Earned Value Analysis (EVA) är ett verktyg för att styra projektets framsteg. Key performance indicators (KPI) avgränsar det aktuella schemat och kostnadssituationen. Earned value management (EVM) och earned value project / performance management (EVPM) är synonyma termer för EVA. Att använda earned value analysis med Microsoft Project är en kraftfull metod för projektkontroll.

i den här artikeln lär du dig hur du bestämmer intjänat värde och motsvarande nyckeltal. Dessutom kommer du att ta reda på hur du visar dessa i Microsoft Project för att få en beräkning av aktuell status för ditt projekt inklusive prognoser.

• Definition: Vad är förtjänat värdeanalys?
• allmän information om analys av intjänat värde
• analys av intjänat värde med Microsoft Project
• slutsats

Definition: Analys av intjänat värde

analysen av intjänat värde är en kontrollmetod. Oavsett projektets storlek och komplexitet ger det tydliga nyckeltal om projektets framsteg-med hjälp av planerade och faktiska värden avseende kostnad, tid och prestanda. Dessutom tillåter EVA prognoser avseende projektets slut och kostnad. Det intjänade värdet beräknas utifrån summan av planerade insatser för prestationsomfånget som uppnåtts vid ett visst måldatum. Detta värde är den viktigaste beräkningsgrunden för KPI: erna.

resultaten och fördelarna med metoden är följande:

• giltigt uttalande om projektets nuvarande status
• prognos beräknad för att minimera planeringsrisken
• begripligt format som grund för intressentbeslut

ta reda på hur du håller reda på Projektprogression med Projektstatusrapporter.

allmän Information om analys av intjänat värde

vid utvärdering av aktuell status för ett projekt uppstår följande frågor:

• Vad är den nuvarande ansträngningen?
• Vad har levererats hittills?
• vad borde ha varit motsvarande ansträngning?
• när kommer projektet att avslutas?
• vad blir den totala ansträngningen?

enkel Kostnadsvarians

för att bestämma skillnaden mellan planerad och faktisk ansträngning fram till idag behöver du en baslinje som referens. Denna baslinje måste ställas in efter att planeringen har slutförts men före den första ändringen och uppdateringen med faktiska data.

oumbärlig för EVA: Ställ in en baslinje direkt efter att planeringen har slutförts.

skillnaden mellan de ackumulerade planerade och faktiska värdena fram till det aktuella datumet ger ett underskott eller ett överskott i projektet. Detta återspeglar projektets nuvarande ekonomiska situation och är en mycket intressant siffra för betalningsplanen. Men det återspeglar inte hur bra projektet går, eftersom färdigställandestadiet inte beaktas.

den enkla kostnadsvariationen är relevant för betalningsplanen men inte för projektets faktiska tillstånd.

vid överskott frågar du dig själv:

• har kostnaderna verkligen varit lägre än planerat, eller
• har projektet inte gått så långt som det borde ha?

vid underskott uppstår frågan om:

• satsningen har hittills varit högre eller
• projektet har gått längre än planerat, det vill säga mer har levererats.

och i båda fallen är det relevant vad detta betyder för följande:

• totala kostnader som kan förväntas
• projektets slutdatum

naturligtvis kommer du bara att kunna svara på dessa frågor på ett tillförlitligt sätt om du vet vilket innehåll som faktiskt har levererats hittills.

vårt tips: Planerar du för närvarande inte kostnaderna för arbetsresurser i dina projekt? Du saknar de verkliga timpriserna för resurserna eller får inte visa dem? Om så är fallet kan det vara intressant för dig:

• du kan tilldela alla resurser en timpris på 1 euro utan stor ansträngning och göra EVA endast relevant för det faktiska arbetet. De verkliga kostnaderna utelämnas.
• viktig anmärkning: Detta fungerar bara om du inte planerar verkliga kostnader någon annanstans. I så fall skulle förhållandet och beräkningen av intjäningsgraden vara felaktig.

det finns många användare som kan använda intjänade värdeanalys mycket bra på detta sätt, eftersom deras projektkostnader styrs helt via resursarbetet ändå.

