Ich bevorzuge normalerweise nicht den überstrapazierten Begriff „Change Management.“ Erfolgreiche Transformationen müssen von Ökosystemen von Führungskräften in der gesamten Organisation geleitet werden. Ein sorgfältiges Management ist jedoch erforderlich, um die Funktionen auszuführen, die die Vision für den Wandel unterstützen.

Die meisten organisatorischen Veränderungsbemühungen dauern länger und kosten mehr Geld, als Führungskräfte und Manager erwarten. Untersuchungen von McKinsey and Company zeigen, dass 70% aller Transformationen scheitern.

Warum?

Aus vielen der Gründe, über die ich in früheren Artikeln geschrieben habe: Eine schwache Kultur, die nicht mit der Mission übereinstimmt, mangelnde Beteiligung und Buy-In, Unterkommunikation einer starken Vision, Überkommunikation einer schlechten Vision, nicht genügend Training oder Ressourcen und so weiter. Aber ein sehr kritisches Hindernis, das der Verwirklichung einer Veränderungsvision im Wege steht, ist das, was ich Change Battle Fatigue nenne.

Change Battle Fatigue ist das Ergebnis vieler Elemente wie vergangener Misserfolge, die die Köpfe der Mitarbeiter plagen, und der Opfer, die während des mühsamen Veränderungsprozesses gebracht wurden. Wenn eine Transformation schlecht geführt wird, kann schnell Ermüdung einsetzen. Und nicht nur 70% der organisatorischen Transformationen scheitern, sondern diese Ausfallrate kann sogar noch steigen. Laut einer Studie von IBM aus dem Jahr 2008 wächst die Notwendigkeit, Veränderungen anzuführen, aber unsere Fähigkeit, dies zu tun, schrumpft. Daher werden Menschen oft entmutigt und geben schließlich auf. Selbst wenn Unternehmen beim Aufbau einer Veränderungskultur und bei der Vorbereitung auf den Veränderungskampf große Fortschritte machen, kann Müdigkeit selbst die tapfersten Bemühungen um Veränderungen zunichte machen.

Wenn Veränderungsbemühungen in der Vergangenheit gescheitert sind, werden die Menschen oft zynisch. Sie fangen an, vor sich hin zu murmeln: „Here we go again…“ oder „Here comes another flavor of the month…“ oder, wie mir ein mittlerer Manager einmal sagte, „We’re lying low until this fad blows over.“

Es ist furchtbar schwer für Manager und Mitarbeiter, motiviert zu werden, wenn sie glauben, dass das neueste Projekt von on high genauso sterben wird wie das letzte – egal was sie tun. Angst macht Veränderung sehr persönlich. Die Menschen fürchten um ihr Einkommen. Sie sorgen sich um ihre Familien. Sie fragen sich, was mit ihrer Karriere passieren wird. Wenn Menschen Angst haben, können sie buchstäblich nicht hören oder denken. Es ist viel schwieriger für sie, wichtige Informationen aufzunehmen, wenn ihre Gedanken taumeln. Dies kann eine große Ablenkung sein, die die Fähigkeit Ihres Teams untergräbt, sich zu konzentrieren und produktiv zu bleiben … genau dann, wenn Sie es am dringendsten benötigen.

Als ehemaliger Navy SEAL kann ich Ihnen versichern, dass dies ein grundlegender Grund ist, warum unser Training so hart ist. Alles, was Sie tun, ist Live-Feuer, Live-Sprengstoff. Wenn Sie sich dynamisch durch das Tötungshaus bewegen und Ziele herausnehmen, sind dies keine Leerzeichen, die wir schießen. Ein Fehltritt und Leute können erschossen werden. Wenn Sie in der Wüste oder auf den Feldern von Arkansas Landkriegstraining machen, rennen und schießen Sie sechzehn Stunden am Tag. Es ist heiß, anstrengend und laut wie die Hölle. Und wenn Sie müde werden, können Fehler passieren. Aber die Intensität dient einem bestimmten Zweck. Um dich auf den Krieg vorzubereiten. Wie das Navy SEAL Ethos sagt: „Wir trainieren für den Krieg und kämpfen, um zu gewinnen.“

Du merkst nicht, wie gut du trainiert und vorbereitet bist, bis zu deinem ersten Schusswechsel. Das Training ist so konzipiert, Angst und Müdigkeit zu mildern, so dass Sie konzentriert bleiben. So behalten Sie die Fähigkeit, sich als Team effektiv zu bewegen, zu schießen und zu kommunizieren – und kanalisieren die natürliche Tendenz zur Angst in fokussierte Aggression.

