jag föredrar vanligtvis inte den överanvända termen ”change management.”Framgångsrika omvandlingar måste ledas av ekosystem av ledare över hela organisationen. Men flitig hantering krävs för att utföra de funktioner som stöder visionen för förändring.

de flesta organisatoriska förändringsinsatser tar längre tid och kostar mer pengar än ledare och chefer förväntar sig. Faktum är att forskning från McKinsey och Company visar att 70% av alla omvandlingar misslyckas.

varför?

för många av de skäl som jag har skrivit om i tidigare artiklar: en svag kultur som inte är i linje med uppdraget, brist på deltagande och inköp, under kommunicera en kraftfull vision, över kommunicera en dålig syn, inte tillräckligt med utbildning eller resurser, och så vidare. Men en väldigt kritisk vägspärr som står i vägen för att få en förändringsvision att förverkligas är vad jag kallar förändringsstridsutmattning.

Change battle fatigue är resultatet av många faktorer som tidigare misslyckanden som plågar medarbetarnas sinnen och de uppoffringar som gjorts under den svåra förändringsprocessen. När en omvandling är dåligt led, trötthet kan ställa in snabbt. Och inte bara misslyckas 70% av organisatoriska omvandlingar, men den felfrekvensen kan till och med öka. Enligt 2008-forskning från IBM växer behovet av att leda förändring, men vår förmåga att göra det krymper. Därför blir människor ofta avskräckta och så småningom ger upp. Även när företag gör stora framsteg när de bygger en förändringskultur och förbereder sig för förändringsslaget, kan trötthet spåra även de mest tappra ansträngningarna för förändring.

när förändringsinsatser har misslyckats tidigare blir människor ofta cyniska. De börjar mumla under andan,” Here we go again… ”eller” Here comes another flavor of the month… ”eller, som en mellanchef en gång sa till mig,” Vi ligger lågt tills denna kram blåser över.”

det är väldigt svårt för chefer och personal att bli motiverade när de tror att det senaste projektet från högt kommer att dö precis som det sista – oavsett vad de gör. Rädsla gör förändring intensivt personlig. Människor är rädda för sin inkomst. De oroar sig för sina familjer. De undrar vad som kommer att hända med deras karriärer. När människor är rädda kan de bokstavligen inte höra eller tänka också. Det är mycket svårare för dem att ta in viktig information när deras sinnen rullar. Detta kan vara en stor distraktion som undergräver ditt lags förmåga att fokusera och vara produktiv… precis när du behöver dem mest.

som tidigare Navy SEAL kan jag försäkra er om att detta är en grundläggande anledning till att vår träning är så svår. Allt du gör är levande eld, levande sprängämnen. När du rör dig dynamiskt genom kill house och tar ut mål, är det inte tomma vi skjuter. Ett felsteg och människor kan bli skjutna. När du är i öknen eller fält i Arkansas gör land krigföring utbildning, du kör och gunning för sexton timmar om dagen. Det är varmt, utmattande och högt som fan. Och när du blir trött kan misstag hända. Men intensitetsnivån tjänar ett specifikt syfte. För att förbereda dig för krig. Som Navy SEAL Ethos säger, ” Vi tränar för krig och kämpar för att vinna.”

du inser inte hur välutbildad och förberedd du är förrän din första eldstrid. Utbildningen är utformad för att mildra rädsla och trötthet så att du håller fokus. Så du behåller förmågan att flytta, skjuta och kommunicera effektivt som ett lag – kanalisera den naturliga tendensen mot rädsla till fokuserad aggression.

även om många amerikaner kanske inte har insett det, markerade den 28 December 2015 vad den amerikanska regeringen kallade det officiella slutet på kriget i Afghanistan. Det kriget har varit den längsta ihållande konflikten i USA: s historia – men trots meddelandena om att den formella konflikten var över är Amerikas krig där långt ifrån färdigt. Den förbryllande skillnaden – att formella stridsoperationer är över men att USA fortfarande är kvar i en väpnad konflikt – på många sätt exemplifierar Obamas utrikespolitiska varaktiga arv.

från Jemen till Pakistan till Irak och Syrien och Afghanistan bagatelliserade administrationen konsekvent sina handlingar – vissa erkände och några hemliga – säger att krigen är (nästan) över samtidigt som de behåller nästan alla makter i ett land i krig. Eller, som en Kabul-baserad journalist Matt Aikins en gång uttryckte det, med hänvisning till Afghanistan: ”ett ’formellt’ slut på kriget betyder början på ett ’informellt’ krig, utan mål eller slut, grundat på förutsättningen att vi inte längre är i krig.”

men är dessa konflikter verkligen över? För några veckor sedan förklarade den irakiska premiärministern seger över ISIS i Mosul. Men vad är runt hörnet? Mer bråk? Humanitär kris? Man kan bara föreställa sig nivån på stridsutmattning som många av våra modiga män och kvinnor i Försvarsmakten upplever. Men till skillnad från många företagsorganisationer har militären massor av nya rekryter som kommer in varje dag – energiska och redo att ta kampen mot fienden. Rutinerade soldater roterar tillbaka till det civila livet och det nya blodet tar över.

tyvärr kan den typen av omsättning ha en skadlig effekt under en omvandlingsinsats och till ett företags kultur i allmänhet. Så hur mildrar de bästa ledarna och cheferna trötthet i förändring, håller rädslan borta och håller laget engagerat och energiserat?

genom att göra två saker: identifiera och fira tidiga framgångar och skapa kulturella upplevelser som stöder visionen och håller förändringståget på rätt spår.

här är ett exempel.

