normalmente, não prefiro o termo usado em excesso “gerenciamento de mudanças.”Transformações bem-sucedidas devem ser lideradas por ecossistemas de líderes em toda a organização. No entanto, é necessário um gerenciamento diligente para executar as funções que suportam a visão de mudança.
a maioria dos esforços de mudança organizacional leva mais tempo e custa mais dinheiro do que os líderes e gerentes antecipam. De fato, pesquisas da McKinsey e da empresa mostram que 70% de todas as transformações falham.
por quê?
por muitas das razões sobre as quais escrevi em artigos anteriores: uma cultura fraca que não está alinhada com a missão, falta de participação e adesão, comunicação insuficiente de uma visão poderosa, comunicação excessiva de uma visão pobre, treinamento ou recursos insuficientes e assim por diante. Mas um obstáculo muito crítico que impede a concretização de uma visão de mudança é o que chamo de fadiga de batalha de mudança.A fadiga da batalha é o resultado de muitos elementos, como falhas passadas que assolam a mente dos funcionários e os sacrifícios feitos durante o árduo processo de mudança. Quando uma transformação é mal conduzida, a fadiga pode se instalar rapidamente. E não apenas 70% das transformações organizacionais falham, mas essa taxa de falha pode até estar aumentando. De acordo com uma pesquisa de 2008 da IBM, a necessidade de liderar a mudança está crescendo, mas nossa capacidade de fazê-lo está diminuindo. Daí por que as pessoas muitas vezes ficam desanimadas e, eventualmente, desistem. Mesmo quando as empresas dão grandes passos durante a construção de uma cultura de mudança e se preparam para a batalha de mudança, a fadiga pode atrapalhar até mesmo os esforços mais valentes para a mudança.Quando os esforços de mudança falharam no passado, as pessoas muitas vezes se tornam cínicas. Eles começam a murmurar sob a respiração, “aqui vamos nós de novo…” ou “aqui vem outro sabor do mês…” ou, como um gerente do meio me disse uma vez, “estamos deitados até que essa moda exploda.”
é muito difícil para os gerentes e funcionários se motivarem quando acreditam que o projeto mais recente do on high vai morrer como o último – não importa o que façam. O medo torna a mudança intensamente pessoal. As pessoas temem por sua renda. Eles se preocupam com suas famílias. Eles se perguntam o que acontecerá com suas carreiras. Quando as pessoas têm medo, elas literalmente não conseguem ouvir ou pensar também. É muito mais difícil para eles obter informações importantes quando suas mentes estão cambaleando. Isso pode ser uma grande distração que prejudica a capacidade de sua equipe de se concentrar e permanecer produtiva… exatamente quando você mais precisa deles.
como ex-SEAL da Marinha, posso garantir que esta é uma razão fundamental pela qual nosso treinamento é tão difícil. Tudo o que você faz é fogo vivo, explosivos vivos. Quando você está se movendo dinamicamente pela casa de matar tirando alvos, esses não são espaços em branco que estamos atirando. Um passo em falso e as pessoas podem levar um tiro. Quando você está no deserto ou campos de Arkansas fazendo treinamento de guerra terrestre, você está correndo e atirando por dezesseis horas por dia. É quente, exaustivo e barulhento como o inferno. E quando você se cansa, erros podem acontecer. Mas o nível de intensidade serve a um propósito específico. Para prepará-lo para a guerra. Como diz o Ethos do SEAL da Marinha, ” treinamos para a guerra e lutamos para vencer.”