Obwohl viele Amerikaner es vielleicht nicht bemerkt haben, markierte der 28.Dezember 2015 das, was die US-Regierung das offizielle Ende des Krieges in Afghanistan nannte. Dieser Krieg war der am längsten andauernde Konflikt in der Geschichte der USA – aber trotz der Ankündigungen, dass der formelle Konflikt vorbei sei, ist Amerikas Krieg dort noch lange nicht beendet. Diese verwirrende Unterscheidung – dass formelle Kampfhandlungen vorbei sind, die USA aber immer noch in einem bewaffneten Konflikt verharren – veranschaulicht in vielerlei Hinsicht das dauerhafte Erbe von Obamas Außenpolitik.

Vom Jemen über Pakistan bis zum Irak und Syrien und Afghanistan spielte die Regierung ihre Aktionen – einige anerkannt und einige verdeckt – konsequent herunter und sagte, dass die Kriege (fast) vorbei sind, während praktisch alle Befugnisse eines Landes im Krieg erhalten bleiben. Oder wie es der in Kabul lebende Journalist Matt Aikins einmal in Bezug auf Afghanistan ausdrückte: „Ein’formelles’Ende des Krieges bedeutet den Beginn eines’informellen‘ Krieges ohne Ziel oder Ende, der auf der Prämisse beruht, dass wir uns nicht mehr im Krieg befinden.“

Aber sind diese Konflikte wirklich vorbei? Vor einigen Wochen erklärte der irakische Premierminister den Sieg über ISIS in Mossul. Aber was ist um die Ecke? Mehr kämpfen? Humanitäre Krise? Man kann sich nur vorstellen, wie viel Kampfermüdung viele unserer tapferen Männer und Frauen in den Streitkräften erleben. Aber im Gegensatz zu vielen Wirtschaftsorganisationen, Das Militär hat jeden Tag Scharen neuer Rekruten – voller Energie und bereit, den Kampf gegen den Feind aufzunehmen. Erfahrene Soldaten kehren in das zivile Leben zurück und das neue Blut übernimmt.

Leider kann sich diese Art von Umsatz nachteilig auf die Transformationsbemühungen und die Unternehmenskultur im Allgemeinen auswirken. Wie mildern die besten Führungskräfte und Manager die Müdigkeit im Kampf gegen Veränderungen, halten die Angst in Schach und halten das Team engagiert und voller Energie?

Indem wir zwei Dinge tun: frühe Erfolge erkennen und feiern und kulturelle Erfahrungen schaffen, die die Vision unterstützen und den Umstieg auf Kurs halten.

Hier ist ein Beispiel.

Allison, eine visionäre aufstrebende Führungskraft bei einem globalen Verpackungsunternehmen, wurde gerade zum Vice President of Operations befördert. Sie wurde auch als Teil der Transformation Task Force ernannt, die die Strategie hinter der neuen Re-Branding-Mission des Unternehmens leitet. Die Vision ist es, ihre interne und externe Markenwahrnehmung von einem „langweiligen alten Verpackungsunternehmen“ in einen innovativen Branchenführer zu verwandeln, mit dem Ziel, neue Kunden und heiße neue Talente zu gewinnen. Die Strategie umfasst alles von einer Reihe von Akquisitionen und einer Überarbeitung des Betriebs bis hin zur vollständigen Überarbeitung des Erscheinungsbilds ihres Brandings. Im Grunde genommen wurden sie zu einer neuen Firma.

Während eines der ersten Treffen der Task Force, an denen Allison teilnimmt, beschließt sie zu beobachten, zuzuhören und zu lernen. Die Transformation ist erst seit vier Monaten im Gange, so dass genügend Zeit bleibt, ihren Einfluss auf den Prozess geltend zu machen.

Schließlich meldet sie sich und fragt nach dem Gesamtplan, den Prioritäten und den ersten Meilensteinen, die als „niedrig hängende Früchte“ identifiziert wurden.“ Der CFO, ebenfalls ein angesehener Marktführer im Unternehmen, wirft einige ziemlich zweideutige Antworten auf den Plan, eine großartige Kreativagentur einzustellen, und einige der operativen Verbesserungen, die das Verpackungsdesignzentrum rationalisieren werden. Keiner von ihnen spezifisch und keine Zeit gebunden.

„Wer ist also für jede dieser Initiativen verantwortlich und woher wissen sie, wann sie einige dieser Ziele erreicht haben?“ fragte sie?

Es stellte sich schnell heraus, dass nichts davon klar definiert war. Die Transformation, die das Unternehmen übernahm, war keineswegs eine kleine Aufgabe, und es schien, dass sie, obwohl sie die Voraussicht hatten, eine Task Force zu schaffen, und einflussreiche Führungskräfte voll involviert waren, noch nicht ganz im Griff hatten, wie sie all dies angehen sollten. Die Einbeziehung von Beratern wurde diskutiert, aber es wäre extrem kostspielig und der CEO glaubte nicht, dass sich die Investition lohnen würde.

