Ein wichtiger Teil eines jeden Jobs ist die Arbeit, die Ihnen zugewiesen wird — Ihre tägliche Verantwortung. Für Mitarbeiter von Wirtschaftskanzleien bedeutete dies in der Vergangenheit, dass Ihnen von Partnern der Kanzlei Arbeiten zugewiesen wurden. Wie man erwarten könnte, und wie jeder praktizierende Anwalt weiß, Dies legt großen Wert auf die Entwicklung von Beziehungen zu Partnern — insbesondere zu denen, die die interessantesten und innovativsten Arbeiten ausführen. Derek Davis, ein langjähriger Partner im Gesellschaftsrecht und Geschäftsführer des Harvard Law School Center on the Legal Profession, erklärt:

Als ich durch verschiedene Wirtschaftskanzleien kam, war es wichtig, tiefe und sinnvolle Beziehungen zu den Partnern aufzubauen, da sie diejenigen waren, die Ihnen Ihre Arbeit zur Verfügung stellten. Und die Partner wollten, dass die besten Mitarbeiter ihre Arbeit machen.

Da dieses Setup eine so hohe Prämie auf die Entwicklung von Beziehungen zwischen Mitarbeitern und den Partnern legt, die die Arbeit zuweisen, gibt es eine implizite Voreingenommenheit gegenüber jenen Mitarbeitern, die diese Beziehungen am leichtesten aufbauen können (und dadurch die Arbeit erhalten). Davis, ein Minderheitenanwalt, der bei drei großen Wirtschaftskanzleien zu Partnerschaften aufgestiegen ist, betont:

Bei der Entwicklung von Beziehungen zu den Partnern kam das meiste sicherlich auf Ihre Fähigkeiten als Anwalt an — Ihr Handwerk zu kennen. Wir würden uns jedoch selbst verarschen, wenn wir denken, dass dies alles ist, was bei der Entwicklung von Beziehungen eine Rolle spielt — und darin, wie Arbeit zugewiesen wird. Spielende. Sport schauen. Schaffung persönlicher Verbindungen über gemeinsame Interessen. Diese zählten auch.

Bas Boris Visser, Partner und Global Head of Innovation and Business Change bei der Magic Circle-Firma Clifford Chance, schließt sich Davis ‚Kommentaren an. „Die traditionelle Arbeitsweise von Anwaltskanzleien“, erklärt Visser, „besteht darin, dass ein Partner mehr oder weniger wählt, mit welchen Mitarbeitern er zusammenarbeiten möchte. Das Talent und die Fähigkeiten eines Mitarbeiters sind entscheidend und die wichtigsten Auswahlkriterien, aber unbeabsichtigt fühlen sich die Menschen manchmal zu denen hingezogen, mit denen sie am einfachsten arbeiten können — diejenigen, die an derselben Universität studiert haben, sind in den gleichen Sport, haben die gleichen Interessen.“

“ Rekrutierung ist Teil eins der Geschichte. Aber es ist eine Trilogie. Es geht auch um Bindung und Beförderung „, sagt Derek Davis von der Harvard Law School.

Das implizite Problem bei der Zuweisung von Arbeit auf diese Weise besteht jedoch darin, dass die Gefahr besteht, dass ein Segment von Mitarbeitern zurückgelassen wird — möglicherweise aus Gründen, die nichts mit ihren technischen Fähigkeiten als Anwälte zu tun haben. „Wenn Sie ein qualitativ hochwertiger Anwalt sind und das Glück haben, in einer Kategorie zu sein, mit der sich Partner leicht identifizieren können — ich verallgemeinere hier, aber es ist nicht schwer zu sagen, dass die Mehrheit der heutigen Partner sind weiße Männer mittleren Alters und etwas extrovertiert – Sie könnten es gemacht haben“, bemerkt Visser. „Aber nehmen wir an, Partner finden es aus irgendeinem Grund schwieriger, mit Ihnen in Beziehung zu treten. Dann kann es schwieriger sein, in dieser ersten Gruppe von Menschen zu sein, die von den Partnern schnell gewählt werden, um an den interessantesten Jobs zu arbeiten.“

Davis spiegelt Vissers Gefühl wider:

Partner sehen sich oft in den Mitarbeitern, denen sie Arbeit zuweisen. Das heißt, wenn Sie keine ähnlichen Eigenschaften oder Interessen teilen, Es war so viel schwieriger, Vertrauensbeziehungen aufzubauen. Es war nichts aktiv Böswilliges daran, aber wir können nicht leugnen, dass es geschah.

