Recursos Humanos como um Parceiro Estratégico
Apesar de muitas funções de RH começaram a desempenhar um papel estratégico na orientação de gestão da sucessão, retenção de conhecimento, e outras iniciativas em âmbito empresarial, ainda há oportunidade para tais funções para melhorar e verdadeiramente transformar os principais influenciadores e tomadores de decisão. A necessidade urgente de as organizações manterem um conjunto diversificado de líderes talentosos, capturar a experiência de funcionários que saem e terceirizar atividades transacionais para se concentrar nos recursos principais aumentou a importância da função de RH. Aqueles que desejam permanecer relevantes se concentrarão em apoiar estrategicamente suas organizações e os clientes que atendem.
a função de RH corporativo define o tom estratégico e fornece conhecimento e direção especializados, enquanto os generalistas de RH implementam e se adaptam às necessidades de grupos de negócios específicos. Existe uma tensão saudável entre as diretivas Políticas determinadas pelo RH corporativo e as diversas necessidades de várias unidades de negócios, mas os melhores profissionais são capazes de alcançar um equilíbrio saudável devido à sua profunda compreensão das práticas atuais de RH, estratégia corporativa e objetivos de negócios divisionais. Por exemplo, na Texas Instruments (TI), a liderança e o RH se envolveram em uma iniciativa estratégica que visa reduzir os custos de rotatividade e baixo moral resultantes da expansão e contração associadas ao ciclo de negócios, usando trabalhadores terceirizados para fornecer uma força de trabalho mais flexível.Consequentemente, a parceria estratégica criada entre liderança executiva e RH não é um resultado orgânico; é alcançada de propósito—geralmente como resultado de alguma necessidade ou driver de negócios que leva a organização a tomar medidas deliberadas para satisfazer essa necessidade. Para que o RH seja um parceiro estratégico eficaz em qualquer organização, os profissionais de RH devem entender duas coisas: 1) o negócio do negócio e 2) que o trabalho de RH começa com o negócio, não com o RH.
conhecimento do negócio, suporte para a estratégia e capacidade de traduzir todas as atividades para objetivos estratégicos sustentam o sucesso de nossos líderes de melhores práticas. Além disso, esse processo não pode ser concluído durante a noite. Por exemplo, a MITRE Corporation (MITRE) iniciou um processo de transformação em 1998 e seguiu com reorganização um ano depois. Eles estimam que o processo levou 18 meses de pesquisa e mais um ano para pilotar o modelo de parceiro em duas organizações.
outro aspecto de se tornar um parceiro estratégico com o negócio é demonstrar apoio para estratégias organizacionais / de negócios através do alinhamento com essas estratégias. Esse alinhamento coloca o RH em uma posição melhor para entregar valor, o que demonstra credibilidade. O aumento da credibilidade leva ao aumento da confiança, o que cimenta a posição do Departamento de RH como parceiro estratégico na organização.
quando solicitados a descrever a relação de RH com a estratégia corporativa, todos os parceiros indicaram que a organização de RH é um parceiro importante no desenvolvimento ou implementação da estratégia corporativa, e três deles indicaram que está envolvida em ambos (Figura 1). Os parceiros corporativos são os “parceiros de melhores práticas” e as organizações patrocinadoras são as empresas que pagaram para patrocinar o estudo.
RH e o processo estratégico
crítico para o funcionamento do RH como parceiro estratégico é o papel do Departamento de RH no processo estratégico. Não só é importante que o RH participe do processo de planejamento estratégico corporativo para promover sua compreensão das necessidades de negócios para o próximo ano, mas também é importante alinhar seu próprio calendário e foco com a agenda corporativa para apoiar a posição do RH como parceiro estratégico.
perguntas Chaves para garantir que o RH é um jogador-chave na organização do processo estratégico incluem o seguinte:
- Que capacidades organizacionais nossa organização deve ter para obter e/ou manter uma vantagem competitiva?
- quais habilidades o pessoal de RH precisa para entender e responder às demandas do mercado de curto e longo prazo?
- como organizamos as atividades de RH para entregar o valor máximo?