Earned Value

Earned value (EV) etablerar nu en relation mellan scenen för fysisk slutförande av statusdatumet och motsvarande planerade ansträngning. Detta visar för statusdatumet vilken ansträngning som planerades för det faktiska utförda arbetet.

det intjänade värdet beräknas från scenen för fysisk slutförande och den ursprungligen planerade ansträngningen.

så här kan det bestämma projektets tillstånd realistiskt och härleda en prognos för framtiden.

illustrationen nedan visar utvecklingen av planerade kostnader och faktiska kostnader fram till statusdatum samt det stadium av fysiskt jobb slutförande från vilket det intjänade värdet härleds.

• den röda kurvan visar utvecklingen av kostnaderna i förhållande till det planerade arbetet (BCWS – budgeterade kostnaden för arbete planerat) stiger upp till nivån för de planerade totala kostnaderna (BAC – Budget vid slutförandet).
• den gula linjen representerar faktiska kostnader ackumulerade fram till det aktuella datumet (ACWP-faktiska kostnaden för utfört arbete).
• den efterföljande trasiga gula linjen illustrerar den förväntade utvecklingen fram till det beräknade slutet i termer av den förväntade kostnaden (EAC – beräknad vid slutförandet).

efter att leveransposterna fram till det aktuella datumet (faktisk leverans) har fastställts överförs resultatet tillbaka till den ursprungliga planeringen (planerad leverans). Det är här det verkliga stadiet av fysiskt slutförande av jobbet kan identifieras, vilket ligger betydligt efter förväntningarna.

således är det möjligt att läsa från den gröna plankurvan vilket värde den faktiska leveransen har enligt planen. Detta är det intjänade värdet eller även BCWP – budgeterade kostnaden för utfört arbete.

intjänat värde representerar därför de kostnader som enligt den ursprungliga planeringen skulle ha varit nödvändiga för att nå det stadium av fysisk slutförande som uppnåtts på statusdatumet.

till skillnad från faktiska kostnader representerar det intjänade värdet projektets fysiska slutförande.

följaktligen, till skillnad från faktiska kostnader, är earned value (EV) en strikt ekonomisk faktor som representerar projektets nuvarande stadium av fysisk slutförande. EV-numret på egen hand är inte riktigt informativt och kan inte jämföras med andra projekt.

men EV är en perfekt grund för att härleda de riktigt intressanta nyckeltal för prognoser. Den kan användas för att kontrollera rimligheten i den återstående planen för de artiklar som ännu inte levereras. Så här kan du minimera risken för ytterligare planeringsfel.

intresserad av rapportering? Lär dig mer om de 5 viktigaste ppm-rapporterna.

Real Cost Variance

Real Cost Variance (CV = BCWP – ACWP) avslöjar skillnaden mellan faktiska kostnader och intjänat värde. Det används för att beskriva projektets effektivitet. Det kan också beräknas i procent (CV% = / BCWP) och är därmed en siffra som kan jämföras mellan projekt.

verklig kostnadsvarians kan dessutom beräknas som ett Kostnadsindex (KPI = BCWP / ACWP):

• det är lika med 1, om allt är OK
• om det är under 1 var kostnaderna för de erhållna resultaten för höga
• om det är över 1 kostar det utförda arbetet mindre än planerat.

en KPI på 0.8 avslöjar därför en kostnadsökning medan en KPI på 1.2 indikerar en kostnadsminskning.

