en viktig del av något jobb är det arbete du tilldelas—ditt dagliga ansvar. För corporate law firm associates, detta har historiskt inneburit att ha arbete som tilldelats dig av partners på företaget. Som man kan förvänta sig, och som alla praktiserande advokat vet, detta sätter en premie på att utveckla relationer med partners—särskilt de som gör det mest intressanta och banbrytande arbete. Derek Davis, en långvarig bolagsrättspartner och verkställande direktör för Harvard Law School Center för jurister, förklarar:

när jag kom upp genom olika företags advokatbyråer var det viktigt att utveckla djupa och meningsfulla relationer med partnerna eftersom de var de som gav dig ditt arbete. Och partners ville att de bästa medarbetarna skulle göra sitt arbete.

eftersom denna inställning sätter en så hög premie på att utveckla relationer mellan medarbetare och partners som fördelar arbetet, finns det en implicit bias mot de medarbetare som lättast kan etablera dessa relationer (och där får arbetet). Davis, en minoritetsadvokat som avancerade till partnerskap vid tre stora företags advokatbyråer, betonar:

vid utveckling av relationer med partnerna kom det mesta säkert till dina färdigheter som advokat—att känna till ditt hantverk. Vi skulle dock skämta oss om vi trodde att det är allt som spelar in i hur relationer utvecklas—och däri hur arbetet fördelas. Golf. Titta på sport. Skapa personliga kontakter över gemensamma intressen. Dessa betydde också.

Bas Boris Visser, en partner och den globala chefen för innovation och affärsförändring på Magic Circle-företaget Clifford Chance, upprepar Davis kommentarer. ”Det traditionella sättet som advokatbyråer arbetar, ”förklarar Visser,” är att en partner mer eller mindre väljer vilka medarbetare han eller hon vill arbeta med. En associates talang och förmågor är kritiska och de viktigaste urvalskriterierna, men oavsiktligt dras människor ibland till dem de tror att de kan arbeta enklast med—de som studerade på samma universitet, är i samma sport, har samma slags intressen.”

”rekrytering är en del av historien. Men det är en trilogi. Det handlar också om retention och marknadsföring,” säger Harvard Law Schools Derek Davis.

det implicita problemet med att fördela arbete på detta sätt är dock att det riskerar att skapa ett segment av medarbetare kvar—möjligen av skäl som inte har något att göra med deras tekniska förmågor som advokater. ”Om du är en högkvalitativ advokat och har turen att vara i en kategori som partners lätt relaterar till—jag generaliserar här, men det är inte en sträcka att säga att majoriteten av dagens partners är medelålders och något utåtriktade vita män-du kanske har gjort det”, konstaterar Visser. ”Men låt oss säga att partners har svårare att relatera till dig av någon anledning. Då kan det vara svårare att vara i den första gruppen människor som snabbt blir valda för att arbeta med de mest intressanta jobben av partnerna.”

Davis echoes Vissers känsla:

Partners ser sig ofta i de medarbetare de tilldelar arbete till. Det betyder att om du inte delar liknande egenskaper eller intressen, det var så mycket svårare att bygga förtroendeförhållanden. Det fanns inget aktivt skadligt om det, men vi kan inte förneka att det inträffade.

poängen Visser och Davis gör är att även om advokatbyråer anställer en mångsidig befolkning av medarbetare, finns det ändå fortfarande ett behov av att se till att dessa unga advokater har möjligheter att utmärka sig när de når företaget—vilket är svårt med tanke på partnerskapets relativa ras och könshomogenitet. En studie från 2016 National Association for Law Placement (NALP) visar att även om vissa framsteg har gjorts när det gäller att anställa olika medarbetare, har dessa vinster inte matchats med liknande siffror i partnerskapsnivåer. Till exempel, enligt NALP-provet, representerar kvinnor endast 22 procent av alla partners, trots att de representerar 45 procent av alla medarbetare. När det gäller minoriteter är endast 8 procent av partnerna minoriteter trots att nästan 23 procent av medarbetarna är minoriteter. På en mer granulär nivå utgör minoritetskvinnor knappt 3 procent av partnerna, trots att de representerar nästan 12,5 procent av medarbetarna. Att sätta ihop detta, i genomsnitt, mer än 78 procent av partnerna i NALP-studien är män och mer än 92 procent är icke-minoriteter. Davis noterar, ” rekrytering är en del av historien. Men det är en trilogi. Det handlar också om retention och marknadsföring.”

dessa siffror visar tydligt att även om det finns något mer mångfald inom de associerade leden, finns det fortfarande mycket mindre mångfald i partnerskapet. Därför, om systemet som allokerar medarbetare arbete agerar för att tratt arbete till ett visst segment av befolkningen, och till en viss typ av medarbetare—men oavsiktligt—detta skapar potential för nedströms problem, både med avseende på övergripande fast effektivitet och tidshantering samt fast mångfald och avancemang möjligheter för olika unga advokater, som siffrorna bekräftar.

man bör betona att detta inte bara är en berättelse om kön eller ras—även om det verkligen är viktiga områden som berörs, eftersom företag ofta ser de högsta avgångsgraden hos kvinnor och minoritetsföreningar. Det inkluderar också mångfald när det gäller arbetsstilar (Introvert kontra extrovert), nationellt ursprung, socioekonomisk bakgrund och andra faktorer som gör det svårare för partners att skapa relationer.

frågan blir hur man bryter denna slinga-hur ser företagen till att arbetet fördelas rättvist? Visser konstaterar att med Clifford Chance började det med ett erkännande att uppnå det målet skulle kräva mildrande omedvetna fördomar. ”Eftersom vi alla är övertygade om att en mer varierad grupp människor som arbetar med en fråga kommer att öka kvaliteten på det.”

en institutionell knuff

Hur ser företagen till att arbetet fördelas rättvist?

för Clifford Chance inkluderar innovationen, utvecklad av HR-teamet under ledning av partner Laura King, att sätta en mellanhand mellan medarbetarna och partnerna vars nyckelroll är att fungera som en mer neutral chef för arbetsflöden där objektiva åtgärder dikterar arbetsuppgifter. (Andra företag, inklusive Ashurst och CMS Cameron McKenna, har också experimenterat med liknande arbetsfördelningssystem.) Rollen kallas en ”resurshanterare” eller en ” arbetsallokeringshanterare.”Visser förklarar hur Clifford Chance har utnyttjat positionen och varför det kan möjliggöra en mer rättvis fördelning av arbetet bland sina medarbetare. Han säger,