Allison, en visionär framväxande ledare på ett globalt förpackningsföretag har just blivit befordrad till VP of Operations. Hon har också utsetts till att vara en del av transformation task force som leder strategin bakom företagets nya re-branding-uppdrag. Visionen är att omvandla deras interna och externa varumärkesuppfattning från att vara ”ett tråkigt gammalt förpackningsföretag” till en innovativ branschledare med målet att locka nya kunder och heta nya talanger. Strategin omfattar allt från en serie förvärv och en översyn av verksamheten till att helt omarbeta utseendet och känslan av deras varumärke. I grund och botten blev de ett nytt företag.

under en av de första arbetsgruppsmöten Allison deltar hon bestämmer sig för att observera, lyssna och lära. Omvandlingen har bara pågått i fyra månader så det kommer att finnas gott om tid att hävda sitt inflytande över processen.

så småningom chimes hon in och frågade om den övergripande planen, prioriteringarna och eventuella initiala milstolpar som har identifierats som ”lågt hängande frukt.”CFO, också en väl respekterad ledare i företaget, kastar runt några ganska tvetydiga svar om planen att anställa en stor kreativ byrå och några av de operativa förbättringarna som kommer att effektivisera deras förpackningsdesigncenter. Ingen av dem specifika och ingen tid bunden.

”så vem är ansvarig för vart och ett av dessa initiativ och hur kommer de att veta när de har uppnått några av dessa mål?”frågade hon?

det blev snabbt uppenbart att inget av detta hade definierats tydligt. Omvandlingen företaget tog på var ingen liten uppgift på något sätt och det verkade som om de hade framsynthet att skapa en arbetsgrupp och inflytelserika ledande ledare var fullt involverade, de ännu inte riktigt har ett handtag om hur man ska ta itu med allt detta. Att ta in konsulter diskuterades men det skulle vara extremt dyrt och VD trodde inte att investeringen skulle vara värt det.

” jag vet att jag bara har varit här ett par år, men har någon något emot om jag förklarar de erfarenheter jag hade på mitt senaste företag? Frågade hon.

” med alla medel. Vi är alla öron!”sa CFO.

” Tja, vi stod inför en mycket liknande omvandling som vi visste skulle ta minst fyra år. Realistiskt visste vi att det förmodligen skulle ta längre tid. De ledande ledarna samlade en arbetsgrupp som liknar den här som inkluderade ledande ledare och ett solidt tvärsnitt av nyckelpersoner i hela företaget. Ungefär ett år in i ansträngningen hade vi gjort vissa framsteg, men inte så mycket som vi hade hoppats. Förändringsevangelisterna som inte ingick i arbetsgruppen men aktivt främjade ansträngningen i hela leden började förlora hoppet. Cynikerna blev gradvis mer uppmuntrade av de upplevda misslyckandena.”Sa hon.

hon fortsätter med att förklara att de så småningom bestämde sig för att pumpa pauserna och göra en snabb analys av vad som inte fungerade. Efter att ha gjort det inser arbetsgruppen att de gjorde mer framsteg än ens de insåg. Om så var fallet innebar det inte att många personer i företaget kunde veta vad de snabba vinsterna var heller.

varför?

för under planeringsprocessen hade de misslyckats med att identifiera och till och med tillverka specifika tidiga milstolpar som kunde uppnås och firas vid sex-och tolvmånadersmärken. Ingen hade specifikt ägande över tidiga etappvinster som kunde utnyttjas för att berätta sin historia om framsteg. Dessutom, även om företaget genomgick en fullständig operativ och kulturell översyn, hade inga kulturupplevelser förändrats för att matcha den nya visionen.

” vänta, vad menar du med kulturupplevelser?”en teammedlem frågade Allison.