Real Schedule Variance

Real Schedule Variance (SV = BCWP – BCWS) visar skillnaden mellan planerade kostnader och intjänat värde. Det klargör den ekonomiska klyftan mellan erhållna resultat och planerade resultat. Om det beräknas i procent (SV% = / BCWP) är det också en siffra som kan jämföras mellan projekt. Schemavariansen kommer under alla omständigheter att påverka tiden.

det kan också beräknas med hjälp av Schedule Performance Index (SPI = BCWP/BCWS):

• det är lika med 1, om allt är OK
• om det är under 1, ligger kostnaderna för de erhållna resultaten bakom schemat
• om det är över 1 är det utförda arbetet före schemat.

en SPI på 0,8 avslöjar en fördröjning medan en SPI på 1,2 indikerar en hastighetsökning.

prognos

du har skapat ett uppdaterat schema och beräknat nya totala kostnader efter uppdatering av projektplanen genom att ange faktiska värden, slutförandestadier och en ny återstående ansträngning.

du kan jämföra dina nya kostnader med det uppskattade värdet (EAC – uppskattat vid slutförandet). Beroende på den resulterande skillnaden bör du ompröva och eventuellt också ändra din planering.

men innan du gör detta måste du göra antaganden om ytterligare utveckling för att du ska kunna beräkna prognosen.

• från och med nu enligt plan: EAC = ACWP + (BAC – BCWP)
• Fortsätt som tidigare: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI * SPI)
• Ingen ytterligare schemavarians: EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / KPI
  (OBS: Detta är formeln används av Microsoft Project)

prenumerera på TPG Blog-nyhetsbrevet nu och missa aldrig ett annat blogginlägg.

det tredje alternativet är det som beräknas av Microsoft Project. De två första kan beräknas med anpassade formler.

statusuppdateringen inkluderar också variansen mellan prognosen och den planerade totala kostnaden (variansen vid slutförande VAC = BAC – EAC). Denna varians måste också beräknas i procent om den ska jämföras med andra projekt (VAC% = /BAC).

föreslagen läsning: PMO-rapporter för projekt-och portföljhantering

jämförbarhet för projekt

de hittills nämnda indexen och procentvärdena kan delas in i steg och representeras av trafikljusindikatorer röd / gul / grön. Detta gör det möjligt för användare att snabbt identifiera i en projektöversikt vilka viktiga resultatindikatorer som inte är OK.

trafikljusindikatorer och uppdelning i steg gör det lättare att hålla viktiga resultatindikatorer i sikte.

som regel är åtgärder kopplade till de olika färgerna som är avsedda att tas om färgen ändras:

• när det gäller ogynnsamma värden är den länkade åtgärden vanligtvis att informera eller eskalera till styrelsen.
• alltför bra värden kan leda till revidering av planen eller snarare avslöjande eller borttagning av schemalagda buffertar.

det kan hända att en KPI > 1 sammanfaller med en SPI < 1 eller vice versa. Betydelsen kan också illustreras grafiskt. Diametern för de enskilda projekten kan representera de planerade kostnaderna i detta fall. Detta möjliggör också bedömningen av den absoluta variansgraden.

hur analys av intjänat värde med Microsoft Project fungerar

till att börja med bör du veta: Microsoft Project beräknar intjänat värde för alla uppgifter som har:

• planerade kostnader (Baslinjekostnad i MS-projekt),
• deras början före statusdatumet,
• ett slutförandestadium som är större än noll.

att sammanfatta: detta fungerar bara om du sparar en baslinje när planeringen har slutförts och före den första uppdateringen.

så här gör du:

Under Alternativ / Avancerat / intjänat värdealternativ för detta projekt kan du välja en av de elva baslinjerna som är tillgängliga för beräkning av intjänat värde.

på samma plats kan du också välja vilket fält du vill använda för slutförandet i EVA:

• fält % färdigt
• fält fysiskt % färdigt

se upp: för bättre förståelse kommer vi att kalla fältet % fysiskt komplett i den här artikeln. Men i Microsoft Project är fältnamnet faktiskt fysiskt % komplett.