Der Punkt, den Visser und Davis anführen, ist, dass, selbst wenn Anwaltskanzleien eine vielfältige Population von Mitarbeitern einstellen, dennoch sichergestellt werden muss, dass diese jungen Anwälte die Möglichkeit haben, sich zu übertreffen, sobald sie die Kanzlei erreichen — was angesichts der relativen Rassen- und Geschlechterhomogenität der Partnerschaftsränge schwierig ist. Eine Studie der National Association for Law Placement (NALP) aus dem Jahr 2016 zeigt, dass zwar einige Fortschritte bei der Einstellung verschiedener Mitarbeiter erzielt wurden, diese Gewinne jedoch nicht mit ähnlichen Zahlen auf Partnerschaftsebene in Einklang gebracht wurden. Zum Beispiel, nach der NALP-Stichprobe, Frauen repräsentieren nur 22 Prozent aller Partner, trotz Vertretung 45 Prozent aller Mitarbeiter. In Bezug auf Minderheiten sind nur 8 Prozent der Partner Minderheiten, obwohl fast 23 Prozent der Mitarbeiter Minderheiten sind. Auf einer detaillierteren Ebene machen Minderheitenfrauen knapp 3 Prozent der Partner aus, obwohl sie fast 12,5 Prozent der Mitarbeiter repräsentieren. Zusammengenommen sind im Durchschnitt mehr als 78 Prozent der Partner in der NALP-Studie Männer und mehr als 92 Prozent sind Nichtminderheiten. Davis bemerkt: „Rekrutierung ist Teil eins der Geschichte. Aber es ist eine Trilogie. Es geht auch um Bindung und Förderung.“

Diese Zahlen zeigen deutlich, dass es zwar etwas mehr Vielfalt innerhalb der Associate-Ränge gibt, aber viel weniger Vielfalt in den Partnership-Rängen. Wenn also das System, das die Arbeit der Associates zuweist, die Arbeit einem bestimmten Bevölkerungssegment und einer bestimmten Art von Associate zuordnet — wie auch immer unbeabsichtigt -, schafft dies das Potenzial für nachgelagerte Probleme, sowohl in Bezug auf die allgemeine Effizienz und das Zeitmanagement der Kanzlei als auch auf die Vielfalt der Kanzleien und die Aufstiegschancen für verschiedene junge Anwälte, wie die Zahlen bestätigen.

Man sollte betonen, dass dies nicht einfach eine Geschichte des Geschlechts oder der Rasse ist — obwohl dies sicherlich wichtige Bereiche sind, in denen Bedenken bestehen, da Unternehmen häufig die höchsten Abnutzungsraten bei Frauen und Mitarbeitern von Minderheiten feststellen. Dazu gehört auch die Vielfalt der Arbeitsstile (introvertiert versus extrovertiert), der nationalen Herkunft, des sozioökonomischen Hintergrunds und anderer Faktoren, die es den Partnern erschweren, Beziehungen aufzubauen.

Es stellt sich die Frage, wie diese Schleife durchbrochen werden kann — wie stellen Unternehmen sicher, dass die Arbeit fair verteilt wird? Visser merkt an, dass es bei Clifford Chance mit der Erkenntnis begann, dass das Erreichen dieses Ziels die Minderung unbewusster Vorurteile erfordern würde. „Weil wir alle davon überzeugt sind, dass eine vielfältigere Gruppe von Menschen, die an einem Thema arbeiten, die Qualität erhöht.“

Ein institutioneller Anstoß

Wie stellen Unternehmen sicher, dass Arbeit fair verteilt wird?

Für Clifford Chance umfasst die Innovation, die vom HR-Team unter der Leitung von Partnerin Laura King entwickelt wurde, die Vermittlung zwischen den Mitarbeitern und den Partnern, deren Schlüsselrolle darin besteht, als neutralerer Manager von Arbeitsabläufen zu fungieren, in denen objektive Maßnahmen die Arbeitsaufträge bestimmen. (Andere Firmen, darunter Ashurst und CMS Cameron McKenna, haben ebenfalls mit ähnlichen Arbeitsverteilungssystemen experimentiert.) Die Rolle wird als „Ressourcenmanager“ oder „Arbeitszuweisungsmanager“ bezeichnet.“ Visser erklärt, wie Clifford Chance die Position genutzt hat und warum es eine gerechtere Verteilung der Arbeit unter seinen Mitarbeitern ermöglichen kann. Er sagt,