” det kan vara nästan allt från företagsmöten och interna kommunikationsstrategier till offsite-evenemang och sittplan. Varje upplevelse som antingen stöder önskad kultur och vision eller förringar den.”Svarade hon.

arbetsgruppen beslutade enhälligt då och där att de hade mycket mer arbete att göra innan de gick vidare. Detta skulle bli en lång förändringsstrid och de behövde vara beredda. Tidiga segrar behövde identifieras och kommuniceras brett över hela organisationen och nya kulturupplevelser behövdes för att matcha deras vision för att vara en innovativ branschledare.

berättelser som detta är inte ovanliga och varför så många omvandlingar misslyckas på lång sikt. Utan att fira snabba vinster och skapa eller förändra kulturupplevelser som stöder visionen har människor mycket svårt att fortsätta tro på uppdraget. Sedan kom trötthet och rädsla in.

syftet bakom att identifiera och fira tidiga framgångar

identifiera tidiga milstolpar och snabba vinster börjar under uppdragsplaneringsprocessen. Om dessa projekt inte är tydligt definierade, tidsbundna och ägda av specifika personer minskar chansen att kunna fira tidiga framgångar. Det börjar med att ställa enkla frågor som:

vilka är våra högsta prioriteringar för de första tolv till tjugofyra månaderna av denna omvandling?

vilka projekt-som kommer att visa mätbara framsteg-kan vi planera att slutföra vid sex – och tolvmånadersmärket? Eller ännu tidigare?

vem kommer att äga dessa projekt? Vem är ansvarig, ansvarig och informerad?

vad kommer vår interna kommunikationsstrategi att vara när vi uppnår dessa mål?

till exempel, om en av de tidiga milstolparna för att skapa större effektivitet är att rulla ut en ny samarbetsprogramvara, dela upp det projektet i mikroprojekt som har specifika förfallodatum. Ange en budget. Forskning. Kostnadsanalys. Val av verktyg. Genomförande och utbildning. Fira sedan dessa vinster med anpassad kommunikation från toppen samt berätta historier om prestationerna. Erkänna de människor som fick det att hända. Sätt sedan specifika mätvärden på plats för att mäta verktygets effektivitet. Titta på data och rapportera framsteg.

dessa är konkreta och mätbara steg mot att visa transformation framsteg. Detta går tillbaka till skillnaden i roller mellan ledare och chefer. Ledare håller ett öga på visionen och efterföljande anpassning om hur man kommer dit medan chefer ser till att dessa typer av projekt blir färdiga.

så vad är syftet med att identifiera och fira tidiga framgångar?

för det första validerar visionen för transformation och ger arbetsgruppen och evangelisterna ammunition för att stödja deras argument, behålla de befogenheter som finns ombord och stänga av naysayers.

för det andra, det ger den nödvändiga momentum till lektion slaget förändring trötthet och håller laget strömförande. När människor ser och hör om framsteg och förstår exakt hur den utvecklingen stöder framåtriktad rörelse mot framgång, kommer de att förbli känslomässigt kopplade till orsaken.

för det tredje, som alla projektledningsprocesser, kan de tidiga milstolparna ge värdefull information om vad som fungerar och hur planen kan behöva justeras.

syftet med att skapa kulturella upplevelser som stöder visionen

detta börjar med den kulturdrivna transformationsmodellen jag har skrivit om tidigare. När du utför Kulturdiagnostisk analys, identifiera vilka aspekter av kulturen som stöder visionen, förringa visionen eller lägg till ingen verklig effekt på något sätt. Då måste du bestämma vad som behöver sluta, börja fortsätta.

till exempel talade jag med VD för ett stort tillverkningsföretag som hade en förnyad vision för att förbättra ansvarighet och samarbete för att stödja planer för snabb expansion. Deras r&D division skulle spela en central roll är ett framgångsrikt slutförande av omvandlingen. Men när du besöker deras kontor är allt du ser ett hav av bås med höga väggar och en serie små konferensrum runt utsidan av utrymmet. Alla sitter vid sina skrivbord med hörlurar på att göra sitt arbete. Även om denna kontorsuppsättning är ganska vanlig och fungerar bra för många företag, verkar det inte passa bra med en vision för ansvar och samarbete.

jag frågade honom om det fanns intresse och budget för att förvandla utrymmet till något som skrek samarbete. Motvilligt bestämde de sig för att skapa en budget och hyra ett lokalt kontorsdesignföretag. Jag gav honom några förslag baserat på vad vi hade gjort på ett av mina företag. Resultatet var fantastiskt.

de tog bort alla de gamla båsarna och ersatte dem med ett nätverk av arbetsstationer som skapade ett ekosystem för formellt och informellt samarbete. Människor kunde faktiskt se och prata med varandra utan att använda Google Chat för att kommunicera med en person två kuber över! Alla de yttre konferensrummen hade stora glasfönster-samarbetet blev mer synligt. Det fanns till och med ett stort krigsrum omgivet av glasväggar mitt i det stora utrymmet. I ett hörn var ett bekvämt vardagsrum med soffor, sittsäckar, ett picknickbord och platt-TV. TV: n användes för direktuppspelning mellan andra kontor. Väggarna målades om och täcktes med utdrag från de nya kultur-och visionuttalandena. Det var fantastiskt.

genom att göra detta skapade företaget nya kulturupplevelser som specifikt stödde visionen för förbättrat samarbete. Det tog inte mycket tolkning för alla på kontoret att förstå varför detta gjordes. Du kan känna den nya atmosfären.

att identifiera och fira tidiga framgångar och skapa kulturell upplevelse som stöder visionen hjälper till att mildra trötthet och rädsla och hålla laget energiserat.