uppdateringen av fältet % Complete är vanligtvis kopplad till uppdateringen av resursarbete, dvs. till fältet % Work Complete. Detta tillåter inte nödvändigtvis ett uttalande om scenen för fysiskt jobb.

för att ta bort den här länken, du kan stänga av motsvarande egenskap, Uppdatering aktivitetsstatus uppdateringar resursstatus, under Fil / alternativ / schema för detta projekt.

ta bort länken mellan resursarbete och fältet % komplett för att få ett uttalande om stadiet för fysiskt jobb.

men se upp: även då kanske du inte får lämpliga resultat, eftersom % Complete är oupplösligt kopplat till nuvarande och återstående varaktighet. Vilket igen kanske inte motsvarar det faktiska utförda arbetet.

vårt tips: som en allmän regel är det tydligare att använda fältet % fysiskt komplett, eftersom det är oberoende av alla andra värden. Detta gör att du kan gå in i det faktiska färdigställandestadiet utan att påverka uppdateringen av varaktighet, arbete eller kostnad.

uppdatera projektet

för det första är det lämpligt att ställa in statusdatum i projektinformationen och eventuellt även visa det som en vertikal linje i Gantt-diagrammet via Format / Gridlines.

den korrekta uppdateringen av alla uppgifter är den andra förutsättningen för en korrekt beräkning av analysen av intjänat värde. För att uppnå detta måste du ange aktuella timmar och kostnader samt återstående arbete och varaktighet från vilken % arbete komplett eller % komplett beräknas.

kämpar för att skilja MS Project-versioner och deras skillnader? Läs artikeln.

som ett resultat måste framstegslinjerna för alla löpande uppgifter nå fram till statusdatumet. Felaktigheten vid beräkning av det intjänade värdet med % Complete beror på att tidsanvändningen inte nödvändigtvis motsvarar det fysiska jobbet.

om du anger beräkningsmetoden för det intjänade värdet till % fysiskt slutfört, måste det här fältet redigeras för varje aktivitet som startats eller slutförts.

när du gör detta bör du definiera en regel som anger exakt hur dessa värden ska anges.

• enstaka procentandelar behöver vanligtvis inte anges exakt och kommer sannolikt att granskas.
• i detta fall beror felaktigheten dessutom på antalet löpande uppgifter.
• uppgifter som inte har startats eller har slutförts ska helt enkelt anges som 0% eller 100%.

läs vårt andra MS Project-tips som berättar hur du använder resursuppdrag i Project 2016!

beräkning i Microsoft Project

beräkningen av intjänat värde är i princip samma för båda metoderna.

de planerade kostnaderna eller baslinjekostnaden (fältbas. Kostnad) ackumuleras enligt % komplett eller % fysiskt komplett tillsammans med den planerade varaktigheten dag för dag.

exempel: om en aktivitet har 800 euro av grundkostnaden per dag under 4 dagar och 50% slutförd, kommer grundkostnaden att läggas till upp till 50% av den planerade varaktigheten. I detta fall uppgår det till 2 dagar med 800 euro vardera, dvs. 1600 Euro.

prognosen i Microsoft Project beräknas enligt det tredje fallet som nämns ovan:
EAC = ACWP +(BAC-BCWP) / CPI

för att följa beräkningen på skärmen, Välj ett Gantt-diagram i toppvyn och visa / Uppgiftsanvändning för bottenvyn och visa kolumnerna som visas i figuren nedan.

håller fast vid vårt exempel: Du har fyra uppgifter med en varaktighet på 4 dagar vardera vars baslinje börjar på tisdag och kostar 800 euro per dag – eftersom du använder en resurs vardera med en timpris på 100 euro i 8 timmar om dagen. De planerade totala kostnaderna för varje uppgift är därför 3 200 euro.

statusdatumet är inställt på onsdag kväll och uppgifterna uppdaterades på olika sätt för att kunna förklara beräkningslogiken med hjälp av en verklig situation.

beräkning med % Complete

alla aktiviteter har ställts in på metoden earned value % Complete.

uppgift a (”Vorgang A”) implementeras enligt plan och når en slutförandegrad på 50% vid det inställda statusdatumet.