você não percebe o quão bem treinado e preparado você está até seu primeiro tiroteio. O treinamento é projetado para mitigar o medo e a fadiga para que você fique focado. Assim, você mantém a capacidade de se mover, atirar e se comunicar efetivamente como uma equipe – canalizando a tendência natural ao medo para uma agressão focada.Embora muitos americanos possam não ter percebido, 28 de dezembro de 2015 marcou o que o governo dos EUA chamou de fim oficial da guerra no Afeganistão. Essa guerra tem sido o conflito sustentado mais longo da história dos EUA – mas apesar dos anúncios de que o conflito formal acabou, a Guerra da América está longe de terminar. Essa distinção desconcertante-que as operações formais de combate acabaram, mas que os EUA ainda permanecem em um conflito armado – em muitos aspectos exemplifica o legado duradouro da política externa de Obama.Do Iêmen ao Paquistão, ao Iraque, à Síria e ao Afeganistão, o governo minimizou consistentemente suas ações – algumas reconhecidas e algumas encobertas – dizendo que as guerras (quase) acabaram, mantendo praticamente todas as potências de um país em guerra. Ou, como disse um jornalista baseado em Cabul, Matt Aikins, referindo-se ao Afeganistão: “um fim ‘formal’ para a guerra significa o início de uma guerra ‘informal’, sem objetivo ou fim, fundada na premissa de que não estamos mais em guerra.”
mas esses conflitos realmente acabaram? Algumas semanas atrás, o primeiro-ministro iraquiano declarou vitória sobre o ISIS em Mosul. Mas o que está ao virar da esquina? Mais lutas? Crise humanitária? Só se pode imaginar o nível de fadiga de batalha que muitos de nossos bravos homens e mulheres nas Forças Armadas experimentam. Mas, ao contrário de muitas organizações empresariais, os militares têm multidões de novos recrutas chegando todos os dias – energizados e prontos para levar a luta ao inimigo. Soldados experientes voltam à vida civil e o novo sangue assume o controle.Infelizmente, esse tipo de rotatividade pode ter um efeito prejudicial durante um esforço de transformação e para a cultura de uma empresa em geral. Então, como os melhores líderes e gerentes mitigam a fadiga da batalha, mantêm o medo à distância e mantêm a equipe engajada e energizada?
fazendo duas coisas: identificar e celebrar sucessos iniciais e criar experiências culturais que apóiem a visão e mantenham o trem da mudança no caminho certo.
aqui está um exemplo.
Allison, uma líder emergente visionária em uma empresa global de embalagens, acaba de ser promovida a vice-presidente de operações. Ela também foi nomeada para fazer parte da força-tarefa de transformação que está liderando a estratégia por trás da nova missão de re-branding da empresa. A visão é transformar sua percepção de marca interna e externa de ser “uma velha e chata empresa de embalagens” em um líder inovador do setor, com o objetivo de atrair novos clientes e novos talentos. A estratégia inclui tudo, desde uma série de aquisições e uma revisão nas operações até reformular completamente a aparência de sua marca. Basicamente, eles estavam se tornando uma nova empresa.Durante uma das primeiras reuniões da força-tarefa que Allison frequenta, ela decide observar, ouvir e aprender. A transformação só está em andamento há quatro meses, então haverá muito tempo para afirmar sua influência sobre o processo.
eventualmente, ela toca e perguntou sobre o plano geral, prioridades e quaisquer marcos iniciais que foram identificados como “frutas baixas.”O CFO, também um líder respeitado na empresa, lança algumas respostas bastante ambíguas sobre o plano de contratar uma grande agência criativa e algumas das melhorias operacionais que simplificarão seu centro de design de embalagens. Nenhum deles específico e sem limite de tempo.
“então, quem é responsável por cada uma dessas iniciativas e como eles saberão quando alcançaram alguns desses objetivos?”ela perguntou?
rapidamente ficou claro que nada disso havia sido claramente definido. A transformação que a empresa estava assumindo não era uma tarefa pequena de forma alguma e parecia que, embora tivessem a previsão de criar uma força-tarefa e líderes seniores influentes estivessem totalmente envolvidos, eles ainda não tinham um controle sobre como lidar com tudo isso. Trazer consultores estava sendo discutido, mas seria extremamente caro e o CEO não achava que o investimento valeria a pena.
