det tar inte lång tid i ledningen innan du försöker ändra någons beteende. Om du har tur är det en liten kompetensförändring. Ofta, fastän, du försöker uppmuntra en större, personlighetsdriven förändring. Bra chefer försöker alla möjliga sätt att uppmuntra andra att förändras, vanligtvis genom stöd och utmaning, som jag skrev om här.

men många försök att ändra andra misslyckas. Det är trots allt svårt att förändra oss själva även när vi är motiverade. Det kan låta oss undra om vi faktiskt kan ändra en anställds beteende alls, och vidare kan vi göra problemet värre?

hur vi coachar anställda kan vara en del av problemet. Vi lägger stort värde på motivationens kraft, förutsatt att anställda kommer att förändras om vi gör ett bra fall. Vi spenderar vår energi på att visa någon varför de måste förändras, när chansen är, vet de redan. Dessutom tenderar vi att införa vår coaching på andra utan inbjudan. Vi kanske inte helt förstår beteendefrågan inom ett bredare sammanhang och missar den större bilden. Allt detta kan vara demoraliserande.

vidare, som Harvards Robert Kegan och Lisa Lahey påpekar, har människor ofta ett okommunicerat, konkurrerande engagemang för en förändring. Ett konkurrerande åtagande är ett undermedvetet mål som direkt strider mot en individs uttalade mål. Ta till exempel Jason, en projektledare som misslyckas med att slutföra en högprofilerad uppgift. Medan han är en smart, begåvad, hårt arbetande kille som regelbundet frivilligt leder mindre projekt, kan han faktiskt slacka på det här stora uppdraget eftersom han är orolig för risken för en sådan synlig roll hos sitt företag.

när anställda har ett konkurrerande åtagande är de immuna mot förändring. Alla våra bästa protester faller på döva öron eftersom den anställde har åtagit sig starkare att inte förändras-av skäl som han eller hon finner mycket giltiga.

det råder ingen tvekan om att det finns ett antal faktorer som spelar in som gör förändring svår. Ändå förändras människor, och de gör det i förutsägbara mönster. Du kan förbättra din förmåga att stödja förändring hos andra genom att utöka din repertoar av strategier. Här är fem sätt att stödja effektiv förändring hos andra.

anta en praxis att ge både coaching och feedback.

som Karlyn Borysenko förklarar finns det en skillnad mellan feedback och coaching, och båda är skyldiga att hjälpa en anställd att göra viktiga förändringar: ”Feedback är top-down kommunikation som är avsedd att omedelbart justera beteendet. Coaching är en samverkande, pågående process som syftar till att utveckla medarbetare över tid.”

för att hjälpa din anställd att uppnå prestationsförbättring ”vill du omedelbart korrigera beteenden som kommer i vägen för framgång och hjälpa dem att utveckla de färdigheter som kommer att flytta sin yrkeskarriär framåt.”

sätt bollen i arbetstagarens domstol.

ingen kan tvinga en annan person att förändras – det måste vara frivilligt. En chef kan dock i hög grad hjälpa medarbetaren att se vägen för förändring.

ge coaching och feedback, Ge sedan medarbetaren utrymme. Ingen gillar att tvingas göra saker, särskilt när det gäller att förändra förankrade beteenden. Om den anställde känner att du micromanaging förändringen, de kommer ofta stänga och blidka dig.

fokusera på en fråga i taget.

Executive coaches strukturerar engagemang så att kunderna måste fokusera på högst tre frågor i ett typiskt sexmånaders engagemang. Och ibland är det för många. När det gäller utveckling är fokus allt.

en chef kan ha identifierat ett antal problem med en anställd, men att försöka fixa dem alla på en gång kommer att skapa mer missnöje och överväldiga än förändring. Identifiera det primära beteendet du vill ändra och arbeta bara med det. Om du har några saker du vill att personen ska arbeta med, prioritera sedan vad som är viktigast så att de kan beställa ändringarna.

identifiera hindren för arbetstagarens framgång.

i Harvard Business Review säger Joseph Grenny att stora chefer fokuserar på att hjälpa anställda att övervinna sina ”förmåga hinder” snarare än att lägga för mycket tonvikt på deras brist på motivation.

om en anställd till exempel har problem med att hålla sig organiserad kan det vara mer effektivt att ge henne verktyg och strategier för att hantera sin kalender och att göra-lista. Detta tillvägagångssätt fungerar mycket bättre än att anta att frågan helt enkelt är en fråga om motivation. Som Grenny lämpligt uttrycker det, ”om du försöker motivera människor som saknar förmåga, skapar du inte förändring; du skapar depression.”

fokusera på den större bilden.

sammanhanget är kritiskt. För det mesta fungerar dåligt beteende inte i vakuum; det finns sannolikt andra individer eller omständigheter som stöder det. Hur reagerar andra anställda på den anställdes beteende? Får han kampanjer och utmärkelser som får honom att tro att han utmärker sig? Är förväntningarna på din arbetsplats för krävande? Delar han vissa stora antaganden som påverkar hans syn på arbetsplatsen? Vilka konkurrerande åtaganden kan vara närvarande?

ta ett steg tillbaka från beteendet och titta på det större sammanhang där han arbetar. Att kunna se miljöbidragsgivarna och att erkänna dem med medarbetaren kan öppna dörren till en djupare konversation om hur man går vidare.

dela dina tankar här eller @kristihedges.

Kristi Hedges är en ledarskapscoach, talare och författare till Power of Presence: Lås upp din Potential att påverka och engagera andra. Hitta henne på kristihedges.com och @kristihedges.