• detta innebär att det intjänade värdet är 1 600 euro vid 50% av den planerade och faktiska varaktigheten.
• KPI och SPI är båda 1, eftersom de faktiska kostnaderna matchar baslinjekostnaden(bas. Kostnad).
• prognosen matchar både baslinjen och den nuvarande planeringen till 3 200 euro.

uppgift B (”Vorgang B”) börjar en dag sent och med bara 4 timmar – snarare än de 8 timmar som planeras. Ändå rapporteras 50% slutförande för denna uppgift. Detta gör att framstegslinjen sticker ut förbi statusdatumet och överföringen ignoreras i beräkningen.

• endast 25% av den planerade varaktigheten ackumuleras vilket resulterar i endast en dag på 800 euro.
• KPI motsvarar 2, eftersom detta uppnåddes med en kostnad på endast 400 euro.
• SPI beräknas som 0.5, eftersom endast hälften av den planerade prestationen på 1 600 euro har levererats.
• prognosen är 1 600 euro, i enlighet med ovanstående formel. Följaktligen kommer det verkliga återstående arbetet att utföras till halva priset, dvs. 400+(3,200-800)/2= 1 600 euro.
• kostnaderna för den nuvarande planeringen är nu 2 800 euro till följd av de 4 utförda timmarna och de 8 timmarna på de återstående 3 dagarna, som inte har omplanerats.

uppgift C (”Vorgang C”) visar korrekt uppdaterad uppgift B. Om 50% slutförande uppnåddes på 4 timmar på bara en dag, måste varaktigheten minskas från 4 till 2 dagar. Det är därför framstegslinjen bara når exakt fram till statusdatumet.

• detta resulterar i ett intjänat värde på 1 600 euro.
• KPI kommer till ett värde av 4, eftersom i 4 av 16 timmar endast en fjärdedel av kostnaderna ackumulerades.
• SPI uppgår till 1, eftersom fortfarande bara det planerade arbetet motsvarande 1 600 euro utfördes vid statusdatumet.
• prognosen är 800 euro, eftersom den andra dagen också kan uppnås med den första dagens prestanda.
• kostnaderna för den nuvarande planeringen är nu 1 200 euro till följd av de 4 timmar som utförts den första dagen och de återstående 8 timmarna den andra dagen, som inte har omplanerats.

uppgift D (”Vorgang D”) börjar en dag tidigare än planerat, men med 8 timmar per dag uppnås endast 50% slutförande.

• detta resulterar i ett intjänat värde på 1 600 euro.
• KPI anländer endast till 0.67 på grund av den tredje av ytterligare ansträngning.
• SPI är 1 på grund av de förväntade EUR 1,600.
• prognosen är 4 800 euro, eftersom en tredjedel av ytterligare ansträngningar kan förväntas.
• den nuvarande baslinjekostnaden uppgår också till 4 800 euro, eftersom varaktigheten redan har förlängts till 6 dagar med 8 timmar vardera.

i Sammanfattningsaktiviteten (”Sammelvorgang”) beräknas det planerade värdet och det intjänade värdet utifrån summan av deluppgifterna medan % Complete beräknas från den faktiska positionen för den aktuella starten och den aktuella varaktigheten. Värdena för KPI, SPI och EAC beräknas på nytt i sammanfattningen uppgiften, så att EAC inte är summan av deluppgifter här.

om du vill beräkna detta själv, se till att inte använda det visade värdet på KPI, eftersom stora avrundningsskillnader kan resultera med bara två decimaler. Beräkna med värdena BCWP / ACWP istället. I det här fallet skulle det vara 4,800+(12,800-5,600)/(5,600/4,800)=10,971.4.

