer Position als Projektleiter empfehlen wir Ihnen die Earned Value Analyse, um die Plausibilität Ihrer eigenen Planung zu überprüfen – sie minimiert Ihr Planungsrisiko.

Verwenden Sie Earned Value Analysis mit Microsoft Project? Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Ansatz gemacht? Bitte hinterlassen Sie unten einen Kommentar.

Zum Autor: Johann Strasser, Diplomingenieur, ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter der TPG The Project Group. Nach vielen Jahren als Entwicklungsingenieur in der Automobil- und Energiebranche war Johann Strasser ein Jahrzehnt als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement tätig. Während seiner Amtszeit war er auch als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauindustrie tätig und unterstützte die Planung und das Kostenmanagement von Großbauprojekten. Bei TPG setzt er seine Expertise in Produktentwicklung und Beratung für internationale Kunden ein. Sein besonderer Fokus liegt auf PMO, Projektportfolios, hybridem Projektmanagement und Ressourcenmanagement. Seit vielen Jahren teilt er sein Wissen durch Präsentationen, Seminare, Artikel und Webinare.

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