Human Resources som strategisk Partner

även om många HR-funktioner har börjat spela en strategisk roll för att styra successionshantering, kunskapsbevarande och andra företagsomfattande initiativ, finns det fortfarande möjlighet för sådana funktioner att förbättra och verkligen omvandla viktiga påverkare och beslutsfattare. Det pressande behovet av organisationer att upprätthålla en mångsidig pool av begåvade ledare, fånga expertis från spännande anställda och lägga ut transaktionsaktiviteter för att fokusera på kärnfunktioner har ökat vikten av HR-funktionen. De som vill förbli relevanta kommer att fokusera på att strategiskt stödja sina organisationer och de kunder de betjänar.

corporate HR-funktionen sätter den strategiska tonen och ger specialiserad kunskap och riktning medan HR-generalister implementerar och anpassar sig för att passa behoven hos specifika affärsgrupper. Det finns en sund spänning mellan de policydirektiv som bestäms av företagets HR och de olika behoven hos olika affärsenheter, men de bästa utövarna kan uppnå en sund balans på grund av deras djupa förståelse för nuvarande HR-praxis, företagsstrategi och divisionsmål. Till exempel på Texas Instruments (TI) har ledarskapet och HR engagerat sig i ett strategiskt initiativ som syftar till att minska kostnaderna för omsättning och låg moral till följd av expansion och sammandragning i samband med konjunkturcykeln genom att använda outsourcade arbetare för att ge en mer flexibel arbetskraft.

följaktligen är det strategiska partnerskapet mellan verkställande ledning och HR inte ett organiskt resultat; det uppnås med avsikt—vanligtvis som ett resultat av något behov eller affärsdrivare som uppmanar organisationen att vidta avsiktliga åtgärder för att tillgodose det behovet. För att HR ska vara en effektiv strategisk partner i någon organisation måste HR-proffs förstå två saker: 1) verksamheten i verksamheten och 2) att HR-arbetet börjar med verksamheten, inte HR.

kunskap om verksamheten, stöd för strategin och förmågan att översätta varje aktivitet till strategiska mål undergird framgången för våra bästa praxisledare. Dessutom kan denna process inte slutföras över natten. Till exempel började MITRE Corporation (MITRE) en omvandlingsprocess 1998 och följde med omorganisation ett år senare. De uppskattar att processen tog 18 månaders forskning och ytterligare ett år för att styra partnermodellen i två organisationer.

en annan aspekt av att bli en strategisk partner med verksamheten är att visa stöd för organisatoriska/affärsstrategier genom anpassning till dessa strategier. En sådan anpassning sätter HR i en bättre position att leverera värde, vilket därmed visar trovärdighet. Ökad trovärdighet leder till ökat förtroende, vilket befäster HR-avdelningens position som strategisk partner i organisationen.

när de ombads att beskriva HR-förhållandet till företagsstrategi indikerade alla partners att HR-organisationen är en viktig partner i antingen utveckling eller implementering av företagsstrategi, och tre av dem indikerade att den är involverad i båda (Figur 1). Företagspartners är ”best practice partners” och Sponsororganisationerna är de företag som betalade för att sponsra studien.

HR och den strategiska processen

HR-avdelningens roll i den strategiska processen är avgörande för HR: s funktion som strategisk partner. Det är inte bara viktigt för HR att delta i företagets strategiska planeringsprocess för att främja sin förståelse för affärsbehov för det kommande året, det är också viktigt att anpassa sin egen kalender och fokusera med företagets agenda för att stödja HR: s position som strategisk partner.

viktiga frågor att ställa för att säkerställa att HR är en nyckelaktör i organisationens strategiska process inkluderar följande:

• vilka organisatoriska förmågor måste vår organisation ha för att vinna och/eller behålla en konkurrensfördel?
• vilka förmågor behöver HR-personal så att de kan förstå och svara på kortsiktiga och långsiktiga marknadskrav?
• hur organiserar vi HR-aktiviteter för att leverera maximalt värde?
• Hur skapar vi en HR-strategi som sätter en agenda för hur HR ska hjälpa vårt företag att lyckas?