- como criamos uma estratégia de RH que define uma agenda para como o RH ajudará nossa empresa a ter sucesso?
para que o RH seja um verdadeiro parceiro no processo estratégico, ele deve levar a formulação e a implementação da estratégia tão a sério quanto um gerente de linha. Portanto, integrar o RH como parte do calendário corporativo é fundamental para o sucesso da parceria estratégica. Os parceiros de RH tendem a participar do ciclo de negócios operacional de duas maneiras. Primeiro, eles formulam estratégias de RH que contribuem para as metas estratégicas da empresa durante o mesmo período em que as unidades de negócios estão desenvolvendo seus objetivos. Por exemplo, as metas estratégicas de RH da Texas Instrument incluem tópicos como “flexibilidade da força de trabalho e prontidão de rampa” ou, mais basicamente, “para melhorar os resultados automotivos.”Em segundo lugar, as revisões de organização e liderança são normalmente realizadas no mesmo período de tempo que as revisões de negócios e operacionais.
líderes em desenvolvimento
revisar o desempenho e reconhecer o potencial dos líderes são chaves estratégicas para o futuro de uma empresa. Nas organizações de melhores práticas, a capacidade de entregar os resultados descritos no plano estratégico é equilibrada com uma apreciação do potencial de uma pessoa para um maior crescimento e desenvolvimento. Uma revisão de ambas as variáveis é uma parte séria e regular do processo de estratégia.A General Mills é um exemplo pertinente de como uma empresa pode abordar essas variáveis, uma vez que acredita fortemente no desenvolvimento dos funcionários, de fato tão fortemente que uma ferramenta chamada Plano de Desenvolvimento Individual (IDP) está no centro da estratégia de desenvolvimento da empresa. O processo IDP é projetado para ajudar a gerência e o RH a entender as necessidades dos funcionários e traduzir essas necessidades em uma carreira definida. O IDP é um processo colaborativo que aproveita o feedback de 360 graus.Valores e competências são a base do desenvolvimento da liderança. Os parceiros de melhores práticas do estudo tenderam a iniciar o processo de desenvolvimento de líderes com uma base de valores corporativos-chave e, em seguida, focados em competências-chave que surgiram da base de valor e da missão estratégica. Por exemplo, Genworth começou com os valores da empresa e procurou “habilidades técnicas, atributos pessoais, perspicácia nos negócios e competências interpessoais, de equipe e de liderança” (Figura 2).
Figura 2: o Que Genworth Procura
Com inerente valores no local, os funcionários devem possuir competências essenciais para o desenvolvimento da liderança. As organizações de melhores práticas iniciam o esforço de desenvolvimento de liderança, garantindo que os funcionários entendam e incorporem os valores da empresa.
com uma base baseada nos valores da empresa, as competências dos funcionários podem ser reconhecidas e fomentadas por meio de uma parceria entre empresas corporativas, empresas específicas e o indivíduo. A maioria dos exemplos de melhores práticas reconhece o conceito de “propriedade corporativa” em que o desenvolvimento das carreiras dos principais executivos é visto como responsabilidade corporativa. Isso significa que a pessoa mais qualificada para um setor-chave ou Trabalho de unidade de negócios pode receber uma tarefa de desenvolvimento para ajudar alguém de outro negócio, mesmo quando um sucessor dentro da empresa foi preparado para esse trabalho. Ao mesmo tempo, espera-se que esse indivíduo gerencie sua parte da parceria respondendo ao feedback, melhorando em áreas-chave e comunicando interesses e restrições.
a parceria será capaz de identificar momentos-chave para o desenvolvimento conhecidos como pontos de transição. Atividades específicas de desenvolvimento estão frequentemente ligadas a uma necessidade iminente ou a um novo tipo de desafio. Esses pontos de transição oferecem “momentos ensináveis” vitais.”Por exemplo, no programa General Mills para gerentes recém-nomeados, o CEO ensina uma parte do programa. Ele costuma compartilhar seu próprio feedback 360 sobre áreas que está tentando melhorar e enfatiza a importância dos deslocados internos.Os pontos de transição oferecem uma oportunidade distinta para as empresas analisarem e revisarem as experiências de carreira de funcionários individuais e criarem planos de desenvolvimento de acordo. Com a identificação precoce de potenciais líderes, as empresas são capazes de planejar de forma mais eficaz para futuras atividades de desenvolvimento de liderança. Ao alavancar os principais pontos de transição, as empresas podem maximizar as oportunidades de desenvolvimento, aumentando assim as capacidades de desenvolvimento de liderança.