“eu sei que só estive aqui alguns anos, mas alguém se importa se eu explicar as experiências que tive na minha última empresa? Ela perguntou.
“por todos os meios. Somos todos ouvidos!”disse o CFO.
“bem, estávamos enfrentando uma transformação muito semelhante que sabíamos que levaria pelo menos quatro anos. Realisticamente, sabíamos que provavelmente levaria mais tempo. Os líderes seniores reuniram uma força-tarefa semelhante a esta que incluía líderes seniores e uma sólida seção transversal de pessoas-chave em toda a empresa. Cerca de um ano após o esforço, fizemos alguns progressos, mas não tanto quanto esperávamos. Os evangelistas da mudança que não faziam parte da força-tarefa, mas promoviam ativamente o esforço em todas as fileiras, começaram a perder a esperança. Os cínicos gradualmente se tornaram mais encorajados pelas falhas percebidas.”Ela disse.
ela continua explicando que eles finalmente decidiram bombear os intervalos e fazer uma análise rápida do que não estava funcionando. Depois de fazer isso, a força-tarefa percebe que eles estavam fazendo mais progressos do que até mesmo eles perceberam. Se esse fosse o caso, isso significava que muitas pessoas na empresa também não poderiam saber quais eram as vitórias rápidas.
por quê?
porque durante o processo de planejamento eles não conseguiram identificar e até mesmo fabricar marcos iniciais específicos que poderiam ser alcançados e celebrados nos marcos de seis e doze meses. Ninguém tinha propriedade específica sobre vitórias em estágios iniciais que poderiam ser aproveitadas para contar sua história de progresso. Além disso, embora a empresa estivesse passando por uma revisão operacional e cultural completa, nenhuma experiência cultural mudou para corresponder à nova visão.
“espere, o que você quer dizer com experiências culturais?”um membro da equipe perguntou a Allison.
“pode ser quase qualquer coisa, desde reuniões de empresas e estratégias de comunicação interna até eventos externos e o plano de assentos. Qualquer experiência que apoie a cultura e a visão desejadas ou prejudique-a.”Ela respondeu.
a força-tarefa decidiu por unanimidade então e ali que eles tinham muito mais trabalho a fazer antes de seguir em frente. Esta seria uma longa batalha de mudança e eles precisavam estar preparados. As primeiras vitórias precisavam ser identificadas e comunicadas amplamente em toda a organização e novas experiências culturais necessárias para corresponder à sua visão de ser um líder inovador do setor.
histórias como essa não são incomuns e por que tantas transformações falham a longo prazo. Sem celebrar vitórias rápidas e criar ou mudar experiências culturais que apóiem a visão, as pessoas têm muita dificuldade em continuar a acreditar na missão. Então fadiga e medo se instalaram.
o propósito por trás da identificação e celebração de sucessos iniciais
identificar marcos iniciais e vitórias rápidas começa durante o processo de planejamento da missão. Se esses projetos não estiverem claramente definidos, o tempo limitado e de propriedade de pessoas específicas, as chances de celebrar os primeiros sucessos diminuem. Começa com perguntas simples como:
quais são nossas principais prioridades para os primeiros doze a vinte e quatro meses dessa transformação?
quais projetos-que mostrarão progresso mensurável-podemos planejar concluir na marca de seis e doze meses? Ou até mais cedo?
quem vai possuir esses projetos? Quem é responsável, responsável e informado?Qual será a nossa estratégia de comunicação interna quando atingirmos esses objetivos?Por exemplo, se um dos primeiros marcos Para criar maior eficiência é lançar um novo software de colaboração, divida esse projeto em micro-projetos que tenham datas de vencimento específicas. Designe um orçamento. Pesquisa. Custo. Seleção de ferramentas. Implementação e treinamento. Em seguida, comemore essas vitórias com uma comunicação alinhada do topo, além de contar histórias sobre as realizações. Reconheça as pessoas que fizeram isso acontecer. Em seguida, coloque métricas específicas para medir a eficácia da ferramenta. Veja os dados e relate o progresso.Estes são passos tangíveis e mensuráveis para mostrar o progresso da transformação. Isso remonta à diferença de papéis entre líderes e gerentes. Os líderes estão de olho na visão e no alinhamento que se segue sobre como chegar lá, enquanto os gerentes estão certificando-se de que esses tipos de projetos sejam feitos.