summan av den nuvarande planeringen uppgår till 12 000 euro jämfört med 10 972 euro från summan i den sammanfattande uppgiften och 10 400 euro, vilket är summan av EAC för alla uppgifter. Det kan därför vara meningsfullt att revidera ansträngningsplaneringen för de uppgifter som hittills har gått bra lite nedåt så att förseningen på en dag kan åtgärdas – eventuellt genom en omfördelning av resurser.

beräkning med % Physical Complete

använda samma data när du har bytt till % Physical Complete och angett ”50% Physical Complete” för alla uppgifter får du nästan samma resultat som med föregående metod.

uppgift B (”Vorgang B”) har nu olika resultat för intjänat värde, index och prognos, eftersom överföringen av 50% efter statusdatumet inte trunkeras. I detta fall, oavsett position, är 50% hälften av den planerade prestationen, dvs. 1 600 euro. Så här kommer SPI till 1 och KPI till 4 som i uppgift C – oavsett vidare planering för resten av dessa uppgifter.

i sammanfattningsuppgiften (”Sammelvorgang”) kan du nu hitta en prognos som motsvarar summan av deluppgifterna.

det intjänade värdet i sig kan bara tolkas om du känner till projektets budget. Dessutom kan det inte jämföras i flera projekt. Det är därför mer meningsfullt att vidarebefordra index och procentuell varians av prognosen som projektstatusinformation till andra.

dessa värden är lätt klassificerbara och oberoende av projektens tidsramar och budgetar.

oavsett hur lång tid projektet tar – en KPI på 0.5 kommer att göra ditt namn lika framträdande i företaget som en KPI på 1.5.

slutsats – Earned Value Analysis med Microsoft Project

i den här artikeln har du lärt dig att Earned Value Analysis med Microsoft Project är ett kraftfullt verktyg för att spåra projektets framsteg. Du har lärt dig om konceptet och hur du använder det.

för att beräkna intjänat värde i Microsoft Project är ett alternativ att använda fältet % Complete. Med detta tillvägagångssätt kommer du att kunna avgöra om tiden du spenderade på ett projekt fram till statusdatumet motsvarar den schemalagda tiden.

det andra alternativet är att använda fältet Physical % Complete för EVA med Microsoft Project. Det här är den metod vi rekommenderar, eftersom den tar hänsyn till om du under tiden som spenderades på ett projekt faktiskt nådde det planerade stadiet för fysiskt jobb (t.ex. den planerade milstolpen för projektet).

tips: Förmågan att förstå intjänat värde och även indexen är inte särskilt vanligt. Se till att du alltid kontrollerar om mottagaren av uppgifterna kan härleda relevant information från dem. Det är alltid bättre att vidarebefordra illustrationerna som visas ovan än bara siffror.

i din position som projektledare rekommenderar vi att du använder earned value analysis för att kontrollera rimligheten i din egen planering – det minimerar din planeringsrisk.

använder du Earned Value Analysis med Microsoft Project? Vad har varit din erfarenhet av detta tillvägagångssätt? Lämna gärna en kommentar nedan.

om författaren: Johann Strasser, en certifierad ingenjör, har varit en managing partner på TPG projektgruppen sedan 2001. Efter många år som Utvecklingsingenjör inom fordons-och energisektorn tillbringade Johann Strasser ett decennium som oberoende tränare och konsult inom projektledning. Under sin tid tjänstgjorde han också som projektledare för mjukvaruprojekt inom byggbranschen och tillhandahöll schemaläggnings-och kostnadshanteringsstöd för storskaliga byggprojekt. På TPG tillämpar han sin expertis inom produktutveckling och konsulttjänster för internationella kunder. Hans speciella fokus ligger på PMO, projektportföljer, hybrid projektledning och resurshantering. Under många år har han delat sin kunskap genom presentationer, seminarier, artiklar och webbseminarier.

du kan läsa mer om Johann Strasser på LinkedIn och XING.