recrutar e reter talentos
incutir valores e desenvolver as habilidades dos funcionários é apenas uma parte do trabalho do RH de ajudar indivíduos capazes a crescer e desenvolver seus talentos. Recrutar e reter talentos também é muito importante e é uma prioridade para as empresas de melhores práticas participantes. Cada empresa entende a importância de atrair e reter os melhores talentos por causa da crença de que “colocar as pessoas certas no ônibus” provavelmente levará a um melhor desempenho dos funcionários e a um sucesso comercial de longo prazo.O recrutamento não começa ou termina com a contratação. Mesmo em empresas que terceirizam parte de seu recrutamento , a decisão de contratação faz parte de um sistema integrado. Esse processo começa com um pensamento cuidadoso por meio da identificação de quais tipos de habilidades serão necessárias para executar os objetivos estratégicos emergentes da empresa. MITRE é uma corporação independente, sem fins lucrativos, envolvida em atividades científicas e técnicas para várias organizações governamentais. Devido à forte ênfase técnica da empresa, a MITRE prevê suas necessidades de recrutamento de três a quatro anos no futuro. O processo continua com um processo “on boarding” elaborado que se vincula às atividades de Avaliação e desenvolvimento discutidas anteriormente neste artigo.Algumas empresas fazem uma “avaliação de risco” para determinar quais pessoas críticas são mais propensas a deixar a empresa por causa de oportunidades internas limitadas ou ofertas externas que oferecem maiores oportunidades de avanço. A TI pratica o conceito de “re-recrutamento” para recursos-chave altamente móveis. A General Mills (GM) fornece a cada nova contratação um mentor para ajudá-los a se adaptar à organização. A GM acredita que todo funcionário merece um bom chefe porque ” as pessoas não deixam as empresas, deixam os gerentes.”O conceito básico para nossos exemplares é expresso com o lema:” comece bem e não pare.”Uma das maneiras pelas quais essas empresas “não param” é dando atenção especial ao pessoal de alto potencial, mesmo que nem sempre lhes digam o porquê. As empresas de melhores práticas identificam de 5 a 20 por cento (10 por cento parece mais comum) de seus gerentes como altos potenciais e fornecem oportunidades extras para o desenvolvimento. Enquanto tais líderes em potencial são susceptíveis de ser informado de que seu desempenho (para o ano corrente) coloca-os num selecione a categoria, muitas empresas hesitam em contar os líderes que foram designados como “oi ” pos”, porque a gestão se preocupa desmotivadores vital 80 por cento do pessoal que não ganhar este reconhecimento ou sobre a criação de um “direito” mentalidade entre o ungido. Apesar da falta de transparência formal nesta área, um executivo observou: “se eles não descobrirem que estão na lista de alto potencial, talvez não estejam .”
avaliar o sucesso
reconhecer a importância da parceria estratégica RH-business, desenvolvimento de liderança e Recrutamento e retenção de talentos pode levar a melhorias na empresa. Mas como as empresas podem medir mudanças no desempenho individual do pessoal? Nada reforça mais os objetivos estratégicos do que a mensuração e os laços com a compensação de incentivos. Em um esforço para reduzir o volume de negócios entre os altos potenciais e os “80% vitais”, a TI monitora a porcentagem de partidas de pessoal trimestralmente e tem a meta de “preencher 100% das aberturas com sucessores identificados.”A Solar Turbines tem um “painel de RH” computadorizado que exibe padrões de desempenho para índices salariais, custo do seguro de saúde e taxas de aceitação de empregos. Embora algumas medidas comuns sejam usadas pelas empresas de melhores práticas, os principais itens de avaliação variam significativamente de acordo com a ênfase estratégica de uma determinada empresa.
as medições são comparadas historicamente, internamente e externamente. A maioria das empresas-chave em nossa amostra deseja mostrar progresso de ano para ano em suas principais medidas de desempenho. Comparar pontuações atuais e passadas em conceitos como “redução nas taxas de rotatividade”, “custos de recrutamento por contratação” ou “pontuações da pesquisa de engajamento de funcionários” são maneiras comuns de determinar se o progresso está sendo feito. Embora essas sejam a base das medidas internas de desempenho de pessoal de uma empresa, muitos de nossos parceiros de estudo querem ver como estão fazendo essas medidas em relação às empresas de comparação. Por exemplo, MITRE analisa outros participantes das pesquisas Gallup e Fortune para medidas qualitativas. A TI tem uma lista de 15 concorrentes contra os quais medem. A General Mills compara algumas de suas principais medidas com outras empresas de” melhores lugares para trabalhar”. Normalmente, medidas objetivas, como custos ou rotatividade, são equilibradas com a contribuição de pesquisas de opinião de funcionários para avaliar o sucesso das iniciativas de RH.
