uma parte fundamental de qualquer trabalho é o trabalho que lhe é atribuído – suas responsabilidades do dia-a-dia. Para associados de escritórios de advocacia corporativos, isso historicamente significou ter um trabalho atribuído a você por parceiros da empresa. Como se poderia esperar, e como qualquer advogado praticante sabe, isso coloca um prêmio no desenvolvimento de relacionamentos com parceiros—particularmente aqueles que fazem o trabalho mais interessante e de ponta. Derek Davis, sócio de Direito Corporativo de longa data e Diretor Executivo do Harvard Law School Center on the Legal Profession, explica:

quando eu estava chegando através de vários escritórios de advocacia corporativa, era vital desenvolver relacionamentos profundos e significativos com os parceiros, pois eram eles que estavam fornecendo seu trabalho. E os parceiros queriam que os melhores associados fizessem seu trabalho.Como essa configuração coloca um prêmio tão alto no desenvolvimento de relacionamentos entre associados e parceiros alocando o trabalho, há um viés implícito para aqueles associados que podem estabelecer mais facilmente esses relacionamentos (e aí obter o trabalho). Davis, um advogado minoritário que avançou para parcerias em três grandes escritórios de advocacia corporativa, enfatiza:

no desenvolvimento de relacionamentos com os parceiros, a maior parte, certamente, se resumiu às suas habilidades como advogado—de conhecer seu ofício. No entanto, estaríamos brincando se pensássemos que é tudo o que está em jogo em como os relacionamentos são desenvolvidos—e aí como o trabalho é alocado. Golfe. Assistindo esportes. Criando conexões pessoais sobre interesses compartilhados. Isso também importava.Bas Boris Visser, sócio e chefe global de inovação e mudança de negócios da empresa Clifford Chance, ecoa os comentários de Davis. “A maneira tradicional como os escritórios de advocacia trabalham”, explica Visser, ” é que um parceiro mais ou menos escolhe com quais associados deseja trabalhar. O talento e as habilidades de um Associado são críticos e os principais critérios de seleção, mas, involuntariamente, as pessoas às vezes são atraídas por aqueles com quem pensam que podem trabalhar mais facilmente—aqueles que estudaram na mesma universidade, estão nos mesmos esportes, têm os mesmos tipos de interesses.”

“o recrutamento faz parte da história. Mas é uma trilogia. É também sobre retenção e promoção”, diz Derek Davis, da Harvard Law School.

o problema implícito de alocar trabalho dessa maneira, no entanto, é que corre o risco de criar um segmento de associados deixados para trás—possivelmente por razões que não têm nada a ver com suas habilidades técnicas como advogados. “Se você é um advogado de alta qualidade e tem a sorte de estar em uma categoria com a qual os parceiros se relacionam facilmente—estou generalizando aqui, mas não é exagero dizer que a maioria dos parceiros de hoje são homens brancos de meia-idade e um tanto extrovertidos—você pode tê-lo feito”, observa Visser. “Mas digamos que os parceiros acham mais difícil se relacionar com você por qualquer motivo. Então pode ser mais difícil estar nesse primeiro grupo de pessoas que são rapidamente eleitos para trabalhar nos empregos mais interessantes pelos parceiros.”

Davis ecoa o sentimento de Visser:

os parceiros costumam se ver nos associados aos quais atribuem trabalho. Isso significa que se você não compartilhasse características ou interesses semelhantes, era muito mais difícil construir relacionamentos de confiança. Não havia nada ativamente malicioso sobre isso, mas não podemos negar que estava ocorrendo.O ponto que Visser e Davis estão fazendo é que, mesmo que os escritórios de advocacia contratem uma população diversificada de Associados, ainda há a necessidade de garantir que esses jovens advogados tenham a oportunidade de se destacar quando chegarem ao escritório—O que é difícil, dada a relativa homogeneidade racial e de gênero das fileiras da parceria. Um estudo da National Association for Law Placement (NALP) de 2016 revela que, embora algum progresso tenha sido feito na contratação de diversos associados, esses ganhos não foram combinados com números semelhantes nos níveis de parceria. Por exemplo, de acordo com a amostra da NALP, as mulheres representam apenas 22% de todos os parceiros, apesar de representarem 45% de todos os associados. No que diz respeito às minorias, apenas 8% dos parceiros são minorias, apesar do fato de que quase 23% dos associados são minorias. Em um nível mais granular, as mulheres minoritárias representam pouco menos de 3% dos parceiros, apesar de representarem quase 12,5% dos associados. Juntando isso, em média, mais de 78% dos parceiros no estudo da NALP são homens e mais de 92% não são maiorias. Davis observa: “o recrutamento faz parte da história. Mas é uma trilogia. É também sobre retenção e promoção.”

esses números revelam claramente que, embora haja um pouco mais de Diversidade nas fileiras de associados, permanece muito menos diversidade nas fileiras de parcerias. Portanto, se o sistema que aloca o trabalho dos Associados atua para canalizar o trabalho para um segmento específico da população e para um tipo específico de associado—ainda que involuntariamente—isso cria o potencial para problemas a jusante, tanto no que diz respeito à eficiência geral da empresa quanto à gestão do tempo, bem como à diversidade firme e às oportunidades de avanço para diversos jovens advogados, como confirmam os números.

deve—se enfatizar que esta não é simplesmente uma história de gênero ou raça-embora essas sejam certamente áreas-chave de preocupação, já que as empresas costumam ver as maiores taxas de atrito em mulheres e associados minoritários. Também inclui diversidade em termos de estilos de trabalho (introvertido versus extrovertido), origem nacional, histórico socioeconômico e outros fatores que tornam mais difícil para os parceiros forjar relacionamentos.

a questão se torna como quebrar esse loop-como as empresas garantem que o trabalho seja alocado de forma justa? Visser observa que, com o Clifford Chance, começou com um reconhecimento de que alcançar esse objetivo exigiria mitigar preconceitos inconscientes. “Porque estamos todos convencidos de que um grupo mais diversificado de pessoas que trabalham em um assunto aumentará a qualidade dele.”

um empurrão institucional

como as empresas garantem que o trabalho seja alocado de forma justa?

para Clifford Chance, a inovação, desenvolvida pela equipe de RH chefiada pela Parceira Laura King, inclui colocar um intermediário entre os associados e os parceiros cujo papel fundamental é atuar como um gerente mais neutro de fluxos de trabalho em que medidas objetivas ditam atribuições de trabalho. (Outras empresas, incluindo Ashurst e CMS Cameron McKenna, também têm experimentado sistemas de alocação de trabalho semelhantes.) A função é chamada de” Gerenciador de recursos “ou” gerente de alocação de trabalho.”Visser explica como Clifford Chance tem utilizado a posição e por que pode permitir uma distribuição mais equitativa do trabalho entre seus associados. Ele diz,