om HR ska vara en sann partner i den strategiska processen måste den ta strategiformulering och implementering lika seriöst som en linjechef. Därför är integrering av HR som en del av företagskalendern avgörande för det strategiska partnerskapets framgång. HR-partners tenderar att delta i den operativa konjunkturcykeln på två sätt. Först formulerar de HR-strategier som bidrar till företagets strategiska mål under samma tidsram som affärsenheter utvecklar sina mål. Texas Instruments strategiska HR-mål inkluderar till exempel ämnen som ”arbetskraftens flexibilitet och rampberedskap” eller mer i grunden ”för att förbättra bilresultaten.”För det andra genomförs organisations-och ledarskapsgranskningar vanligtvis inom samma tidsram som affärs-och operativa recensioner.

utveckla ledare

granska prestanda och erkänna ledarnas potential är strategiska nycklar till ett företags framtid. I best practice-organisationer balanseras förmågan att leverera de resultat som beskrivs i den strategiska planen med en uppskattning av en persons potential för ytterligare tillväxt och utveckling. En översyn av båda dessa variabler är en seriös och regelbunden del av strategiprocessen.

General Mills är ett relevant exempel på hur ett företag kan hantera dessa variabler eftersom det starkt tror på medarbetarutveckling, faktiskt så starkt att ett verktyg som kallas individuell utvecklingsplan (IDP) ligger i hjärtat av företagets utvecklingsstrategi. IDP-processen är utformad för att hjälpa ledning och HR att förstå de anställdas behov och översätta dessa behov till en definierad karriärväg. IDP är en samarbetsprocess som utnyttjar 360-graders feedback.

värderingar och kompetenser är grunden för ledarskapsutveckling. De bästa praxispartnerna i studien tenderade att påbörja processen med att utveckla ledare med en grund för viktiga företagsvärden och fokuserade sedan på nyckelkompetenser som växte ut ur värdebasen och det strategiska uppdraget. Till exempel började Genworth med företagets värderingar och letade efter ”tekniska färdigheter, personliga attribut, affärsmannaskap och interpersonella, team-och ledarskapskompetenser” (Figur 2).

Figur 2: Vad Genworth Letar efter

med inneboende värden på plats måste anställda ha väsentliga kompetenser för ledarskapsutveckling. Best practice organisationer börjar ledarskapsutvecklingsarbetet genom att se till att anställda förstår och förkroppsligar företagets värderingar.

med en grund baserad på företagets värderingar kan medarbetarnas kompetenser erkännas och främjas genom ett partnerskap mellan företag, specifika företag och individen. De flesta av de bästa exemplen på bästa praxis erkänner begreppet ”företagsfastighet” där utveckling av karriärer hos nyckelchefer betraktas som företagsansvar. Det innebär att den bäst kvalificerade personen för en nyckelsektor eller affärsenhetsjobb kan få ett utvecklingsuppdrag för att hjälpa någon från ett annat företag, även när en efterträdare inom företaget har tränats för det jobbet. Samtidigt förväntas den personen hantera sin del av partnerskapet genom att svara på feedback, förbättra på nyckelområden och kommunicera intressen och begränsningar.

partnerskapet kommer att kunna identifiera viktiga moment för utveckling som kallas övergångspunkter. Specifika utvecklingsaktiviteter är ofta knutna till ett överhängande behov eller till en ny typ av utmaning. Dessa övergångspunkter erbjuder viktiga ” lärbara stunder.”Till exempel i General Mills-programmet för nyutnämnda Chefer undervisar VD en del av programmet. Han delar ofta sin egen 360-feedback på områden som han försöker förbättra och betonar vikten av IDP.

övergångspunkter erbjuder en tydlig möjlighet för företag att analysera och granska enskilda medarbetares karriärupplevelser och skapa utvecklingsplaner i enlighet därmed. Med tidig identifiering av potentiella ledare kan företag mer effektivt planera för framtida ledarskapsutvecklingsaktiviteter. Genom att utnyttja viktiga övergångspunkter kan företag maximera utvecklingsmöjligheter och därigenom förbättra ledarskapsutvecklingsfunktionerna.

rekrytera och behålla talanger

att skapa värderingar och utveckla medarbetarnas förmågor är bara en del av HR: s jobb att hjälpa kapabla individer att växa och utveckla sina talanger. Att rekrytera och behålla talanger är också mycket viktigt och är en högsta prioritet för deltagande best practice-företag. Varje företag förstår vikten av att attrahera och behålla topptalanger på grund av tron att ”att få rätt personer på bussen” sannolikt kommer att leda till bättre anställdas prestanda och långsiktig affärsframgång.