„Ich weiß, dass ich erst seit ein paar Jahren hier bin, aber macht es jemandem etwas aus, wenn ich die Erfahrungen erkläre, die ich in meiner letzten Firma gemacht habe? Fragte sie.

„Auf jeden Fall. Wir sind alle Ohren!“ sagte der CFO.

„Nun, wir standen vor einer sehr ähnlichen Transformation, von der wir wussten, dass sie mindestens vier Jahre dauern würde. Realistisch gesehen wussten wir, dass es wahrscheinlich länger dauern würde. Die leitenden Angestellten stellten eine ähnliche Task Force zusammen, die leitende Angestellte und einen soliden Querschnitt von Schlüsselpersonen im gesamten Unternehmen umfasste. Ungefähr ein Jahr nach Beginn der Bemühungen hatten wir einige Fortschritte gemacht, aber nicht so viel, wie wir gehofft hatten. Die Change-Evangelisten, die nicht Teil der Task Force waren, aber die Bemühungen in den Reihen aktiv förderten, begannen die Hoffnung zu verlieren. Die Zyniker wurden allmählich durch die wahrgenommenen Misserfolge ermutigt.“ Sagte sie.

Sie erklärt weiter, dass sie schließlich beschlossen, die Pausen zu pumpen und eine schnelle Analyse dessen durchzuführen, was nicht funktionierte. Nachdem sie dies getan hatten, erkannte die Task Force, dass sie mehr Fortschritte machten, als sie selbst realisierten. Wenn dies der Fall war, Das bedeutete, dass nicht viele Leute im Unternehmen möglicherweise wissen konnten, was die schnellen Gewinne waren.

Warum?

Weil sie während des Planungsprozesses versäumt hatten, spezifische frühe Meilensteine zu identifizieren und sogar herzustellen, die in den sechs und zwölf Monaten erreicht und gefeiert werden konnten. Niemand hatte ein spezifisches Eigentum an Siegen in der Frühphase, die genutzt werden konnten, um seine Fortschrittsgeschichte zu erzählen. Obwohl das Unternehmen eine vollständige operative und kulturelle Überarbeitung durchlief, hatten sich keine kulturellen Erfahrungen geändert, um der neuen Vision zu entsprechen.

„Warte, was meinst du mit kulturellen Erfahrungen?“ ein Teammitglied fragte Allison.

„Es kann fast alles sein, von Firmenmeetings und internen Kommunikationsstrategien bis hin zu Offsite-Events und dem Sitzplan. Jede Erfahrung, die entweder die gewünschte Kultur und Vision unterstützt oder davon ablenkt.“ Sie antwortete.

Die Task Force entschied damals und dort einstimmig, dass sie noch viel mehr zu tun hatte, bevor sie weitermachte. Dies würde ein langer Wechselkampf werden und sie mussten vorbereitet sein. Frühe Erfolge mussten identifiziert und im gesamten Unternehmen breit kommuniziert werden, und neue kulturelle Erfahrungen mussten ihrer Vision entsprechen, ein innovativer Branchenführer zu sein.

Geschichten wie diese sind keine Seltenheit und warum so viele Transformationen auf lange Sicht scheitern. Ohne schnelle Erfolge zu feiern und kulturelle Erfahrungen zu schaffen oder zu verändern, die die Vision unterstützen, fällt es den Menschen sehr schwer, weiterhin an die Mission zu glauben. Dann setzen Müdigkeit und Angst ein.

Der Zweck, frühe Erfolge zu identifizieren und zu feiern

Die Identifizierung früher Meilensteine und schneller Erfolge beginnt während des Missionsplanungsprozesses. Wenn diese Projekte nicht klar definiert, zeitgebunden und im Besitz bestimmter Personen sind, verringern sich die Chancen, frühe Erfolge feiern zu können. Es beginnt mit einfachen Fragen wie:

Was sind unsere obersten Prioritäten für die ersten zwölf bis vierundzwanzig Monate dieser Transformation?

Welche Projekte – die messbare Fortschritte zeigen werden – können wir nach sechs und zwölf Monaten planen? Oder noch früher?

Wem gehören diese Projekte? Wer ist verantwortlich, verantwortlich und informiert?

Wie wird unsere interne Kommunikationsstrategie aussehen, wenn wir diese Ziele erreichen?

Wenn einer der frühen Meilensteine für mehr Effizienz beispielsweise die Einführung einer neuen Kollaborationssoftware ist, unterteilen Sie dieses Projekt in Mikroprojekte mit bestimmten Fälligkeiten. Legen Sie ein Budget fest. Forschung. Kostenanalyse. Werkzeugauswahl. Implementierung und Schulung. Feiern Sie diese Siege dann mit einer ausgerichteten Kommunikation von oben und erzählen Sie Geschichten über die Erfolge. Erkenne die Menschen an, die es möglich gemacht haben. Setzen Sie dann spezifische Metriken ein, um die Effektivität des Tools zu messen. Sehen Sie sich die Daten an und melden Sie den Fortschritt.