Então, quais são os propósitos por trás da identificação e celebração de sucessos iniciais?Primeiro, fazer isso valida a visão de transformação e dá à força-tarefa e aos evangelistas munição para apoiar seu argumento, mantendo os poderes que estão a bordo e fechando os opositores.
em segundo lugar, ele fornece o impulso necessário para lição Batalha mudar fadiga e mantém a equipe energizada. Quando as pessoas veem e ouvem sobre o progresso e entendem exatamente como esse progresso apóia o movimento para o sucesso, elas permanecerão emocionalmente conectadas à causa.Em terceiro lugar, como qualquer processo de gerenciamento de projetos, os primeiros marcos podem fornecer dados valiosos sobre o que está funcionando e como o plano pode precisar ser ajustado.
o propósito por trás da criação de experiências culturais que apóiam a visão
isso começa com o modelo de transformação orientado pela cultura sobre o qual escrevi anteriormente. Ao realizar a análise diagnóstica da cultura, identifique quais aspectos da cultura apoiam a visão, prejudicam a visão ou não adicionam nenhum efeito real de qualquer maneira. Então você precisa decidir o que precisa parar, começar a continuar.Por exemplo, eu estava falando com o CEO de uma grande empresa de manufatura que tinha uma visão renovada para melhorar a responsabilidade e a colaboração para apoiar planos de expansão rápida. Sua divisão R & d desempenharia um papel fundamental é a conclusão bem-sucedida da transformação. Mas quando você visita seus escritórios, tudo o que você vê é um oceano de cubículos com paredes altas e uma série de pequenas salas de conferências ao redor do exterior do espaço. Todos se sentam em suas mesas com fones de ouvido para fazer seu trabalho. Embora essa configuração de escritório seja bastante comum e funcione bem para muitas empresas, ela não parece se encaixar bem com uma visão de responsabilidade e colaboração.
perguntei – lhe se havia interesse e orçamento em transformar o espaço em algo que gritava colaboração. Relutantemente, eles decidiram criar um orçamento e contratar uma empresa local de design de escritórios. Dei-lhe algumas sugestões com base no que tínhamos feito numa das minhas empresas. O resultado foi incrível.
o Removido todos os cubículos antigos substituindo-os por uma rede de estações de trabalho que criou um ecossistema para Colaboração formal e informal. As pessoas poderiam realmente ver e falar uns com os outros sem usar o Google Chat para se comunicar com uma pessoa dois cubos mais! Todas as salas de conferências externas tinham grandes janelas de vidro-a colaboração tornou-se mais visível. Havia até uma grande sala de guerra cercada por paredes de vidro bem no centro do grande espaço. Em um canto era um espaço confortável sala de estar com sofás, Sacos de feijão, uma mesa de piquenique e TV de tela plana. A TV foi usada para transmissão ao vivo entre outros escritórios. As paredes foram repintadas e cobertas com trechos das novas declarações de cultura e visão. Foi incrível.Ao fazer isso, a empresa estava criando novas experiências culturais que apoiavam especificamente a visão de uma colaboração aprimorada. Não foi preciso muita interpretação para todos no escritório entenderem por que isso foi feito. Você pode sentir a nova vibração.Identificar e celebrar os primeiros sucessos e criar experiências culturais que apoiem a visão ajudará a mitigar a fadiga e o medo e a manter a equipe energizada.