rekrytering börjar inte eller slutar med anställning. Även i företag som lägger ut en del av sin rekrytering är anställningsbeslutet en del av ett integrerat system. Denna process börjar med en noggrant genomtänkt identifiering av vilka typer av färdigheter som behövs för att genomföra företagets framväxande strategiska mål. MITRE är ett oberoende, icke-vinstdrivande företag som bedriver vetenskaplig och teknisk verksamhet för olika statliga organisationer. På grund av företagets starka tekniska betoning förutspår MITRE sina rekryteringsbehov tre till fyra år in i framtiden. Processen fortsätter med en utformad” on boarding ” – process som sedan länkar till bedömnings-och utvecklingsaktiviteter som tidigare diskuterats i den här artikeln.

vissa företag gör en ”riskbedömning” för att avgöra vilka kritiska personer som är mest benägna att lämna företaget antingen på grund av begränsade interna möjligheter eller externa erbjudanden som ger större möjligheter till framsteg. TI praktiserar begreppet” omrekrytering ” för mycket mobila nyckelresurser. General Mills (GM) ger varje ny hyra en mentor för att hjälpa dem att anpassa sig till organisationen. GM anser att varje anställd förtjänar en bra chef eftersom ”människor lämnar inte företag, de lämnar chefer.”Grundkonceptet för våra exempel uttrycks med mottot,” börja rätt och sluta inte.”

ett sätt som dessa företag ”inte slutar” är att ge hög potentiell personal särskild uppmärksamhet även om de inte alltid får veta varför. Best practice-företag identifierar från 5 till 20 procent (10 procent verkar vanligast) av sina chefer som höga potentialer och ger dem extra utvecklingsmöjligheter. Medan sådana potentiella ledare sannolikt kommer att få veta att deras prestationer (för innevarande år) placerar dem i en utvald kategori, tvekar många företag att berätta för ledare att de har utsetts till ”hi pos” eftersom ledningen oroar sig för att demotivera de vitala 80 procenten av personal som inte vinner detta erkännande eller om att skapa en ”rätt” mentalitet bland de smorda. Trots bristen på formell öppenhet på detta område, en verkställande påpekade, ”om de inte räknar ut att de är på listan med hög potential, kanske de inte är det .”

bedömning av framgång

att erkänna vikten av HR-affärsstrategiskt partnerskap, ledarskapsutveckling och rekrytering och behållande av talang kan leda till företagsförbättringar. Men hur kan företag mäta förändringar i individuell personalprestanda? Ingenting förstärker strategiska mål mer än mätning och kopplingar till incitamentskompensation. I en strävan att minska omsättningen bland höga potentialer och ”vital 80 procent” övervakar TI andelen personalavgångar kvartalsvis och har ett mål att ”fylla 100 procent av öppningarna med identifierade efterträdare.”Solar Turbines har en datoriserad” HR-instrumentpanel ” som visar prestandastandarder för löneförhållanden, kostnader för sjukförsäkring och jobbacceptansnivåer. Medan vissa vanliga åtgärder används av de bästa metoderna, varierar de viktigaste bedömningsposterna avsevärt beroende på ett visst företags strategiska betoning.

mätningar jämförs historiskt, internt och externt. De flesta av de viktigaste företagen i vårt urval vill visa framsteg från år till år i sina nyckelåtgärder. Att jämföra nuvarande och tidigare poäng på begrepp som” minskning av omsättningsgraden”,” rekryteringskostnader per hyra ”eller” medarbetarundersökningsresultat ” är vanliga sätt att avgöra om framsteg görs. Även om dessa är grunden för ett företags interna personalprestationsåtgärder, vill många av våra studiepartners se hur de gör på dessa åtgärder i förhållande till jämförelseföretag. Till exempel tittar MITRE på andra deltagare i Gallup-och Fortune-undersökningarna för kvalitativa åtgärder. TI har en lista över 15 konkurrenter mot vilka de mäter. General Mills jämför några av sina viktigaste åtgärder med andra” bästa ställen att arbeta ” företag. Vanligtvis balanseras objektiva åtgärder, såsom kostnader eller omsättning, med input från medarbetarundersökningar för att bedöma framgången för HR-initiativ.