Dies sind greifbare und messbare Schritte, um Transformationsfortschritte zu zeigen. Dies geht auf den Unterschied in den Rollen zwischen Führungskräften und Managern zurück. Führungskräfte behalten die Vision und die daraus resultierende Ausrichtung auf den Weg dorthin im Auge, während Manager sicherstellen, dass diese Art von Projekten durchgeführt wird.

Also, was sind die Zwecke hinter der Identifizierung und feiern frühe Erfolge?

Erstens bestätigt dies die Vision für die Transformation und gibt der Task Force und den Evangelisten Munition, um ihre Argumentation zu unterstützen, die Mächte an Bord zu halten und die Neinsager abzuschalten.

Zweitens liefert es den nötigen Schwung, um Müdigkeit im Kampf zu bekämpfen, und hält das Team mit Energie versorgt. Wenn Menschen Fortschritt sehen und hören und genau verstehen, wie dieser Fortschritt die Vorwärtsbewegung zum Erfolg unterstützt, bleiben sie emotional mit der Sache verbunden.

Drittens können die frühen Meilensteine wie bei jedem Projektmanagementprozess wertvolle Daten darüber liefern, was funktioniert und wie der Plan möglicherweise angepasst werden muss.

Der Zweck hinter der Schaffung kultureller Erfahrungen, die die Vision unterstützen

Dies beginnt mit dem kulturgetriebenen Transformationsmodell, über das ich zuvor geschrieben habe. Identifizieren Sie bei der Durchführung der kulturdiagnostischen Analyse, welche Aspekte der Kultur die Vision unterstützen, die Vision beeinträchtigen oder in keiner Weise einen wirklichen Effekt haben. Dann müssen Sie entscheiden, was gestoppt werden muss, und fortfahren.

Zum Beispiel sprach ich mit dem CEO eines großen Fertigungsunternehmens, das eine neue Vision zur Verbesserung der Rechenschaftspflicht und Zusammenarbeit hatte, um Pläne für eine schnelle Expansion zu unterstützen. Ihre Abteilung R & D würde eine entscheidende Rolle für den erfolgreichen Abschluss der Transformation spielen. Aber wenn Sie ihre Büros besuchen, alles, was Sie sehen, ist ein Ozean von Kabinen mit hohen Wänden und einer Reihe von kleinen Konferenzräumen rund um das Äußere des Raumes. Jeder sitzt mit Kopfhörern an seinem Schreibtisch und macht seine Arbeit. Während diese Büroeinrichtung für viele Unternehmen durchaus üblich ist und gut funktioniert, scheint sie nicht gut zu einer Vision für Verantwortlichkeit und Zusammenarbeit zu passen.

Ich fragte ihn, ob es Interesse und Budget gäbe, den Raum in etwas zu verwandeln, das Zusammenarbeit schreit. Widerwillig beschlossen sie, ein Budget zu erstellen und eine lokale Bürodesignfirma zu beauftragen. Ich gab ihm einige Vorschläge, basierend auf dem, was wir in einem meiner Unternehmen getan hatten. Das Ergebnis war erstaunlich.

Sie entfernten alle alten Kabinen und ersetzten sie durch ein Netzwerk von Arbeitsplätzen, die ein Ökosystem für formelle und informelle Zusammenarbeit schufen. Die Leute könnten tatsächlich sehen und miteinander sprechen, ohne Google Chat zu verwenden, um mit einer Person zwei Würfel zu kommunizieren! Alle Konferenzräume im Außenbereich hatten große Glasfenster – die Zusammenarbeit wurde sichtbarer. Es gab sogar einen großen Kriegsraum, der von Glaswänden umgeben war, direkt in der Mitte des großen Raums. In einer Ecke befand sich ein komfortables Wohnzimmer mit Sofas, Sitzsäcken, einem Picknicktisch und einem Flachbild-TV. Der Fernseher wurde für Live-Streaming zwischen anderen Büros verwendet. Die Wände wurden neu gestrichen und mit Schnipseln aus den neuen Kultur- und Visionstatements bedeckt. Es war unglaublich.

Auf diese Weise schuf das Unternehmen neue kulturelle Erfahrungen, die speziell die Vision einer verbesserten Zusammenarbeit unterstützten. Es brauchte nicht viel Interpretation für alle im Büro, um zu verstehen, warum dies getan wurde. Man spürt den neuen Vibe.

Frühe Erfolge zu erkennen und zu feiern und kulturelle Erfahrungen zu schaffen, die die Vision unterstützen, wird dazu beitragen, Müdigkeit und Angst abzubauen und das Team mit Energie zu versorgen.