fatores críticos de sucesso para o presente e o futuro
fornecer um pipeline de líderes estrategicamente alinhados e competentes é o principal fator crítico de sucesso dos Recursos Humanos. O falecido Peter Drucker disse uma vez que o objetivo final dos negócios é “criar um cliente.”Com o devido respeito ao Reitor da management thinkers, acreditamos que ter uma liderança chave no lugar é ainda mais básico. Sem uma boa liderança, a qualidade e a inovação sofrerão e os clientes desaparecerão. General Mills descreve seu lema como ” é o gerente, estúpido!”o que enfatiza que a liderança superior é um elemento crítico para todo o sucesso dos negócios. A maioria dos aspectos administrativos do RH é necessária para manter as pessoas em uma determinada organização. No entanto, entender as habilidades que a empresa precisa para encontrar, atrair, contratar e liderar esse pessoal, ao mesmo tempo em que desenvolve suas habilidades para liderar, constitui o desafio de construir e manter a organização para o futuro.
resumo
o sucesso no desenvolvimento das “melhores” práticas de Recursos Humanos exige que os profissionais de RH possam usar vários chapéus e equilibrar as demandas concorrentes em seu tempo e lealdades. A qualidade distintiva dos parceiros de melhores práticas neste estudo foi a excelência e abrangência que eles trouxeram para as práticas tradicionais de RH. A equipe de estudo da APQC e o especialista em assuntos ficaram um pouco surpresos ao descobrir que os melhores profissionais de RH não têm “armas secretas”.”Eles fazem pouco que não seja amplamente reconhecido como parte do cânone básico de RH, mas fazem tudo bem. Eles eram consistentemente bons em executar todos os conceitos básicos mais do que inovadores no uso de abordagens novas e únicas.
Para o tempo potencial iminentes tempestades, os capitães da indústria e seus tenentes deve começar alinhando os seus esforços para o desenvolvimento eficaz de pessoal de estratégias para a formação de tripulantes para com êxito ficar à tona e manter seus respectivos ofícios—empresas—intacta em meio às tempestades da mudança de negócio, a fim de completar os seus objetivos de longo prazo de negócios eficaz de gestão.Como este é um esforço de longo prazo, a atenção deve ser dedicada a fornecer oportunidades para que os oficiais subalternos se desenvolvam e estejam prontos para assumir uma maior responsabilidade. O avanço em direção à meta deve ser medido com precisão para garantir que os recursos sejam combinados com o progresso desejado. Os parceiros de melhores práticas nesta pesquisa não experimentaram mares mais calmos. Eles estavam mais focados no objetivo final e mais capazes de desenvolver a próxima geração de líderes do que as empresas de comparação.Robert M. Fulmer, PhD, é um diretor acadêmico da Duke Corporate Education e um distinto professor visitante da Pepperdine University. Um especialista mundial em desenvolvimento de liderança, Dr. A Fulmer projetou e ministrou seminários executivos em 23 países e em seis continentes. Sua pesquisa e redação se concentraram em desafios futuros de gestão, implementação de estratégia e desenvolvimento de liderança como alavancas para mudanças estratégicas. Ele foi nomeado um dos 50 melhores treinadores executivos no manual de melhores práticas em Coaching Executivo de 2004. Seus escritos foram amplamente lidos em círculos acadêmicos e profissionais. Ele pode ser contatado em [email protected].
2001 Administração de empresas pós-graduação da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill, Steven Genson tem vivido e trabalhado no exterior por um ano na Bélgica, viajou para a República da Geórgia para financiar a política de pesquisa, e trabalhou no desenvolvimento de um business case para digital de cuidados de saúde com a Comissão Sistêmica Interoperabilidade em Washington, D.C. Ele agora é perseguir uma carreira integrando a estratégia de negócio, o sistema bancário global e política externa dos estados unidos questões. Ginson concluiu seu mestrado conjunto em Administração de empresas / Mestrado em políticas públicas na Pepperdine em abril de 2006. Entre em contato com ele em [email protected].
fundada em 1977, a APQC é uma organização sem fins lucrativos baseada em membros que atende aproximadamente 500 organizações em todo o mundo. Na última década, a APQC realizou estudos de benchmarking de consórcio em uma variedade de áreas e disciplinas funcionais de negócios.
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