kritiska framgångsfaktorer för nutid och framtid

att tillhandahålla en pipeline av strategiskt anpassade, kompetenta ledare är den primära kritiska framgångsfaktorn för mänskliga resurser. Den sena Peter Drucker sa en gång att det yttersta syftet med verksamheten är att ”skapa en kund.”Med vederbörlig respekt för dekanen för managementtänkare tror vi att det är ännu mer grundläggande att ha nyckelledarskap på plats. Utan bra ledarskap kommer kvalitet och innovation att drabbas och kunderna kommer att försvinna. General Mills beskriver sitt motto som ” det är chefen, Dum!”som betonar att överlägset ledarskap är ett kritiskt element för all affärsframgång. De flesta av de administrativa aspekterna av HR är nödvändiga för att behålla människorna i en viss organisation. Att förstå de färdigheter som företaget behöver för att hitta, attrahera, anställa och leda denna personal samtidigt som de utvecklar sina förmågor att leda utgör utmaningen att bygga och upprätthålla organisationen för framtiden.

sammanfattning

framgång i att utveckla ”bästa” personalmetoder kräver att HR-personal kan bära flera hattar och balansera konkurrerande krav på sin tid och lojalitet. Den särskiljande kvaliteten hos de bästa praxispartnerna i denna studie var den excellens och omfattning de förde till traditionella HR-metoder. APQC-studieteamet och ämnesexperten blev något förvånade över att de bästa HR-utövarna inte har några ”hemliga vapen.”De gör lite som inte är allmänt erkänt som en del av den grundläggande HR-kanonen, men de gör allt bra. De var genomgående bra på att utföra alla grunderna mer än de var innovativa i användning av nya, unika metoder.

för att väder potentiella förestående stormar, kaptener av industrin och deras löjtnanter måste börja med att anpassa sina ansträngningar för att utveckla effektiva personalstrategier för att brudgummen besättningsmedlemmar att framgångsrikt hålla sig flytande och hålla sina respektive hantverk—företag—intakt genom stormar affärs förändring för att slutföra sina långsiktiga mål för effektiv Företagsledning.

eftersom detta är en långsiktig insats måste uppmärksamhet ägnas åt att ge möjligheter för yngre officerare att utvecklas och vara redo att öka ansvaret. Framsteg mot målet måste mätas noggrant för att vara säker på att resurserna matchas med önskad framsteg. De bästa praxispartnerna i denna forskning upplevde inte lugnare hav. De var mer fokuserade på det slutliga målet och kunde bättre utveckla nästa generation ledare än jämförelseföretagen.

Robert M. Fulmer, PhD, är en akademisk Chef vid Duke Corporate Education och en framstående gästprofessor vid Pepperdine University. En världsexpert inom ledarskapsutveckling, Dr. Fulmer har designat och levererat verkställande seminarier i 23 länder och på sex kontinenter. Hans forskning och skrivande har fokuserat på framtida utmaningar för ledning, implementering av strategi och ledarskapsutveckling som hävstångar för strategisk förändring. Han utsågs till en av de 50 ledande tränarna i 2004 Handbook of Best Practices in Executive Coaching. Hans skrifter har lästs allmänt i både akademiska och professionella kretsar. Han kan kontaktas på [email protected].

en 2001 Business Administration examen från University of North Carolina i Chapel Hill, Steven Genson har bott och arbetat utomlands för ett år i Belgien, reste till Georgien för finanspolitisk forskning, och arbetade på att utveckla en Business case för digital hälso-och sjukvård med kommissionen om systemisk interoperabilitet i Washington, D. C. han bedriver nu en karriär integrera affärsstrategi, global bank och USA: s utrikespolitiska frågor. Mr Genson avslutade sin gemensamma Master of Business Administration / Master of Public Policy grader på Pepperdine i April 2006. Kontakta honom på [email protected].

APQC grundades 1977 och är en medlemsbaserad ideell organisation som betjänar cirka 500 organisationer över hela världen. Under det senaste decenniet har APQC genomfört konsortium benchmarking studier inom en mängd olika affärs funktionella områden och discipliner.

tillbaka till toppen